3. Передача

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

4. Декодирование

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Однако по ряду причин, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Обратная связь и шум

Обратная связь

Обратная связь - это реакция на то, что услышано, прочитано или увидено; информация

информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылается назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания, доверия к сообщению, усвоения и согласия с сообщением.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего |отклика начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Эффективный обмен информацией должен быть двусторонне направленным: обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято.

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. Согласно ряду исследований двусторонний информацией (при наличии возможностей для обратной связи) по сравнению с односторонним (обратная связь отсутствует), хотя и протекает медленнее тем не менее эффективнее снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ

На языке теории передачи информации шумом называют то, что искажает смысл. Источники шума, которые могут создавать преграды на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

О пределенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла. Обычно мы ухитряемся преодолеть шум и передать наше сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. Обратная связь заметно повышает шансы на эффективный обмен информацией, позволяя обеим сторонам подавлять шум.

Модель процесса коммуникаций

В этой обобщенной модели процесс коммуникаций представлен как система с обратной связью и шумом.

38. Формальные и неформальные группы в структуре организации. Факторы, влияющие на эффективность работы группы.

 По определению Марвина Шоу, «группа – это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производст­венного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это – формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей.

            В организации существует три основных типа формальных групп:

1. Группы руководителей (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руко­водителями.)

2. Производственные группы (обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда)

 3.  Комитеты.

Формальная организация создается по воле руководства.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководст­ва, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может факти­чески стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определен­ной цели. 

    Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов:

1. размера (Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.)

2. состава (Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. )

3. групповых норм (Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них.)

4. сплоченности (Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими.)

5. конфликтности (Различие во мнениях обычно при­водит к более эффективной работе группы. )

6. статус членов группы (Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом.)

7. роль членов группы (Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию.)

39. Теория эффективных команд.

Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученных результатов.

Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь.

Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются.

Группы работают не эффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены.

Дуглас МакГрегор. автор теории «X» и теории «У», выделил следующие характеристики эффективных и неэффективных управленческих команд:

- рабочая атмосфера является неформальной, комфортной, релаксирующей (способствует снятию напряжения) и не отличается очевидным напряжением. Люди вовлечены и заинтересованы процессом работы; - задача или цель группы хорошо понимается и принимается ее членами. Задача обсуждается в свободной форме до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, что все члены команды могут найти свое место в ее выполнении;

- члены команды слушают друг друга. Все идеи рассматриваются. Люди не боятся выглядеть глупо, предлагая творческую мысль, даже если она кажется чересчур необычной . Неэффективная - атмосфера чаще всего отражает безразличие, скуку и напряжение. Группа не осознает своих задач и не вовлечена в процесс работы; - несколько человек доминируют в процессе дискуссии. Часто только они определяют точку зрения группы. Мало делается для того, чтобы кто-то поддерживал четкое направление групповой работы;

Другой ученый в области менеджмента, психолог Р. Лайкерт, считал, что: • менее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на работе»; • наиболее эффективные менеджеры были «сконцентрированы на сотрудниках».

40. Конфликты в организации: их типы и причины. Управление конфликтной ситуацией 1) Что такое конфликт? Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. 2) Виды

С точки зрения того, какие стороны вступают в противостояние, можно выделить следующие разновидности конфликтов: а) горизонтальные конфликты развиваются между сотрудниками, которые принадлежат к одному уровню управления организации, то есть занимают приблизительно одно и то же место в организационной иерархии;

б) вертикальными являются конфликты, связывающие начальника и подчиненного или просто сотрудников, занимающих различные места в организационной иерархии;

в) смешанные конфликты — это конфликты, сторонами в которых являются как сотрудники, находящиеся на разных ступенях иерархии, так и сотрудники, находящиеся на одной ступени иерархии. Другими словами, смешанный конфликт сочетает в себе признаки горизонтального и вертикального конфликтов. 3) Причины конфликта

- это явления, события, факты, ситуации, предшествующие конфликту и вызывающие его при определенных условиях деятельности субъектов социального взаимодействия.

4) Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия кон-фликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных спо-собах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленчес-ких органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин.

41. Способы разрешения конфликтов в организациях.

В зависимости от поведения участников конфликта, в том числе и тех, кто его решает, различают следующие способы разрешения конфликта: 

1. уклонение — человек, предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;  2. сглаживание конфликта — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью некоторых методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т.д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;  3. принуждение — противника заставляют принять другую точку зрения. Такой вид поведения наиболее присущ руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;  4. поощрение – предоставление преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.  Хотя этот вид поведения можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;  5.  компромисс — одна сторона принимает точку зрения другой, но лишь частично.  Способность к компромиссам — важнейшая черта, которую, при желании, может воспитать в себе каждый человек.  Однако компромисс нецелесообразен на ранних стадиях развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.  Предположим, уточняется стратегия мебельного комбината. Спор в выборе альтернатив идет между отделом маркетинга, отделом персонала и производственным отделом. Если административный директор, которому поручено согласовать позиции отделов, слишком рано примет одно из предложений за основное, то он не учтет и не рассмотрит другие варианты и, возможно, лучшее решение принято не будет. Прекратив дискуссию, определив решение на этой стадии, он прекратит поиск и анализ других альтернатив.  Задача руководителя заметить тот момент, когда предложения начнут повторяться, и только тогда остановиться на компромиссном решении;  6. предупреждение конфликта – совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, более справедливом распределении вознаграждений, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, служебной этики и т.д.  Причины конфликтных ситуаций, возникающих на предприятиях малого бизнеса, заключаются в отсутствии четкого распределения обязанностей, а также являются следствием ошибок при отборе персонала.  Разрешение конфликта во многом зависит от уровня профессиональной компетенции руководителя, его умения взаимодействовать с работниками, что не в последнюю очередь определяется его общей культурой.  Практика показывает, что для дальнейшего развития предприятий малого бизнеса необходимы государственные поддержка и регулирование, развитие профсоюзного движения, а также совершенствование управления персоналом.