45. Проблема стартовых установок лидера и сотрудников

Став лидером коллектива, вы должны обязательно составить план первоочередных действий, который должен в себя включать:

1. Время для неформальных бесед с каждым сотрудником.

2. Обсуждение долгосрочной перспективы их работы и целей, которые они перед собой ставят.

3. Возможности и методы обеспечения за вами «права давить».

Совершенно не важно, каким коллективом вы управляете. Будь то технари или люди сотрудники на заводе. Вы должны подготовить и обезопасить себя от возможных ситуаций. Работающий в небольшой фирме или в гигантской корпорации профессионал всегда инстинктивно противятся попыткам поставить его в положение управляемого. К примеру, компьютерных программистов отличает завышенная самооценка и обостренное чувство собственного достоинства.

Данное утверждение подтверждает высказывание профессора Массачусетского технологического института (MIT) Филипа Гринспуна: «Организация труда программистов стоит особняком. Эта категория сотрудников на любом административном уровне считает себя интеллектуально элитой…Одним из парадоксов является то, что наиболее слабые в профессиональном смысле специалисты часто мнят себя истинными гениями. Именно от них следует в последнюю очередь ждать поддержки то разумной стратегии, которая предложена кем-то другим. Что же касается действительно талантливых работников, добиться согласия в их среде тоже почти невозможно: каждый считает лучшей собственную идею и свои пути ее реализации». Поэтому необходимость в начальной стратегии действий – очевидна.

основные критерии стартового плана лидера:

1. Время для неформальных бесед

Каждую неделю уделяйте несколько часов дружеской беседе с каждым коллегой, желательно в неформальной обстановке. Не произносите громких слов, действуйте неторопливо, по плавной возрастающей.

Пусть такие беседы станут частью деловой обстановки. Проходя по коридору, можно просто заглянуть в кабинет, задать пору вопросов («над чем вы сейчас работаете», «могу ли я помочь»). Выполнять данное обещание начинайте немедленно: сотрудники должны видеть, что слова ваши не расходятся с делами. Обязательность руководителя является отличным примером.

Заглядывайте к коллегам как можно чаще. Разговоры от случая к случаю редко дают желаемый результат. Имейте в виду: скорее всего к вашим первым визитам люди отнесутся с известным скептицизмом, особенно если в прошлом они не замечали у вас подобной привычки. Взаимоотношения с коллективом окончательно сложатся тогда, когда ваши беседы с сотрудниками начнут приносить конкретные плоды. Члены группы должны понять: вы стремитесь установить контакт, а не произвести впечатление или подавить их своим авторитетом

2. Долгосрочная перспектива и цели

В большинстве преуспевающих компаний каждый сотрудник ведет себя так, будто действует по выверенному плану создания собственной карьеры. Он уже знает свою оптимальную цену на рынке профессиональных услуг, понимает, что именно выделит его из бесконечного ряда себе подобных и какие шаги необходимо предпринять для дальнейшего продвижения.

Ваша задача как наставника состоит не в том, чтобы дать членам группы детальный план движения вперед, а в том, чтобы каждый разработал его для себя сам. От вас требуется грамотно выстроить личную беседу: «Что конкретно, по-вашему, способно в течение нескольких лет повысить на рынке вашу цену как профессионала. Намерены ли вы совершенствовать свои знания и навыки в той или иной области? Если вы не будете пытаться объять необъятное, то, безусловно, станете настоящим экспертом. Выбор – за вами. Для достижения успеха требуется только умение сосредоточить усилия – поставить перед собой ясную цель и каждый день делайте шаг в ее направлении».

Применяя подобный подход, лидер кладет руки сотрудника на рычаги управления его личной карьерой. Таким образом, вся команда комплектуется сотрудниками, каждый из которых стремится к собственной цели, но строит свою тактику, исходя из общей стратегии и придерживаясь общих стандартов.

3. Право «давить»

Все мы по привычке оставляем списки предстоящих задач, которые, как правило, так и остаются невыполненными. Что нам мешает осуществить задуманное? Чаще всего – недостаток дисциплины и внешнего контроля.

На этот счет очень грамотно высказался Роберт Э.Гилберт, руководитель одной из старейших в Детройте юридической фирмы: «Для многих профессионалов суть проблемы заключается в том, что их действия – это слова. Профессионал зарабатывает на жизнь своим языком: он либо говорит, либо пишет. Однако в менеджменте действие – это прежде всего действие, и вам приходится ломать себя, бороться с укоренившейся за годы обучения и практической работы привычкой видеть в слове – дело. Отсюда вытекает моя главная задача: подвести группу к необходимости что-либо делать».

46)ВИДЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ               В современной теории управления персоналом представлено большое количество классификаций стимулирования. Наиболее полной, на наш взгляд, является классификация, предлагаемая вашему вниманию. НЕГАТИВНЫЕ СТИМУЛЫ •Замечания, предупреждения, выговоры; •Штрафы, возмещение убытков; • Понижения оклада, разряда, перевод на нижеоплачиваемую работу, понижение в должности; •Снижение премии, годового вознаграждения; •Перенос очереди на получение благ от организации; •Отказ в ссуде, кредите; •Перенос отпуска на неудобное время; • Общественное порицание; сатирические стенгазеты, листки; доска позора, анти-почета; вымпелы отстающих; звания «наоборот»; переходящие анти-призы и др.; • Угроза увольнения. МАТЕРИАЛЬНЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ СТИМУЛЫ • Переменная часть зарплаты, зависящая от выполнения конкретных показателей результата трудовой деятельности; •Доплаты и надбавки; •Целевые премии; • Повышение в должности. МАТЕРИАЛЬНЫЕ НЕДЕНЕЖНЫЕ (НАТУРАЛЬНЫЕ) СТИМУЛЫ •Жилье; •Автомобиль,гараж,стоянка;; •Диетическое питание; •Дефицитные товары; Телефон; •Ссуды,кредит; собственности организации; •Перевод в другую организацию; •Право сменить профессию в рамках организации; •Возможность обучения. ПАТЕРНАЛИЗМ (ЗАБОТА О РАБОТНИКЕ) • Опора на неформальные отношения (организация – единая семья, каждый работник – любимый член семьи); • Руководитель – почитаемый глава семьи, принимающий на себя ответственность за судьбы работников, за их проблемы и трудности; •Широкое использование натуральных стимулов и социальных благ; • Преемственность традиций; • Выращивание руководителей, ориентация на внутрифирменную карьеру.

МОРАЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ Основная функция – передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде: персонификация поощрения; удостоверение факта достижения и права владения стимулом; информирование среды общения; накопление информации в трудовой биографии, в истории коллектива, в семейной памяти; изменение статуса работника в социальной среде. 

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТИМУЛЫ

•Максимальная автономия в работе; •Самоконтроль качества и результатов работы; •Свободный распорядок работы, свободные дни; УЧАСТИЕ В СОВЛАДЕНИИ И УПРАВЛЕНИИ

•Участие в совладении: -Участие в прибыли; - Участие в капитале.

 СПОСОБЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ЭЛЕМЕНТЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ СО СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ РАЗЛИЧНЫМИ СТИМУЛАМИ

• Инструментальная мотивация. Негативные стимулы для инструментала нейтральны. Наверное, пословицу «собака лает, ветер носит» придумали именно люди с таким типом мотивации. Однако, это справедливо только до тех пор, пока негативные стимулы не связаны с деньгами. Наказание «рублем» - это уже существенно, но в этом случае, мы будем говорить уже о денежных стимулах, которые, собственно и являются базовыми для сотрудника с инструментальной мотивацией. Категорически запрещены к этому типу мотивации моральные стимулы и патернализм. Попробуем разобраться в причинах. Моральные стимулы (впрочем, как и патернализм) – это некое выделение сотрудника из общего ряда, повышение его самооценки. Самооценка для сотрудника с подобным типом мотивации выражается в деньгах. «Если я такой хороший, почему мне не повысить оплату?..» - этот вопрос – вполне естественное следствие повышения самооценки. Далее – возможны два варианта развития событий: первый заключается в повышении стоимости данного сотрудника для компании (здесь вопрос о действительной ценности этого сотрудника для компании). Второй вариант – после кратковременного неудовольствия от несоответствия внутренней самооценки и денежного эквивалента (уже устаревшего на данный момент), получаемого от компании – сотрудник пойдет искать это соответствие на рынке труда. • Профессиональная мотивация. Как уже упоминалось выше, базовыми стимулами для этого типа сотрудника являются организационные. Применимы денежные (мы помним, что это является для него материальной оценкой его профессионализма), моральные (людям, профессионализм для которых – одна из главных ценностей, подобное поощрение просто необходимо, это тоже является признанием профессионализма) и участие в управлении (очень важно, чтобы его мнение, как профессионала, играло значении в выработке и принятии решений). Натуральные стимулы нейтральны. А вот негативные запрещены по отношению к сотруднику с профессиональной мотивацией, поскольку негативная оценка влияет на его профессиональную самооценку и вызывает снижение трудового потенциала. Запрещен также патернализм, потому что профессиональная мотивация часто выражена у людей с родительской позицией. Забота о нем, как о ребенке, вызовет, с большой долей вероятности, глубокий внутриличностный конфликт, сопровождающийся переживаниями, связанными с потерей права выбора, права принятия самостоятельных решений, что для него очень важно. Это повлечет серьезное снижение активности в трудовом поведении.  • Патриотическая мотивация. Для сотрудника с патриотической составляющей во главе структуры трудовой мотивации базовыми стимулами являются моральные. Применимы негативные (ведь наши страхи лежат там же, где и ценности – страх потери ценности является стимулом к активизации трудового поведения). Также применимы натуральные стимулы и патернализм – как знак признания компании ценности этого сотрудника. Следует заметить, что для такого сотрудника нет запрещенных стимулов. • Хозяйская мотивация. По той же логике, что и для сотрудника с профессиональной мотивацией запрещены негативные стимулы и патернализм. Базовыми для этого типа трудовой мотивации являются участие в совладении и управлении. Денежные стимулы применимы, поскольку деньги для сотрудника с таким типом трудовой мотивации – это финансовый эквивалент степени его ответственности. А вот моральные и натуральные – нейтральны. Этот человек не будет активизировать свое трудовое поведение за похвалу (ведь он и сам знает себе цену). • Люмпенизированная мотивация. Как мы помним, человек с избегательной мотивацией движим, по большей части страхами и имеет пассивную жизненную позицию («халява, сэр…»). Поэтому базовыми стимулами для сотрудника с люмпенизированной составляющей во главе структуры трудовоймотивации будут негативные (это «кнут»), натуральные стимулы и патернализм (а это «пряник»). Нейтральными являются денежные стимулы (как часто руководителей удивляет то, что сколько не плати, трудовое поведение – не изменяется…). Нейтральны и моральные стимулы («хвалят – хорошо, не хвалят – не очень то и хотелось»). А вот организационные стимулы и участие в управлении категорически запрещены. Это связано с тем, что такие люди плохо подготовлены к любому типу ответственности, начиная со свободного графика работы (что само по себе предполагает высокую степень самоорганизации, а значит ответственности), до участия в разработке и принятии решений, связанных с управлением бизнесом.