12. Модель жизненного цикла организации и. Адизеса (назначение, характеристика, возможности и трудности применения)

Л

13. Реализация изменений: причины неудач и условия успеха.

1. Отсутствие ясной цели перемен, неопределенность конечного результата.

Перед началом изменений инициаторы должны иметь четкие ответы на вопросы:

Как выглядит перемена, если она срабатывает? Можем ли мы подробно описать, в чем отличие новой ситуации от прежней?

Что нам даст каждое изменение, чего у нас нет сейчас? Как эти различия подкрепляют стратегию?

Какие будут последствия, если мы не обеспечим определенных перемен?

Как изменится конкурентное положение организации?

Как мы узнаем, что добиваемся желаемых перемен – существуют ли видимые вехи?

С помощью каких конкретных и достоверных показателей можно измерить достигнутые результаты?

2. Недостаток времени. Перемены происходят гораздо медленнее, чем можно представить. Для того, чтобы успешно осуществить перемены, организации часто необходимо прежде всего изменить ее культуру, т.е. преобладающую в организации систему норм, взглядов и представлений, а это – очень длительный процесс.

3. Недостаток энергии и настойчивости, особенно – со стороны руководства организации.

4. Недостаток ресурсов (на продвижение перемен) – особенно, если само изменение направлено на сокращение издержек.

5. Отсутствие необходимой координации, недостаточные или неверные контакты (люди теряют интерес к переменам).

6. Недостаточная компетентность инициаторов изменений

Неудавшиеся перемены обычно оставляют у работников впечатление, что их ответственность и нагрузка возросли, а выиграла же только прибыль организации. Перемены начинают пользоваться дурной репутацией: ожидают, что их темп ускорится, работники воспринимают их с растущим цинизмом, а результат ставят по сомнение.

Основные правила, соблюдение которых способствует повышению эффективности процесса изменений:

1) ключевая роль высшего руководства в управлении процессом изменения;

2) изменения должны основываться на ясном видении стоящей перед предприятием цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных действий, когда никто не понимает, зачем нужны изменения (если у вас десять целей, значит у вас нет ни одной);

3) четкое определение приоритетных областей осуществления изменений. Нецелесообразно вести наступление одновременно во многих направлениях, из-за этого ресурсы организации могут необоснованно и неэффективно распыляться;

4) обязанность предпринять то или иное действие и ответственность за его результаты должна лежать на определенном человеке. Учитывая первое правило, руководителем процесса изменений должен быть назначен кто-либо из высшего руководства предприятия, обладающий необходимой компетенцией и полномочиями;

5) все необходимые для изменения виды ресурсов и время должны быть спланированы заранее;

6) Заранее должны быть выявлены и тщательно проанализированы все движущие и сдерживающие изменение силы, основные источники и причины сопротивления;

7) должен быть разработан четкий план изменений с указанием основных этапов, задач, сроков их выполнения, необходимых ресурсов, ответственных лиц, схем координации действий, критериев оценки эффективности процесса и т.д. При этом план должен обладать значительной гибкостью и допускать возможность внесения в него корректив в связи с изменением ситуации;

8) подробное информирование всех сотрудников организации, и в особенности тех из них, кто будет непосредственно затронут данными изменениями, о необходимости изменения, его положительных последствиях как для организации в целом, так и для отдельных групп и индивидов;

9) создание системы мотивации участников изменений (с учетом их индивидуальных особенностей, положения и т.д.), привлечение людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений; постоянное информирование о ходе изменений и достигнутых успехах;

10) организация своевременной переподготовки кадров;

11) параллельное осуществление процессов планирования и внедрения изменений;

12) создание обратной связи и организация контроля за осуществлением изменений со стороны высшего руководства.