Книга 9. Организация: структура и сети связей. Структуры и сети связей

Для каждого менеджера необходимо понять важность своей работы, уяснить, каким образом его деятельность связана с общими целями организации, оценить пределы своего влияния в организации и сопоставить свои возможности с требованиями, предъявляемыми к нему этой организацией.

В настоящем и следующем разделах рассматриваются два важных фактора, влияющих на работу менеджера в организации, - структура и культура организации. В разделе "Структуры и сети связей" внимание будет сосредоточено на структуре организации.

До сих пор рассматривались способы повышения индивидуальной результативности менеджера, а также результативности его команды. В настоящем разделе внимание переносится на результативность организации в целом. Знакомясь с изложенными здесь вопросами, Вы должны помнить о том, что организации - это группы людей, собравшихся вместе для достижения определенных целей. Назначение организационной структуры состоит в том, чтобы объединить людей таким образом, чтобы результативность их совместной работы была максимальной.

Формальные организационные структуры

Структуры организаций, определяющие распределение работ и обозначающие область ответственности работников, весьма разнообразны. Некоторые структуры, например, традиционные бюрократические, являются очень жесткими, другие, наоборот, спроектированы так, чтобы способствовать гибкости и координации. Формальная, или официальная, структура организации оказывает сильное влияние на многие аспекты работы менеджера.

От структуры организации зависит: обладает ли менеджер достаточными полномочиями для самостоятельного принятия решений? сколько людей должно находиться в непосредственном подчинении менеджера? каков оптимальный уровень специализации персонала, непосредственно подчиненного менеджеру? насколько подробно должны быть определены обязанности подчиненных менеджеру работников? каковы должны быть коммуникации, связывающие менеджера с его подчиненными?

Выбор подходящей структуры для организации очень важен. Адекватная структура способствует повышению мотивации персонала, т.к. работники имеют возможность увидеть плоды своего труда и понять, как они связаны друг с другом. И наоборот, неадекватная структура вряд ли позволит организации работать хорошо. Однако, как правило, вопросы проектирования адекватной структуры организации находятся в компетенции высшего руководства. Поэтому в настоящем разделе рассматривается влияние существующих структур организаций на работу менеджеров, вынужденных воспринимать эти структуры как данность.

Крупная организация, в которой роли, функции и взаимоотношения сотрудников четко определены, ассоциируется обычно с термином "бюрократия".

Сущность бюрократии составляет концепция "законной и рациональной власти". Бюрократическим организациям присуща вера в то, что правила и законный порядок делают власть менеджеров легитимной. Бюрократические организации рациональны, поскольку они спроектированы, как хорошо работающие машины, для достижения определенных целей.

Термин "бюрократическая структура" тесно связан с трудами Макса Вебера, который полагал, что это наиболее эффективная структура организации, включающая в себя жизнеспособные системы координации и контроля. Несмотря на апологетику Вебера, термин "бюрократия" для многих людей превратился в синоним неэффективности, волокиты и застоя. Однако, как будет показано в этой книге, бюрократические структуры и сегодня сохраняют право на существование и являются для многих организаций наиболее адекватными и подходящими.

Определение организационной структуры (по Лори Муллинз)

Лори Муллинз дает следующее определение организационной структуры:

Структура - это система взаимоотношений между должностями и людьми в организации. Назначение структуры заключается в распределении работ между членами организации и координации их действий, направленных на достижение общих целей организации. Структура определяет задачи и ответственность работников, рабочие роли и взаимоотношения, а также коммуникации между ними.

Структура позволяет осуществлять управление и служит основой порядка и дисциплины, благодаря чему действия организации могут планироваться, организовываться, направляться и контролироваться.

Если структура организации соответствует определению Л. Муллинз, то она непосредственно влияет на Вашу деятельность менеджера, контролирует Вашу работу, сдерживает ее и, возможно, даже мешает ей. Опираясь на это определение, можно проанализировать структуру Вашей организации двумя различными способами. С одной стороны, организационная структура - это продуманная ее создателями система связей, обеспечивающая достижение определенных целей. С другой стороны, организационная структура - это внешняя данность, ограничитель и источник давления.

Вам может казаться, что Ваша организация вообще лишена структуры. Обычно такой точки зрения придерживаются члены гибких, слабо регламентированных организаций или коллективов. Однако нетрудно обнаружить, что и в таких организациях определенные люди выполняют определенные работы и разные люди имеют различные обязанности. Это структура де-факто. На приведенном рисунке показано, какими бывают структуры организаций, которые на первый взгляд могут показаться вовсе не имеющими структуры. Ясно, что термин "структура организации" разные люди понимают по-разному.

Терминология теории организационных структур

Структуры организаций наиболее удобно описывать с помощью структурных схем. Это наиболее распространенный способ. На этих схемах можно указать линии отчетности, коммуникации, рабочие группы, уровни руководства и области ответственности.

Таким образом, структурная схема является средством наглядной демонстрации официальной структуры организации и может быть использована для того, чтобы проиллюстрировать связи между отдельными командами, отделами и подразделениями. Для анализа и описания этих связей разработана специальная терминология.

Начнем с определения следующих понятий: объем управления, иерархия: вертикальные и горизонтальные организации, централизация и децентрализация, специализация, регламентация, единоначалие и двойное подчинение, коммуникации.

Объем управления

Этим термином обозначается количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру или супервайзеру. На рисунке показана структура финансового отдела, насчитывающего десять сотрудников, трое из которых непосредственно подчинены финансовому директору. В этом случае можно сказать, что объем управления финансового директора равен трем, хотя финансовый директор несет ответственность за работу всего финансового отдела. Цифры в скобках указывают объем управления каждого работника финансового отдела.

Каков оптимальный объем управления? Урвик полагал, что это зависит от степени взаимосвязанности заданий подчиненных.

Задания двух работников называются взаимосвязанными, если один из них не может закончить свою работу до того, как другой выполнит определенную часть своей работы. Взаимосвязанность работ, выполняемых подчиненными, делает управление более сложным по сравнению со случаем, когда выполняемые подчиненными задания полностью независимы.

Менеджер с большим объемом управления при высоком уровне взаимосвязанности заданий своих подчиненных может испытывать перегрузки, переутомление и стрессы. Более того, такой менеджер, вероятнее всего, будет плохо исполнять свои обязанности, а его подчиненные будут испытывать недостаток его внимания, и именно тогда, когда они особенно будут нуждаться в нем. Это может привести к возникновению у них чувства своей ненужности. По существу возникнет опасность потери менеджером контроля над подчиненными. Наоборот, менеджер с неадекватно малым объемом управления может почувствовать себя обделенным, от ощущения праздности и скуки он может начать слишком много уделять времени мелочному контролю над подчиненными, что может вызывать у них раздражение.

Иерархия: вертикальные и горизонтальные организации

Совокупность слоев или уровней управления образует иерархию. Это наглядно демонстрируется структурной схемой организации, в верхней части которой указываются должности высших руководителей организации, а в нижней - должности их непосредственных подчиненных и т.д.

Количество уровней управления тесно связано с объемами управления. Если размер организации остается неизменным, а объемы управления у менеджеров увеличиваются, следствием этого явится уменьшение количества уровней управления. Уменьшение количества уровней управления организации означает, что из ее иерархической структуры исключены один и более промежуточных уровней.

Организации, имеющие много уровней управления, называют вертикальными; организации с малым количеством слоев управления называют горизонтальными.

Многослойность структуры удлиняет коммуникации и приводит к чрезмерной бюрократизации управления. И, наоборот, чем более горизонтальной является организация, тем быстрее она может меняться и быстрее реагировать на потребности все более динамичного в последнее время делового окружения. И, наконец, большие объемы управления в горизонтальных организациях заставляют менеджеров делегировать полномочия своим подчиненным.

В наши дни вертикальные организации имеют плохие отзывы. Они воспринимаются как некие гигантские монстры - неэффективные и излишне бюрократизированные. Однако большое количество уровней управления бывает продиктовано необходимостью, когда, например, приходится намеренно ограничивать объем управления менеджеров, чтобы приблизить их к своим подчиненным. В вертикальных организациях существует специфический фактор мотивации менеджеров: чем больше уровней управления, тем больше возможностей для служебного продвижения нижестоящих менеджеров и их подчиненных.

Некоторые достоинства централизации и децентрализации принятия решений

Объем власти и полномочий, которыми обладает менеджер на любом уровне, зависит от того, в какой степени власть в его организации централизована или децентрализована (иногда слово "делегирование" подменяется словом "децентрализация"). Когда власть централизована, принятие и реализация решений может затягиваться, поскольку менеджеры всякий раз должны получать одобрение высших руководителей организации. Еще один недостаток централизации заключается в сужении функций, выполняемых каждым отдельным менеджером. В то же время централизация власти способствует взаимной согласованности принимаемых решений и сфокусированности их на общих целях организации. На практике большинство организаций придерживаются смешанного подхода: централизация наряду с децентрализацией.

Оборотной стороной централизации являются потенциальная опасность воцарения в организации духа бюрократизма, возможное замедление работы и выполнение ненужной работы. В последнее время преобладает тенденция децентрализации управления. Сложность современного оборудования и высокая квалификация персонала, необходимая для выполнения многих видов работ, - это еще две причины, по которым права на принятие многих решений лучше всего делегировать исполнителям.

Централизация и децентрализация (делегирование полномочий) - оба эти метода применяются организациями для сохранения контроля над принятием решений. При централизованном принятии решений руководители высших уровней "спускают" вниз готовые решения. При децентрализованном принятии решений полномочия на принятие решений передаются вниз, как можно ближе к самим проблемам.

Интересные особенности поведения людей в организациях обнаруживаются в то время, когда организации оказываются в кризисе. Почти все без исключения организации, попав в кризис, быстро централизуются. В условиях кризиса организация сталкивается с новыми для себя обстоятельствами, требующими незамедлительных действий. В такие периоды люди начинают нуждаться в руководстве, они становятся более послушными, т.к. понимают необходимость отказа от личных амбиций ради более существенных ценностей.

Специализация

Этот термин связан с диапазоном обязанностей, выполняемых отдельными работниками. Следует различать специализацию, основанную на знаниях, и "рутинную" специализацию. Основанная на знаниях специализация проистекает из необходимости использовать работников, обладающих специальными знаниями и навыками или даже являющихся экспертами в своих областях. Такие эксперты обладают обширными знаниями в сравнительно узкой области и обычно привлекаются для решения нерутинных и очень трудных задач. Можно указать две общие ситуации, оправдывающие наем специалистов:

Когда организации требуется осуществление какой-либо деятельности работниками, обладающими новыми навыками, методиками, знаниями, но которыми имеющиеся в ее распоряжении работники не могли овладеть в процессе выполнения ими своих обязанностей.

По мере роста организации ее деятельность усложняется, что приводит к необходимости повысить уровень специализации, но, кроме того, ведет к усложнению работы менеджеров.

Вместе с тем может быть использована рутинная специализация, которая представляет собой разбиение рабочих заданий на более простые элементы. Она применяется в том случае, когда работа заключается в выполнении последовательностей простых повторяющихся операций, и типична для производственных цехов и канцелярий.

Регламентация

Работа должна быть четко определена (или регламентирована). Деятельность, основанная на четкой регламентации обязанностей работников, обладает рядом преимуществ. Некоторые из них перечислены ниже: четкая регламентация заставляет менеджеров тщательно продумать, как вписывается труд каждого работника в общие усилия организации; устранение неопределенности способствует проявлению энергии и инициативы работников, которые в противном случае они могут опасаться проявлять; облегчается оценка производительности и качества работы каждого работника; облегчается координация усилий отдельного работника с усилиями остальных .

Возможны ситуации, в которых слишком жесткая регламентация работы может оказаться вредной. Например: в малой организации, где каждый работник должен быть готов подменить другого; когда строгое разграничение обязанностей приводит к значительному увеличению объема административной и канцелярской работы и, следовательно, к неоправданному росту затрат; когда особенно необходима гибкость в работе; когда организация претерпевает изменения.

Отсюда следует один очень важный момент, касающийся связи регламентации с централизацией. Организация должна найти оптимальный уровень самостоятельности в принятии решений, которую следует предоставить отдельным работникам или самоуправляемым командам.

Единоначалие и двойное подчинение

Обычно желательно, чтобы каждый работник имел одного непосредственного начальника. Это известно как принцип единоначалия. В условиях единоначалия людям легче понять, что от них ожидается. Двойное подчинение зачастую приводит к недоразумениям. Представьте себе ситуацию, когда системный аналитик работает под началом двух директоров. Один из них просит его разработать систему отчета о продажах, в то время как другой требует создания новой системы отслеживания расходов. Оба директора рассматривают свое задание как приоритетное. Что в таком случае должен делать аналитик? Однако важно понимать, что в некоторых ситуациях подчиненность работника нескольким руководителям может иметь свои достоинства.

Возможно, главный недостаток безусловного следования принципу единоначалия заключается в том, что это мешает организации быстро реагировать на изменения обстоятельств. Однако даже в жестких бюрократических структурах между членами организации существуют неформальные связи, наличие которых означает, что многие работники работают более чем на одного человека.

Коммуникации

Минцберг утверждает, что в обязанности менеджера входят "поиск информации, обработка (в частности, принятие на ее основе решений) и дальнейшее распространение". Из этого следует, что структуры организаций должны быть построены таким образом, чтобы облегчать передачу информации. Например, целесообразно объединить в группу людей, характер работы которых заставляет их регулярно общаться друг с другом. Такое объединение будет способствовать сотрудничеству и уменьшит вероятность дублирования.

Типы организационных структур

По существу структура организации может принимать одну из двух форм: она может быть либо традиционной иерархической структурой, группирующей персонал по функциям, товарам/услугам или географическому положению, либо структурой, имеющей множественность линий подотчетности, каковыми являются проектные команды или матричные структуры. Следует учитывать, что любая структура организации рано или поздно перестает быть адекватной. Развитие информационных технологий и возрастающая ответственность за удовлетворение нужд потребителей - это только два из множества факторов, под действием которых изменения структуры становятся неизбежными. Как уже отмечалось, оптимальные уровни централизации и специализации зависят от конкретных условий и, следовательно, изменяются со временем. Какая бы структура ни сформировалась в организации, она всегда наряду с достоинствами имеет и свои недостатки.

Структура организации должна соответствовать и ее внешнему окружению, рынку, потребителям. И в любом случае структура организации должна соответствовать ее общим целям, то есть тому, ради чего эта организация существует.

Функциональные структуры

Разделение персонала на группы зачастую основывается на функциональном принципе. Это объясняется тем, что работники, занятые одной функцией, должны постоянно общаться друг с другом. Конечно, всем этим людям необходимы контакты с работниками других служб компании, но чаще всего им придется обмениваться информацией с коллегами, поэтому представляется целесообразным объединение их в один отдел.

Функциональным структурам, однако, свойственны следующие недостатки: сотрудники каждого отдела являются специалистами в одной области и редко когда являются универсалами; на всех ступенях карьеры работники занимаются узким кругом специальных вопросов, что может помешать им видеть общие проблемы, с которыми сталкивается их организация; интересы отдела могут стать для работников важнее интересов организации в целом; многие работники за все время работы в организации могут ни разу не встретиться с внешними потребителями.

Матричные организационные структуры

Сторонники матричных структур утверждают, что эти структуры соединяют в себе преимущества функциональных структур и структур по типу продукта/услуги. Матричные структуры можно рассматривать как функциональные структуры с постоянно действующими проектными командами.

В матричной структуре каждый работник имеет двойную подчиненность - он подотчетен начальнику своего функционального подразделения и проектному менеджеру (менеджеру, ответственному за выпуск определенного продукта или предоставление услуги, или региональному менеджеру и т.д.). Отличие матричной структуры от функциональных структур с проектными командами заключается в том, что двойное подчинение является не временным, а постоянным.

Матричные структуры порождают целый ряд проблем. Во-первых, руководителям по двум линиям отчетности, по-видимому, придется регулярно встречаться для того, чтобы согласовать график работы каждого из их общих подчиненных. Существует опасность, что у подчиненных может возникнуть ощущение, что ими манипулируют, результатом чего станет ослабление мотивации. Во-вторых, персонал может ощущать дискомфорт из-за изменчивости и неопределенности, присущих матричным структурам. Практика показывает, что матричными структурами очень трудно управлять. Муллинз (Мullins, 1993) пишет: "Двойная подчиненность приводит к путанице и конфликтам: избыточность каналов связи порождает информационную путаницу и дублирование обязанностей, что в конечном счете ослабляет личную подотчетность".

Структуры по типу продукта или услуги

Многие организации, особенно крупные, предпочитают объединять между собой работников, ответственных за выпуск одного вида продукта или предоставление одного вида услуги. Структуры по типу продукта или услуги обладают рядом преимуществ: они способствуют лучшему учету нужд потребителей при создании товаров/услуг и более высокой мотивации персонала. Однако при этом возникает опасность обособления подразделений организации, которыми становится трудно управлять. Можно натолкнуться на высказывание типа: "Мы знаем, чего хочет потребитель, - не вмешивайтесь!"

Структуры по географическому признаку

В структурах этого типа работники объединяются в группы по принципу единства географического расположения: подразделения создаются для отдельных регионов, стран или целых континентов. Особенно велики преимущества этого подхода для транснациональных компаний, поскольку обслуживаемые ими рынки в разных странах обычно существенно отличаются друг от друга и нужды потребителей лучше всего изучать на местах. Языковые и культурные различия, являющиеся естественными препятствиями для обмена информацией, служат дополнительным обоснованием географического принципа группирования работников. В то же время организации, структурированные с учетом географического расположения, могут столкнуться со следующими трудностями: информационные потоки между сотрудниками разных подразделений могут оказаться проблематичными и дорогостоящими; возможно дублирование работ подразделениями в разных регионах - особенно в службах поддержки: финансовой, кадровой и компьютерной.

Проектные команды

В проектные команды включаются сотрудники из различных подразделений организации. Команда организуется только для осуществления проекта (и на время выполнения этого проекта), и ее члены могут работать в ней как полный рабочий день, так и неполный. Структура организации с проектными командами проиллюстрирована на рисунке. Каждый член проектной команды имеет двойную подчиненность: он подчинен руководителю своего функционального подразделения и руководителю проекта. Двойное подчинение может породить ряд проблем:

1)Нарушается принцип единоначалия. Однако на практике последствия этого нарушения обычно не слишком серьезны. Член проектной команды продолжает подчиняться начальнику своего функционального подразделения и заботиться о своем карьерном росте (т.е. о таких вопросах, как зарплата, продвижение по службе и т.д.), внося определенный вклад в работу своего подразделения. Вместе с тем член проектной команды отчитывается перед руководителем проекта по всем вопросам, связанным именно с этой работой.

2)Если работники все свое рабочее время отдают работе в проектной команде, то их реинтеграция в функциональное подразделение после завершения проекта может оказаться затруднительной. По этой причине многие работники сопротивляются включению их в проектные команды, видя в этом помеху своему карьерному росту.

Смешанные организационные структуры

В реальной жизни организации непрерывно эволюционируют и при необходимости вносят изменения в свои структуры. Этот процесс приводит к образованию сложных структур, отвечающих требованиям момента. Чаще всего на практике встречаются смешанные структуры, объединяющие черты функциональных структур и структур по типу продукта/услуги.

Распознавание структурных проблем

Обладая необходимыми знаниями в области управления, менеджер может выявить проблемы, вызванные неадекватной структурой организации. Рассматривая структуру организации, мы неизбежно сталкиваемся с дилеммами, поскольку структура организации может строиться на принципах, в равной мере справедливых, но противоречащих друг другу. Например, полезной может быть как централизация (упрощается контроль), так и децентрализация (поощряется инициатива). Подобного рода конфликт существует между порядком и предсказуемостью, обеспечиваемыми формальными процедурами, и гибкостью, обеспечиваемой автономностью работников. Таким образом, создание адекватной структуры организации требует поиска баланса между равнозначными, но противоположными принципами.

Осознание того, что любая структура организации содержит в себе противоречия, и что нарушения баланса как раз и являются причинами структурных проблем, должно помочь Вам выявлять указанные проблемы. Необходимо подчеркнуть, что любая структура - это компромисс, и ни одна из них не может быть совершенной. Это, в частности, означает, что может оказаться нелегким делом определить, насколько серьезно следует реагировать на обнаруженные симптомы структурных проблем: вполне возможно, что они относятся к тем неудобствам, с которыми мы должны мириться.

Симптомы структурных недостатков

Существует целый ряд проблем, возникающих вследствие неадекватной структуры организации. В частности, упоминались проблемы, порождаемые слишком большим объемом управления, или проблемы, возникающие у членов проектных команд. Вместе с тем структурные проблемы обычно очень нелегко распознать. Как правило, мы видим только проявление симптомов: например, нервничающего инженера, утомленного супервайзера или испытывающего стресс секретаря.

Джон Чайлд предложил список симптомов, или "последствий структурных недостатков". В действительности структура любой организации имеет свои недостатки. Весьма вероятно, что Вы лично мало что можете сделать для устранения замеченных Вами дефектов структуры организации, но в любом случае Вы должны иметь их в виду, общаясь с другими членами Вашей организации. В то же время это может послужить сигналом о недостатках в структуре Вашей команды или группы, которые Вы, по-видимому, можете устранить.

Низкий уровень морали

Решения выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и правилами.

Работникам неясно, что от них ожидают и как может быть оценен личный вклад каждого.

Работники испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения приоритетов.

Работники перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие.

Решения принимаются медленно и некачественно

Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения (возможно, из-за избыточного числа управленческих уровней).

Люди, принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусмотрены средства координации их деятельности.

Люди, принимающие решения, перегружены работой, т.к. не делегируют полномочия своим подчиненным в должной мере.

Отсутствуют адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.

Конфликты и отсутствие координации

Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей политикой организации, относительно целей и приоритетов.

Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие как создание команд, или другие механизмы связи. Непосредственные исполнители работ недостаточно мотивированы или отстранены от планирования этих работ.

Темпы роста затрат (особенно административных) опережают темпы инфляции

В организации слишком много "боссов" и мало исполнителей.

Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности и приводят к раздуванию административного персонала.

Организация не способна новаторски отвечать на изменение обстоятельств

Отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешнем окружении и поиск финансирования для нововведений.

Нововведения и планирование изменений не находят надлежащей поддержки руководства.

Отсутствует координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и работников, способных удовлетворить потребности этих рынков (например, отсутствует координация между работниками отдела сбыта и работниками отдела развития).

Альтернативный взгляд на организационную структуру

Альтернативная точка зрения на структуру организации представлена в книге Гарета Моргана, цитаты из которой приводятся ниже:

Итак, мы рисуем схемы, когда нам необходимо описать структуру организации. Мы переворачиваем структурную схему "вверх ногами", если чувствуем, что слишком обюрократились или отдалились от своих потребителей. Мы уменьшаем "высоту иерархии" организации, т.е. убираем промежуточные уровни управления, чтобы ускорить процесс принятия решений. Мы "сжимаем" организацию и удаляем отдельные элементы с целью сократить издержки и накладные расходы. Мы формируем матричные структуры, чтобы согласовать интересы проектов и функциональных подразделений. Мы образуем самоуправляемые команды, если желаем добиться более активного участия наемных работников в управлении организацией. Таким образом, любая реорганизация находит отражение в изменениях структурной схемы организации - добавляются или исключаются квадратики, сплошные линии заменяются пунктирными и т.д.

Таким образом, структурные схемы организации, схемы информационных потоков, системные диаграммы и другие инженерные средства графического описания механизмов представляются нам достаточным инструментарием для систематизированного управления организацией. Между тем эти средства работают лишь тогда, когда мы решаем рутинные задачи с низкой степенью неопределенности.

Однако в результате развития информационных технологий мы оказались в эйнштейновском мире, в котором старые организационные формы и структуры растворяются и временами становятся невидимыми, так что старые подходы перестают работать.

Организация может действовать как единое целое, несмотря на то что ее работники удалены друг от друга на большие расстояния. Организация может осуществлять одновременные акции во всем мире. Организация может преодолевать традиционные барьеры в пространстве-времени, непрерывно видоизменяясь путем перестройки связей благодаря коммуникациям, работающим в режиме "реального времени". В результате пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам.

Комментарий

По-видимому, главным в том, о чем говорит Морган, является призыв отказаться от усеченного взгляда на организационную структуру, когда считают, что структура есть лишь графическое изображение распределения ролей в организации. Несмотря на подобную критику, структурные изменения организации все еще принимаются многими за панацею от всех бед: "Измените структуру - и все исправится само собой!" На практике, однако, структурные перестройки организаций зачастую приводят к тому, что люди выполняют прежние обязанности, а изменяются лишь названия их должностей и структурные схемы, висящие на стенах их офисов. Вышеизложенное вовсе не означает, что изменение структуры организации вообще бесполезно. Наоборот, они могут оказаться совершенно необходимыми, но только тогда, когда причиной возникших проблем действительно является неадекватная структура организации.

Неформальные структуры

В любой организации наряду с официальной структурой существуют неофициальные, неформальные структуры, также влияющие на коммуникации, контроль, распределение власти и т.д. Они также включают в себя неформальные политические структуры и структуры карьеры. Как правило, эти неофициальные структуры оказывают более сильное влияние на результативность работы как отдельных сотрудников, так и организации в целом, нежели официальная структура.

В своих исследованиях Том Бернс, в частности, полагает, что организационная структура предназначена не только для правильного распределения работы и установления управленческого контроля (об этом речь шла в предыдущем разделе). Особенную важность имеют также политические и карьерные структуры, неизбежно взаимодействующие с официальной организационной структурой.

Механистические и организмические структуры

Исследования показывают, что не существует идеального распределения обязанностей в организации, как не существует и идеальной организационной структуры: организация должна выбирать структуру, адекватную внешним и внутренним обстоятельствам. С изменением обстоятельств, следовательно, должна изменяться и организационная структура. Это верно как для организации в целом, так и для отдельной команды или подразделения в частности. Внесение небольших поправок в организационную структуру представляется естественной реакцией на изменения обстоятельств.

Положение о том, что организация должна быть способна постоянно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, представляет собой основу так называемого ситуационного подхода к организационной структуре. Этот подход существенно отличается от традиционного подхода, оперирующего такими понятиями, как объем управления, централизация и т. д.

Если высшие руководители организации, формирующие ее политику, руководствуются застывшими представлениями о том, сколько уровней управления должна иметь организация или каким количеством подчиненных в состоянии управлять менеджер, то такая организация рискует оказаться лишенной гибкости, необходимой для успешного ведения дел. При этом возникает опасность, что полезные идеи, энергия и энтузиазм работников окажутся невостребованными, и организация будет слишком медленно реагировать на внешние изменения.

Том Бернс разделил организации на два типа по их реакции на изменяющиеся внешние и внутренние условия - механистический и организмический.

Механистический тип организации

Механистический тип организации приспособлен к относительно стабильным условиям. Управленческие задачи в такой организации разделены по направлениям, в рамках которых каждый сотрудник выполняет четко определенные, предписанные ему функции. Существует четкая иерархия контроля, а ответственность за всю информацию и координацию почти полностью сосредоточена на вершине иерархии. Особую роль играет "вертикальная" связь (т.е. между подчиненными и руководителями), а также лояльность фирме и послушность руководству. Этот тип довольно близко соответствует рационально-легальной бюрократии Вебера.

Организмический тип организации

Организмический (также называемый органическим) тип организации приспособлен к нестабильным условиям, когда все время возникают незнакомые задачи, которые не могут быть разделены и распределены между существующими специализированными ролями, поэтому требуется непрерывная настройка и переопределение индивидуальных задач. Большое значение придается расширенным, а не ограниченным знаниям как условиям развития. Взаимодействие и связь (преимущественно в виде информации и советов, а не распоряжений) существует между всеми уровнями, что необходимо для работы. Работники более активно участвуют в достижении целей организации в целом. В таких системах не используются нормы, определяющие точные функции и ответственность сотрудников; часто они просто отвергаются как препятствующие эффективному функционированию организации. При этом исследования Тома Бернса показали невозможность легкого превращения механистических систем в организмические.

Причина в том, что сотрудники механистической организации не только находятся в подчинении у организации в целом, но также являются членами групп или отделов со стабильными структурами карьеры, внутригрупповыми интересами и конфликтами между группами. При попытке внедрения изменения возникает энергичная борьба между существующими отделами за обладание контролем над новыми функциями и ресурсами. Это уводит организацию от поставленной цели, увековечивает устаревшие механистические структуры и приводит к созданию "патологических" систем.

Патологические системы

Патологические системы - это результат попытки механистической организации разрешить проблемы, вызванные изменениями, нововведениями или неопределенностью, в рамках старой формальной бюрократической системы. Бернс описывает три таких типа реакций. В механистических организациях обычной реакцией на подобный внешний фактор в сфере ответственности сотрудника является его обращение к соответствующему специалисту, а если это невозможно, то - к вышестоящему руководителю. При быстро меняющейся ситуации необходимость в таких консультациях возникает очень часто, и во многих случаях руководитель передает обращение еще выше. Тяжелый груз таких проблем обрушивается на исполнительное руководство, и вскоре становится очевидно, что многие решения могут быть приняты только на самом верху иерархии. Таким образом, возникает нечеткая система из формальной иерархии и неофициально признанных парных взаимоотношений между руководителем и небольшой группой административных работников. Руководитель фирмы оказывается перегружен работой, а многие старшие менеджеры, чье положение зависит от функционирования формальной системы, испытывают разочарование из-за того, что их "обходят".

Некоторые фирмы пытаются бороться с проблемами взаимодействия и связей с помощью создания новых ветвей бюрократической иерархии, т.е. принимают менеджеров, работающих по контракту, и сотрудников, ответственных за взаимодействие. Это приводит к системе, называемой "механистическими джунглями", когда создается новое рабочее место или даже новый отдел, существование которого зависит от нескончаемого потока сложностей. Третий тип патологической реакции - сверхчеловеческая система, или комитет. Комитет - традиционный способ решения временных проблем, которые не могут быть решены в пределах компетенции одного сотрудника без нарушения баланса власти. Но как постоянный инструмент он неэффективен, так как работа в нем может привести к разрушению требуемой лояльности и структуры карьеры, поддерживаемых традиционными подразделениями.

Изучение своего окружения

Организация, отслеживающая изменения в своем окружении и стремящаяся наилучшим образом "вписаться" в него, должна быть способной к адаптации и изменениям. Это делает необходимым изучение окружения, направленное на своевременное выявление изменений. Под окружением понимается как внешнее окружение организации, так и внутреннее (внешняя по отношению к Вашей команде часть организации).

Важность для менеджера слежения за окружением, иначе говоря, за средой, в которой он работает, совершенно очевидна. Существует поговорка: "Предупрежден - значит вооружен". Изучение среды поможет Вам предсказать будущие проблемы или благоприятные возможности и занять наилучшую позицию для адекватного реагирования.

Осознавая важность внешнего окружения, Вы тем не менее не должны забывать о Вашем окружении внутри организации. Зачастую изменения, происходящие внутри организации, делают необходимым внесение Вами небольших изменений в работу или структуру своей команды.

Во многих организациях, особенно крупных, внутренние изменения влияют на работу менеджеров значительно сильнее, чем изменения во внешнем окружении. Более того, многие менеджеры по существу изолированы от внешнего мира.

Необходимая информация

Для Вас как менеджера очень важно, чтобы Вы были предупреждены о возможных будущих изменениях как внутри, так и вне организации. Это позволит Вам подготовиться к переменам, что может включать наем или обучение персонала.

Главное в изучении окружения - это ясно представлять себе, что и в каком объеме должно быть отслежено. Доусон полагает, что менеджер прежде всего должен определить, какая информация ему необходима. Ученый разделяет эту информацию на три следующие категории : информация о входах (т.е. менеджеры нуждаются в информации о наличных ресурсах; имеются в виду навыки, рабочая сила, сырье, полуфабрикаты, готовые изделия, финансы и т.д.); информация о выходах (т.е. менеджеры нуждаются в информации о мотивации и ресурсах своих потенциальных потребителей. Каковы потребности и ожидания потребителей? Как могут измениться эти потребности и ожидания? Каков характер конкуренции?); информация о правилах как во внешнем, так и во внутреннем окружении (т.е. менеджеры нуждаются в информации о правилах, которым они должны подчинять свою деятельность. Это могут быть законы или постановления правительства, изменяющиеся требования потребителей или принимаемые как данность предположения и установки, доминирующие внутри организации).

Политические структуры

Каждый индивидуум в организации имеет собственные цели и планы, например, программу своего карьерного роста, и собственное мнение о том, как следует управлять его командой и как должна работать организация. Наконец, каждый индивидуум руководствуется собственными моральными и этическими нормами и т.д. Более того, структура большинства организаций предполагает между работниками взаимоотношения типа "начальник - подчиненный" , что служит источником противоречий и политизации жизни организации. В экстремальной форме эти противоречия отражены в следующей цитате.

Гражданин демократического государства в принципе волен иметь и высказывать собственное мнение, самостоятельно принимать решения и обладает равными с другими гражданами правами. Как наемный работник он лишен всех этих прав и свобод. На работе от него ожидают, что он будет держать при себе свое мнение, делать то, что ему прикажут, и признавать власть над собой своего начальника. От него ожидают, что пять дней в неделю в течение восьми часов он должен, забыв о демократии, выполнять свою работу. Единственная оставленная ему демократическая свобода - это свобода уволиться и искать другую работу. Начальники формулируют это так: "Вы можете голосовать ногами. Если Вам здесь что-то не нравится, никто Вас не держит". Люди думают по-разному и хотят поступать по-разному. Когда эти различия вступают в противоречие, возникает политика. Индивидуумы, отдельные команды или подразделения, сознавая ограниченность своей власти и влияния, ищут союзников, образуют альянсы и начинают "крутиться и изворачиваться", чтобы достичь своих целей.

Политическая жизнь организации

Политизация жизни организаций представляется неизбежной. Внутренняя конкурентная борьба за ресурсы, за продвижение по службе, власть и влияние - все это приводит к политическим маневрам. Некоторые организации представляют собой поля политических сражений, где конкурирующие фракции сражаются за ресурсы, признание и власть. В какой степени Вы склонны к участию в политике?

Ответ на этот вопрос зависит от степени важности ситуации, т.е. от того, сколь много Вы можете обрести или потерять. Ваш ответ будет зависеть также от культуры организации и от отношения к политиканству в Вашей организации. Одни и те же поступки в одних организациях будут одобрены, а в других будут расценены как недопустимые. Однако даже в тех организациях, где политиканство не одобряется, политическая жизнь все же присутствует. Она может проявляться в форме дружбы, лоббирования, вербовки сторонников, образовании альянсов и сетей связей.

Каково бы ни было Ваше отношение к политике, Вы почти неизбежно окажетесь вовлеченными в политическую борьбу, когда возникает конкуренция за ресурсы или когда необходимо выбрать одну из кажущихся одинаково привлекательными альтернатив.

Участие в политической борьбе может быть как деструктивным, так и полезным для Вас. В большинстве организаций чрезмерно политизированные работники котируются невысоко. Существует способ оценить, не слишком ли Вы увлекаетесь политикой. Для этого самому себе надо задать вопрос: "Насколько моя политическая деятельность способствует достижению моих целей?" Большинство менеджеров имеют такие цели, и их главная обязанность - добиваться достижения этих целей. Именно цели менеджера должны определять характер и содержание его деятельности. Если единственный путь к этим целям связан с использованием политической стратегии, то, вероятно, такой способ действий следует признать оправданным.

Создание сетей связей

В большинстве случаев создание сетей связей имеет конструктивный характер и полезно для менеджера. Установление связей отражает социальную природу человека и, несомненно, способствует карьерному росту менеджера. Сети связей - это весьма общий термин, объединяющий существующее множество различных типов сетей связей. Одни из них основываются на дружеских отношениях, другие являются результатом постоянных рабочих контактов членов одной или разных организаций. Некоторые из них формируются для защиты прав меньшинств, другие создаются для того, чтобы помочь их членам реализовать свои карьерные амбиции и т.д.

Что такое сети связей?

Высокопоставленные друзья; спонсоры; наставники; коалиции людей, способных и готовых оказать поддержку и помощь друг другу в достижении индивидуальных целей; неформальные сообщества, создаваемые для того, чтобы прозондировать почву, донести свое мнение до окружающих или просто обменяться новостями - все это примеры сетей связей, служащих для их членов дополнительными источниками власти и влияния.

Разнообразные сети связей позволяют индивидууму отслеживать развитие событий, затрагивающих его интересы, оказывать влияние на людей для придания развитию событий желательного для него направления и подготавливать условия для реализации его планов. Умелый политик в организации постоянно занят созданием и укреплением неформальных сетей связей и альянсов, используя любую возможность для того, чтобы заручиться поддержкой людей, обладающих властью и влиянием во всех интересующих его сферах деятельности организации.

Выбор сетей связей

анее в данном разделе мы советовали Вам обдумать свои цели, с тем чтобы оценить, насколько глубоко Вам следует погрузиться в политическую жизнь организации. То же самое верно и по отношению к Вашему участию в сетях связей. Вам следует проанализировать свое отношение к работе и оценить собственную склонность к участию в политической жизни организации. Ясно, что многие сети связей созданы для того, чтобы облегчить их членам удовлетворение их личных амбиций.

Одной из причин, поясняющих полезность вхождения в сети связей, являются дополнительные возможности получения информации. Вместе с тем одновременное членство во многих сетях связей чревато опасностью информационных перегрузок. Кроме того, чем в большем числе сетей связей Вы участвуете, тем больше у Вас обязанностей перед другими их членами. Это может потребовать слишком много времени.

Вступление в сети связей

Нетрудно включиться в сеть связей, если Вы обладаете чем-то нужным другим людям. Иногда это нечто - просто Ваше имя, которое пополнит список членов сети, что будет способствовать повышению ее репутации. Иногда Ваш вклад - просто Ваша дружба. Вместе с тем многие более формальные сети потребуют от Вас конкретного вклада, например, написания заметок в информационные бюллетени, выступлений на совещаниях, предоставления услуг.

В любой сети связей имеются индивидуумы, более влиятельные, нежели остальные ее члены. Если они контролируют вступление в сеть новых членов, их называют привратниками. Привратников можно идентифицировать по следующим признакам: они контролируют важные коммуникации внутри сети связей, председательствуют на собраниях, составляют информационные бюллетени и, как правило, оказываются в центре активности.

Негативные аспекты сетей связей

Сети связей могут исключать своих членов, так же как и включать новых - будь то могущественные клики или объединения однокашников. Очевидно, что существует опасность нарушения законодательства о равных возможностях - нарушений если не буквы, то, вполне определенно, духа закона. Принадлежность к некоторым сетям связей порождает и другие опасности. Включаясь в формальную сеть связей, Вы связываете себя со всеми ее членами, что не всегда идет Вам на пользу. Большинство сетей связи, особенно неформальных, никому не подотчетны. Следовательно, возникает опасность образования организации в организации и формирования группового мышления .

Групповое мышление

Групповое мышление - это процесс, при котором группа игнорирует факты, свидетельствующие о том, что, возможно, планируемая или уже осуществленная деятельность была плохо предварительно продумана. Этот термин первоначально был введен Джанисом после того, как он изучил различные решения администрации президента США, которые привели к бедственным последствиям. Во всех рассмотренных им случаях звучавшие предупреждения об опасности игнорировались.

Джанис предположил, что при определенных условиях преданность группе перевешивает способность реалистично оценить ситуацию. Такие условия возникают, когда: группа сталкивается с ситуацией, в которой важное решение должно быть принято в условиях жесткого временного цейтнота; уже достаточно сплоченная группа склонна изолировать себя от внешнего мира; у лидера группы есть предпочитаемый им вариант решения, который группа склонна поддержать; группа расположена ценить внутреннее согласие превыше всех остальных факторов.

Групповое мышление может стать серьезным препятствием на пути развития группы или осуществления изменений, поскольку имеет место всеобщий отказ от признания реальности возникающих угроз.

Карьерные структуры

Что Вы видите, рассматривая структурную схему организации? Видите ли Вы линии официальной отчетности и группы людей, нуждающихся в коммуникациях между ними (формальные структуры)? Или Вы видите Ваших союзников и врагов (политические структуры)? Или Вы видите свою следующую должность и людей, претендующих на Ваш нынешний пост (карьерные структуры)? Согласно Бернсу, в любой организации сосуществуют структуры трех перечисленных выше типов. Выше были рассмотрены официальные структуры организации, а затем политические структуры и политика в организации. В данном подразделе мы обращаемся к третьему типу структур, идентифицированных Бернсом, - карьерным структурам. Для многих людей такие структуры не менее (или даже более) важны, чем официальные, формальные структуры.

настоящее время редкостью стали организации, где существуют и строго соблюдаются формальные схемы карьеры работников. Вместо этого сложилась тенденция поощрять работников к самостоятельному планированию собственной карьеры. Это так называемая политика способствования (фасилитации). Следовательно, особую важность приобретает необходимость того, чтобы менеджеры ясно представляли себе, чего они желают достичь на работе и как они могут помочь себе и своим подчиненным достичь намеченных целей.

Существует множество причин, по которым люди работают и любят ходить на работу. Далеко не все из них стремятся пробиться наверх. Многие люди испытывают удовлетворение и наслаждение от сознания хорошо выполненной работы или от сознания служения обществу. Многие люди не желают дополнительных трудностей и беспокойств, с которыми обычно связано повышение ответственности. Таким образом, разные люди вкладывают в термин "карьера" различный смысл.

И тем не менее, даже если Вы не особенно амбициозны, полезно иметь план развития карьеры, чтобы быть в состоянии адекватно отреагировать на благоприятные возможности и изменения обстоятельств в будущем.

Что такое карьера (8 моделей карьеры по Фрэнсис Кларк)

Традиционно под карьерой понимается последовательность запланированных продвижений к намеченной цели. Однако на практике очень немногие люди способны детально продумывать свои действия. В своей книге "Тотальное управление карьерой" Фрэнсис Кларк дает определение карьеры. Она пишет:

Мы можем представлять себе карьеру как последовательность запланированных или незапланированных действий, включающих в себя элементы продвижения, самоотверженности и личностного развития, в течение определенного периода времени. Кларк выделяет восемь различных моделей карьеры, описание которых приводится в настоящем разделе.

1)Треугольник

Согласно этой модели индивидуум приходит в организацию, на самый низ, и по мере того как его работа находит признание, последовательно занимает все более высокие посты, когда ему их предлагают. При этом такой карьерный рост не обязательно им запланирован.

2)Лестница

В этом случае индивидуум последовательно занимает все более высокие должности согласно заранее составленному плану. В настоящее время в условиях перестройки организационных структур и распространенности горизонтальных организаций такое развитие карьеры становится редкостью.

3)Спираль

По мере продвижения вверх возможности дальнейшего роста сужаются. Данная модель описывает карьеру людей, которые для продвижения вверх меняют организацию или вид деятельности в организации, например, переходят от маркетинга к общему управлению.

4)Стационарное состояние

Эта модель описывает карьеру людей, которые в течение долгого времени остаются на одной и той же или аналогичной должности. Примерами могут служить консультанты, научные исследователи, практикующие врачи-терапевты, фотографы. Их карьера заключается в росте профессионального мастерства и соответствующем росте вознаграждения.

5)Обходной путь

Карьера некоторых работников включает в себя четко выделенный этап временной смены вида деятельности. Наиболее ярким является пример, когда менеджеры временно занимаются управленческим консультированием для расширения собственного опыта и развития навыков.

6)Путешествия и маршруты

В данном случае влияние случайности на карьеру максимально. Индивидуум меняет отрасли и должности обычно без какого-либо особого плана, находясь под влиянием внешних событий.

7)Тренажер

В последнее время организации все чаще предоставляют своим менеджерам возможность самим планировать свою карьеру и помогают им в реализации их планов. Одним из способов помощи является ротация кадров. Например, финансовому менеджеру могут предложить временно поработать в отделе маркетинга или командировать его в другой регион. Это делается с целью расширения опыта и круга навыков менеджера и формирования у него целостного представления о своей организации. Отличие этой модели от «лестницы» состоит в том, что целью менеджера не обязательно является достижение высших должностей в организации.