Управление собой Синдром «менеджера-игрока»

Менеджеры должны управлять своим превращением из "исполнителя" в "руководителя", т.е. уметь сознательно отказываться от своих прежних ролей ради новых.

Начинающий менеджер, приступивший к выполнению новой работы, в течение некоторого времени будет мыслить категориями прежней работы, которые привели его к повышению в должности. Однако менеджер, который продолжает опираться на методы прежней работы, в действительности пренебрегает своими новыми управленческими обязанностями. Выраженный одной фразой, совет начинающему менеджеру может звучать так: "Исполняйте свою роль, а не предыдущую".

Управление своим временем

Звание менеджера накладывает на человека множество обязательств. Это вынуждает его управлять своим временем и распределять нагрузку.

Пять проблем менеджера по Джону Адеру

Один из теоретиков менеджмента Джон Адер сформулировал пять проблем, которые могут приводить к бесполезной трате времени. Можно сформулировать ряд полезных советов, позволяющих свести до минимума затраты времени:

1. Выделите один час в день для выполнения именно той работы, которую хотелось бы отложить.

2. Делегирование полномочий экономит Ваше время и развивает подчиненных. (см. далее).

3. Затрачивая незначительное время на регистрацию и упорядоченное хранение документов, Вы сэкономите гораздо больше времени, которое иначе уйдет на поиски нужных бумаг.

4. По поводу каждого совещания, которое Вы как менеджер собираетесь провести, следует задать себе следующие вопросы: что бы случилось, если бы мы его не провели? зачем мы собираемся? какова цель совещания? сколько времени оно должно длиться? кто должен присутствовать? каков оптимальный порядок его ведения? подходящее ли выбрано время? (см. книгу 2)

5. Ежедневная или еженедельная расстановка приоритетов поможет Вам в первую очередь выполнять самые неотложные задания, не теряя времени на менее срочные или менее важные работы. Проранжировать работы по срочности выполнения можно с помощью матрицы приоритетов , двигаясь по нанесенной на ней ломаной линии.(см. шпору).

Постановка целей

Все менеджеры, как начинающие, так и опытные, должны знать, чего от них ожидают. Без ясного понимания целей и задач жизнь на работе или вне ее превращается в последовательность не связанных между собой событий. Ваши цели и задачи должны вписываться в цели и задачи организации в целом.

Вас как менеджера постоянно подстерегает опасность увлечься решением сиюминутной проблемы за счет других, более важных. Поэтому классифицируйте свои работы по степени важности. Следует отличать работу, которая должна быть сделана сегодня, от работы, которая вообще должна быть выполнена, и, наконец, от работы, которая может быть выполнена после того, как со всеми другими делами будет покончено.

Удовлетворительное исполнение

Не всегда имеет смысл стремиться выполнить работу как можно лучше. Наоборот, нередко Вам как раз не следует выкладываться. Первый вариант выполнения какой-либо работы может показаться Вам не самым лучшим, но тем не менее Вы считаете его достаточно хорошим. Конечно можно улучшать выполненную работу, но это потребует времени. Потраченное дополнительное время может быть в ущерб другим делам и достигнутое улучшение, возможно, не будет стоить затраченного времени. Всегда следует решать для себя, какое ее исполнение можно считать удовлетворительным, чтобы воспользоваться правилом 80/20: на решение 80% задачи тратится около 20% времени, а на остальные 20% задачи - 80% времени. Часто время, потраченное на поиски чего-то "абсолютно правильного", может быть более эффективно использовано в других целях. (Правило 80/20. Представьте себе, что Вы рассыпали на полу сотню монет равного достоинства. Первые 80 монет Вы отыскали достаточно легко, но каждую следующую монету приходится искать все дольше и дольше. Расход времени на нахождение следующий монеты будет возрастать, и, возможно, наступит момент, когда стоимость затрачиваемого на поиск одной монеты времени превысит ее номинальную стоимость. Вы будете продолжать поиски, только если совсем не цените время.)

Эффективное делегирование полномочий

Иногда для снижения загрузки бывает правильнее не выполнять какую-либо работу, если это возможно. Очевидный способ высвободить время - уменьшить свою нагрузку путем эффективного делегирования полномочий. Это ни в коей мере не должно являться способом избавления от работ, которые Вам не хочется делать. Делегировать следует интересные и нетривиальные задачи, решение которых будет способствовать профессиональному росту подчиненных. Эффективное делегирование включает в себя три обязательных элемента: четкая постановка задачи; определение степени ответственности (или самостоятельности) в решении задачи; выбор подходящего метода контроля.

Помните, что Вы не можете делегировать ответственность: ответственность за выполнение делегированной работы лежит на Вас.

Делегирование работы означает предоставление подчиненному полномочий для решения задачи или принятия решения по своему усмотрению. Таким образом, Вам придется задуматься над следующими вопросами: могу ли я предоставить подчиненным возможность самим разбираться с этой проблемой или я обязан контролировать их? как я могу осуществлять контроль, не вмешиваясь в их работу? должен ли я решать этот вопрос единолично или это будет выглядеть диктаторством? если я попрошу их принять решение, будет ли оно достаточно хорошим? если я передам им слишком много обязанностей, не останусь ли сам без дела?

Обычно вопрос состоит не в том, делегировать или не делегировать работы своим подчиненным, а в определении объема делегируемых работ. В этой связи необходимо учитывать четыре важных фактора:

1.  качество результатов (насколько важно то, чтобы полученные результаты были не хуже, чем те, которые могли бы быть получены Вами или кем-то еще? будут ли результаты достаточно удовлетворительными? насколько серьезные последствия будет иметь возможная неудача? к чему приведут ошибки? как к этому отнесутся другие подчиненные?);

2.  индивидуальные способности подчиненных (чем большим опытом обладают Ваши подчиненные, тем меньше они нуждаются в надзоре с Вашей стороны. Если они достаточно развиты интеллектуально и компетентны, они, возможно, смогут самостоятельно справляться с делегируемыми задачами);

3.  взаимоотношения с подчиненными (чувствуют ли себя Ваши подчиненные комфортно или, наоборот, неловко в Вашем присутствии? являетесь ли Вы хорошим наставником или хорошим исполнителем? (Это не одно и то же.));

4.  время (сколько времени имеется в распоряжении у Вас и у Ваших подчиненных? чем больше Ваши подчиненные затратят своего времени, тем меньше будет затрачено Вашего времени. Если, например, у них сейчас есть время для обучения, то в следующий раз подобная задача будет решена с меньшими затратами времени.).

Контроль за выполнением делегированной работы: постановка задачи (если Вы не выделите время для ясного объяснения того, что Вы делегируете, Вы не в праве рассчитывать на то, что подчиненные, которым поручена эта работа, справятся с ней успешно. Вы также должны удовлетвориться в том, что эти работники правильно поняли, что им нужно сделать. Вы должны ясно объяснить: что необходимо сделать, как это можно сделать, когда необходимо закончить работу. Однако если Вы регулярно делегируете какие-то задачи одним и тем же работникам, первые два требования становятся не существенными); степень ответственности (возможно Вы пожелаете предоставить своим подчиненным полную свободу в выборе способов решения задачи или потребуете соблюдения некоторых ограничений. Например, Вы можете составить финансовую смету, в рамках которой должны удерживаться расходы, и оставить за собой эксклюзивное право санкционировать или запретить перерасход средств); метод контроля (возможно Вы пожелаете осуществлять жесткий контроль на начальном этапе, пока не убедитесь в том, что Ваши подчиненные в состоянии решить поставленную задачу без постоянного надзора. Вы можете потребовать проведения ежедневных или еженедельных совещаний, на которых Вы сможете оценивать достигнутый прогресс. Вы также можете потребовать, чтобы исполнители приходили к Вам после завершения определенных стадий работы, чтобы Вы могли обсудить с ними, как идет дело).

Размышления о стрессе

Одной из проблем менеджера являются стрессы, возникающие как у него самого, так и у его коллег. Стресс наступает тогда, когда, увлекшись решением проблем, работник исчерпывает запас энергии и оказывается неспособным выполнять свои обязанности. Развитие ситуации проиллюстрировано на рисунке.

Важно осознать, что подобное - переход от состояния подъема к состоянию полного изнеможения - может произойти с каждым. Очевидно, следует принять меры, чтобы Вы и те, кто работает под Вашим руководством, смогли избежать третьей, столь опасной стадии описанного процесса.

Приведем несколько советов относительно способов защиты себя и других от стресса.

1. Контролируйте себя. Одним из признаков приближающегося стресса является ощущение, что ситуация "выходит из-под контроля". Поздно призывать "взять себя в руки" человека, который потерял контроль над собой. Контроль необходим для того, чтобы не допустить такого положения. Поэтому планируйте каждый свой рабочий день и составляйте список работ, которые должны быть выполнены. Закончив очередную работу, вычеркните ее из списка и вознаградите себя, испытав чувство исполненного долга. Многое можно было бы сказать о распорядке дня. Обедайте в одно и то же время, последние полчаса каждого рабочего дня посвящайте анализу того, что произошло, и подготовке к следующему дню.

2. Раздумывая над факторами, влияющими на Вашу эффективность как менеджера, подумайте о людях и организациях, которые претендуют на Ваше время, деловую активность и способности. Как Вы намерены сбалансировать их претензии?

3. Наконец, серьезно обдумайте возможности отказаться от выполнения той или иной работы. Не упускайте случая отказаться от работы, если это действительно возможно. Не всякая работа стоит времени, на нее затраченного. Если же кажется, что Вам не дано права выбора "делать или не делать работу", постарайтесь добиться для себя такого права. Если выбора действительно нет и задания поступают одно за другим, сплошным потоком, воспринимайте это как сигнал об опасности. Если в подобной ситуации оказываются Ваши коллеги или подчиненные, будьте готовы вмешаться. Помните, что ни в коем случае нельзя допустить последней стадии - стресса.

Менеджмент в контексте новых обстоятельств. Менеджер ХХI века

Теоретические модели А.Файоля и Г.Минцберга, описывающие функции и роли менеджера, концепции Р. Стюарт носят универсальный характер, выдержали испытания временем и, очевидно, не потеряют своего значения и в будущем.

Однако конкретный характер работы менеджеров, ее специфика со временем претерпевают определенные изменения, их необходимо рассматривать в контексте сегодняшних противоречий, напряженности и изменений. Исследования последних лет позволили выявить основные тенденции изменений в организациях и соответствующих изменений в характере управленческой деятельности на границе ХХ и ХХI веков:

1. Авторитарный стиль руководства будет становиться все более и более непригодным.

2. Число уровней управления будет сокращаться.

3. Расширится практика делегирования полномочий подчиненным.

4. Оплата будет теснее связана с квалификацией и/или результатами.

5. Большинство работ будет выполняться межфункциональными командами.

6. Менеджеры вместо периодического тренинга будут обучаться непрерывно.

7. Менеджеры будут иметь географически рассредоточенный персонал, управление которым будет осуществляться с помощью новых информационных технологий.

8. Менеджмент будет сосредоточен в основном на управлении людьми.

9. Возрастет спрос на универсальных менеджеров, в то время как спрос на узких специалистов и специалистов, владеющих техническими навыками, снизится.

10. Будут широко использоваться внештатные сотрудники, работающие на контрактной основе, при сохранении в организации небольшого штата постоянных работников для ведения основного вида деятельности.

11. В своей деятельности организации будут уделять возрастающее внимание не только акционерам, но и более широкому кругу обладателей ресурсов, например, местным жителям.

12. Деятельность организаций станет менее диверсифицированной.

Из изложенного выше вытекают требования к знаниям и навыкам, которыми должен обладать менеджер ХХI века. Эти требования приводятся в порядке убывания степени их важности:

1. Стратегическое мышление (видение долгосрочной перспективы, широкий взгляд на вещи, предвосхищение событий и т.д.).

2. Реагирование на изменения и управление изменениями.

3. Ориентация на тотальное качество и удовлетворение потребителя.

4. Управление финансами (понимание роли и смысла основных финансовых показателей).

5. Создание условий для эффективной работы подчиненных.

6. Понимание роли информации и информационных технологий.

7. Словесное общение (логичность, убедительность и т.д.).

8. Знание организации (понимание сущности работы других отделов).

9. Оценка риска при принятии решений.

Резюмируя изложенное выше, следует отметить, что от менеджеров будущего века будет требоваться очень высокий уровень КОМПЕТЕНТНОСТИ и ЛИЧНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.