Глава 3. Движущие силы развития медиабизнеса

но поэтому дальнейшее развитие бизнес-моделей в медиаинду^ | будет обязательно учитывать и рост затрат на закупку авторских пра I возможные прибыли от их реализации^I. ^В>И I

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровой революции ft действие, которое оказывают цифровые технологии на бизнес-мод I современной медиаиндустрии, трудно переоценить. Суть вопроса I стоит в том, что бизнес-модели старых СМИ теряют эффективной I вследствие усиливающейся фрагментации, дробления массовой ауд^ЬI тории, вокруг которой прежде строилась экономика СМИ. Онлайн^ вые медиа комбинируют традиционные для медиаиндустрии источнц ки доходов — рекламу в интернет-СМИ, продажу цифрового контен^ I аудитории — с новыми, такими, как поминутная оплата трафика, Д_ОХО ды от электронной коммерции, продажа персональных данных клиен. тов (что к тому же не во всех странах имеет легальные основания), ак-1 тивное внедрение подписки на все виды медиаконтента. Подобная биз­нес-модель уже присутствует в сфере онлайн-музыки, где сегодня I благодаря ее становлению достигается значительный экономический I эффект.

От цифровой революции, оказавшей заметное воздействие на зву-1 козаписывающую индустрию, выиграли потребители, получившие воз-1 можность либо обмениваться музыкальными файлами, либо «арендо-1 вать» песни в базах данных за невысокую плату. Сама бизнес-модель I музыкальной индустрии начала меняться: контроль над записями из рук | звукозаписывающих мейджоров стал переходить в руки компаний, орга­низующих распространение. Первый яркий пример здесь — миниатюр­ный медиацентр iPod компании «Эппл» («Apple»), предлагающий пользователям относительно дешевый доступ к своим музыкальным коллекциям, а в более продвинутых моделях — и к видеофайлам, и к I кинофильмам. Последствия выхода на рынок iPod аналитики часто на­зывали революцией. Потребителям, слушателям это дало новые возмож­ности, увеличившие мобильность цифровой музыки, скачивать кото- I рую теперь стало возможным везде. Последняя модель мобильного те- I лефона от «Эппл» — iPhone позволила интегрировать неплохое качество мобильной телефонии с быстрым доступом в Интернет, позволяющим получать качественные звук и картинку. Неудивительно, что новые эле­менты бизнес-модели объединили доходы от мобильной связи с платой за все виды контента. Как будет развиваться эта инновация в будущем.

еясно, однако очевидно, что цифровая революция будет и в даль- I , определять изменения традиционных схем бизнес-моделей в Индустрии.

I ^Трансформация бизнес-моделеи музыкальной индустрии не огра- ивается только стратегией корпорации «Эппл». На рынке присут- I 'хвуют и другие компании-дистрибьютеры, организующие доступ пользователей к музыкальным файлам в новых формах. «МьюзикНет» I MusicNet», США) реализует продукцию традиционных мейджоров звукозаписывающего бизнеса —"«Уорнер» («Warner»), «Би-Эм-Джи» («BMG»), «И-Эм-Ай» («ЕМ1») — благодаря специальному программ­ному обеспечению. Так, оно позволяет выбрать любую форму месяч­ной подписки на музыкальные файлы. Конкурент «МьюзикНет» ком­пания «Прессплэй» («Pressplay») предлагает доступ к записям «Сони» («Sony»), «Вивенди» («Vivendi»), «И-Эм-Ай», а также независимых про­дюсеров. Его рыночная стратегия более агрессивна и выгодна потреби­телю. Компания комбинирует различные компоненты бизнес-модели: она предлагает гибкие условия «аренды» музыки, продает напрямую музыкальные файлы, дает возможность бесплатно проигрывать их на втором компьютере, разрешает пользователям обмениваться плей-лис- тами, бесплатно скачивать 30-минутные саундтреки и т.п. Многие ин­тернет-провайдеры музыкального контента активно развивают подпис­ку. одни предлагают прослушивание неограниченного количества песен за фиксированную ежемесячную плату, другие позволяют проигрывать свои файлы на нескольких разных носителях, третьи разрешают нео­граниченное скачивание даже в пиринговых сетях.

Большой интерес компании новых медиа проявляют сегодня и к такой услуге, как видео-по-заказу (VOD), поскольку это приносит су­щественные прибыли. Так, по оценкам крупнейшей компании «Тайм Уорнер» («Time Warner»), предлагающей услуги по прокату своих филь­мов, прибыль услуг по прокату DVD составляет 20 центов на каждый вложенный доллар, тогда как для VOD она уже сейчас оценивается в размере 60—70 центов на 1 доллар. Традиционный прокат видеокассет и DVD постепенно уступает место новой услуге. Конечно, говорить о зна­чительных изменениях, к которым может привести распространение V0D, еще рано, однако уже сейчас очевидно, что речь идет не о простой замене технологий, а о становлении новых форм потребления СМИ. Как и многие другие услуги новых медиа, VOD конкурирует сразу с не­сколькими СМИ, прежде всего с ТВ и кино, поэтому можно предполо­жить, что определенные преимущества, связанные с возможностью за­казывать по Интернету домой кинофильмы или сериалы хорошего ка-