1.2 Построение системы показателей на основе стратегической карты
Для успешного процветания организации, перед ней четко должны быть поставлены цели, которые она должна будет достигнуть. Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы. Миссией называют основную общую цель – четко выраженную причину существования фирмы. Миссия фирмы должна служить фактором привлечения клиентов, она должна показывать, какие потребности клиента фирма может удовлетворить наиболее эффективно. Ограниченное толкование миссии фирмы отрицательно сказывается на способности фирмы гибко реагировать на изменение требований рынка. Расширенное толкование миссии может существенно снизить продуктивность использования фирменных ресурсов и в конечном итоге – привести к утрате конкурентного преимущества и банкротству фирмы.
Стратегической целью ООО «Вектор Н» является завоевание и удержание лидирующей позиции среди проектных организаций нашего города, а также близлежащих городов.
Миссия ООО «Вектор Н» представляется в обеспечении заказчиков необходимой проектной документацией в максимально короткие сроки с избеганием большого числа ошибок.
Для ООО «Вектор Н» ключевыми факторами успеха можно считать:
качество проектной документации;
минимальные сроки;
минимальная цена;
Ключевые аспекты деятельности организации определены по таким направлениям, как финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация бизнес – процессов, обучение и развитие. Карта стратегических целей по каждому аспекту представлена на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Карта стратегических целей
Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Нельзя надеяться на осуществление стратегии, если ее невозможно описать простым и доступным способом. Стратегическая карта и представляет собой схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее из редко используемого документа в план действий. [4]
Из данной карты видно, что компания делает упор на качество своей продукции, тем самым повышая удовлетворенность клиентов, а также постоянно проводит обучение персонала, следовательно, стратегическая карта организации отражает выбранную стратегию. В приложении А приведем сбалансированную систему показателей, для того, чтобы оценить степень достижения стратегических целей.
1.3 Описание процедуры внедрения контроллинга в организации
Структура элементов контроллинга представлена следующими разделами:
Установление целей представляет собой определение качественных и количественных целей организации, а также выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.
Планирование – это превращение целей организации в прогнозы и планы. Первый шаг планирования состоит из анализа сильных и слабых сторон оранизации, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). Далее на основе этого разрабатывают сначала стратегию организации, а затем уже сам план. План позволяет организации оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. Планы могут разрабатываться как по всей организации в целом, так и по каждому подразделению в отдельности. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб организации в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям организации, насколько они стимулируют к действию, а также насколько реально их выполнение.
Управленческий учет является основополагающим элементом системы контроллинга в организации. Как правило само понятие контроллинга ассоциируется с понятием управленческого учета, но это не совсем верно: основная задача управленческого учета состоит в предоставлении релевантной информации для принятия управленческих решений; функции контроллинга гораздо шире, они включают в себя не только управленческий учет, но и планирование, контроль, координацию, а также выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Основная задача управленческого учета – служить информационной опорой для принятия управленческих решений. Именно с этой целью в управленческом учете применяются особые методы учета затрат.
Система информационных потоков является важнейшим элементом системы контроллинга в организации. Что касается самого процесса управления, то его зачастую рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия это и есть информация особого рода. [1]
Если руководитель владеет информацией, то он может осуществлять мониторинг всей финансово-хозяйственной деятельности организации:
отслеживать протекающие в организации процессы в режиме реального времени;
составлять оперативные отчеты о результатах работы организации за наиболее короткие промежутки времени;
сравнивать целевые результаты с фактически достигнутыми.
Контроль осуществляется на основании всей собранной информации. Контроллинг не тождествен контролю, контроль занимается фиксированием и оценкой уже свершившихся фактов в деятельности порганизации, а контроллинг нацелен на перспективу. А также необходимо отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции.
В систему контроллинга входят внутренние и внешние факторы, которые влияют на концепцию контроллинга, создаваемую в организации:
Рынок сбыта включает в себя существующих и потенциальных покупателе й услуг, а также существующих и потенциальных конкурентов.
Несмотря на то, что деятельность организации «Вектор Н» осуществляется только в г. Смоленске, она имеет большой ряд конкурентов, которые участвуют в торгах и аукционах из различных близлежащих городов (Воронеж, Тверь, Москва и т.д.).
Производственная программа представляет совокупность всех услуг, которые организация предлагает на рынке. Задача отдела контроллинга состоит в разработке системы информирования и отчетности, а также он должен построить системы информирования и планирования так, чтобы обеспечить возможность точного планирования прибыл и текущий ее контроль.
Услуги, которые предоставляет организация, не особо разнообразны и сконцентрированы в одной отрасли: «Проектирование автомобильных дорог».
Собранность организации оказывает решающее влияние на организацию контроллинга, структуру системы планирования, расчет затрат и системы отчетности.
Взаимосвязь факторов и требований к системе контроллинга в ООО «Вектор Н» изображена на рисунке 1.5. [7]
Рисунок 1.5 - Пример взаимосвязи факторов и требований к системе контроллинга в ООО «Вектор Н»
Размер организации. ООО «Вектор Н» небольшая проектная организация, с маленьким штатом персонала, целесообразно будет внедрить несколько сотрудников контроллеров, которые будут подчиняться директору. Новая организационная структура организации представлена на рисунке 1.6.
Рисунок 1.6 – Новая организационная структура
Внедрение контроллинга в организацию позволит реализовать организованный и своевременный сбор исходных данных, а также сбор необходимой дополнительной информации и с целью быстрой реализации проекта. Так как, одной из функций контроллинга в организации является анализ и управление затратами и прибылью, контроллеры должны иметь доступ к получению всей необходимой информации для составления вспомогательных рекомендаций вышестоящему руководству; предлагать и реализовывать процедуры сбора информации, необходимой для аналитических выводов и т.д. Чтобы не возникло конфликтов между отделом ПТО и специалистом-контроллером (общая функция – сбор информации и исходных данных), в организационную структуру они были добавлены отдельно (рисунок 1.6).
Исходя из того что, целью контроллинга является ориентация управленческого процесса на достижение всех целей, стоящих перед организацией, необходимо обеспечивать выполнение функций: координирующую, информационную и учетно-контрольную.
Основные задачи, которые реализует контроллинг, являются:
реализация концепции единой информационной системы;
система поддержки управленческих решений, связанных с планированием и контролем деятельности организации;
оптимизация и координация информационных потоков. [3]
Далее выделим центры финансовой ответственности. К материальному центру затрат относится ГИП, к производственным затратам отделы: ПТО и сметный отдел, где ответственным лицом является начальник сметного отдела, управленческими затратами распоряжается бухгалтерия и ОГП, а в сбытовом отделе, ответственный – начальник договорного отдела. Рассмотренные центры финансовой ответственности представлены в таблице 1.3.
Таблица 1.3 – Центры финансовой ответственности
Центр ответственности |
Подразделения |
Материальный |
ГИП (главный инженер проектов) |
Производственный |
ПТО (производственно-технический отдел) Сметный отдел |
Управленческий |
ОГП (отдел генпроектирования) Бухгалтерия |
Сбытовой |
Договорной отдел |
После выделения центров финансовой ответственности, определим их взаимосвязь с бизнес-процессами. Взаимосвязь представлена на рисунке 1.7.
Рисунок 1.7 – Взаимосвязь между выделенными бизнес-процессами и центрами финансовой ответственности в организации
Одним из наиболее эффективных методов внедрения контроллинга является поэтапное изменение информационных и управляющих потоков организации. Его применение означает последовательное проведение ряда шагов, эффективность каждого из которых можно оценить сразу после осуществления. В проведении данных мероприятий, условно можно выделить 4 этапа:
целеполагание;
внедрение управленческого учета и отчетности;
внедрение процедур планирования;
внедрение процедур и механизмов контроля.
На первом этапе целеполагание, определяются цели внедрения контроллинга в организации:
повышение конкурентоспособности организации (исследование имеющихся ИС);
повышение качества принимаемых решений;
выработка обоснованных критериев оценки эффективности работы отделов и специалистов;
упрощение взаимодействия отделов.
На втором этапе внедрение управленческого учета и отчетности решаются следующие задачи:
своевременное получение руководством текущей информации о деятельности организации (в удобном формате);
улучшение взаимодействия между отделами;
улучшение мотивации сотрудников;
увеличение скорости выполнения проектов.
На третьем этапе внедрение процедур планирования разрабатывается формат планов и заданий для различных отделений с привлечением руководства, а также, определяются методики составления планов. Планирование охватывает ключевые показатели деятельности организации, а также сбыт, бюджеты накладных расходов и нормативы издержек, прибыль и финансирования.
На четвертом этапе внедрение процедур и механизмов контроля необходимо тщательно оценивать те инструменты, которые будут внедряться, и сопоставлять сложность внедрения, необходимость получаемой информации и соответствие получаемой модели организации действительности.
Реализацией вышеописанных этапов внедрения контроллинга в организацию будут заниматься директор, ГИП и непосредственно специалист-контроллер. [2] Изобразим вышеописанные этапы на рисунке Б1 .
Далее разработаем сетевой график разработки системы контроллинга. Сетевой график представлен на рисунке 1.8.
Рисунок 1.7 – Сетевой график разработки системы контроллинга
Пояснения к рисунку 1.8
1-2 – Исследование системы учета затрат
1-3 – Исследование системы планирования затрат
1-4 – Повышение конкурентоспособности организации (исследование имеющихся ИС)
2-5, 3-5 – Выработка обоснованных критериев оценки эффективности работы отделов и специалистов
5-6 – Реализация деятельности по сбору и обработке фактической информации
4-7 – Предложение новых ИС
6-8 – Совершенствование/преобразование выработки обоснованных критериев оценки эффективности работы отделов и специалистов
8-9 – Своевременное получение руководством текущей информации о деятельности организации
7-10 – Внедрение ИС
9-11, 10-11 – Разработка предложений по оптимизации бизнесс-процессов
По сетевому графику видно, что общая продолжительность реализации внедрения контроллинга составляет 7 месяцев. Проведем анализ потребности в трудовых ресурсах с использованием диаграммы Ганта, представленной на рисунке 1.9.
Рисунок 1.9 – Диаграмма Ганта
Построим график использования трудовых ресурсов, представленный на рисунке 1.10.
Рисунок 1.10 – График использования трудовых ресурсов
Как видно из графика использования трудовых ресурсов, на первой стадии задействовано 3 сотрудника, один из которых контроллер и два сотрудника организации, которые смогут предоставить необходимую информацию для внесения соответствующих изменений