5.Организация и планирование коммерческой деятельности производственного предприятия по сбыту.

Организация как функция управления заключается в формировании организационной структуры объекта и установлении соотношения , взаимосвязей и организационно-функционального взаимодействия между отдельными его составляющими структурными единицами. Организация КД производственного предприятия по сбыту предусматривает организацию всей системы сбыта и организацию собственной службы сбыта непосредственно самого производственного предприятия.

Организационная структура службы сбыта ПП включает производственную структуру сбыта и организационную структуру управления сбытовой деятельностью.

Производственная структура службы сбыта представляется совокупностью сбытовых подразделений определённого состава и взаимосвязей, осуществляющих весь спектр сбытовых функций технологического характера. Организация производственной структуры заключается в определении состава сбытовых производственных подразделений, распределении соответствующих технологических функций и установлении функциональных взаимосвязей и организационно-функционального взаимодействия между этими подразделениями. Производственная структура службы сбыта включает: складское хозяйство, транспортное хозяйство, торговые подразделения, пункты обслуживания.

Организационная структура управления сбытом представляется совокупностью сбытовых подразделений определённого состава и взаимосвязей, осуществляющих весь спектр функций управления сбытовой деятельностью ПП. Организационная служба управления сбытом включает: подразделения маркетинга, планово-экономические, договорно-юридические, финансово-бухгалтерские, оперативно-диспетчерские подразделения.

Различают три формы организации управления сбытовой деятельностью ПП: централизованную, децентрализованную и смешанную.

Централизованная форма предусматривает сосредоточение и интеграцию функций управления в пределах единой службы сбыта ПП. Эта форма присуща в основном территориально целостным предприятиям с относительно узкой предметной специализацией.

Децентрализованная форма предусматривает рассредоточение и распределение функций. Эта форма присуща территориально разобщённым предприятиям с относительно широкой предметной специализацией.

Смешанная форма предусматривает децентрализацию оперативного управления функциями технологического характера, управления поставками при централизации всех других функций.

Известны следующие основные типы организационных структур службы сбыта ПП:

-Функциональный: однородные товары ограниченного ассортимента; небольшое число однородных стабильных рынков незначительной ёмкости; сформированная, относительно стабильная система сбыта; стабильный характер спроса.

-Товарный: дифференцированные товары широкого ассортимента; небольшое число однородных рынков; динамичная, развитая система сбыта, динамичный характер спроса.

-Региональный: относительно однородные товары; однородные потребности, устойчивая конъюнктура рынка; широкая, развитая система сбыта; стабильный характер спроса.

-Объектный (потребительский, отраслевой): дифференцированные товары, часто в совокупности с дополняющими и сопутствующими; разрозненные, не схожи по структуре рынки; развитая система сбыта; динамичный и уникальный характер спроса.

Планирование как функция управления заключается в формировании целей и задач; определении и распределении инструментов, средств и ресурсов, необходимых для их достижения и решения, и их источников; в разработке структуры и последовательности решений и действий , направленных на использование инструментов, средств и ресурсов для решения поставленных задач и достижения целей.

Планирование КД ПП по сбыту охватывает всю систему сбытовой деятельности, осуществляется на основе системного и комплексного подходов, носит итеративный и вариантный характер и предусматривает следующие основные этапы:

- изучение и формирование среды сбыта;

- определение корпоративной миссии и конкурентной стратегии

- стратегическое планирование;

- планирование, разработка и обоснование сбытовой политики;

- текущее планирование поставок и реализации товаров.

Изучение и формирование среды сбыта предусматривает следующую последовательность исследований:

-исследование потребителей и потребительских групп (социо-демографическое исследование, психографическое исследование, исследование поведенческой реакции, исследование потребностей, исследование тенденций изменения структуры потребителей и потребительских факторов);

-исследование рынка ( исследование структуры спроса и привлекательности рынка, исследование конъюнктуры рынка, исследование тенденций изменения конъюнктуры рынка и структуры потребительского спроса);

-исследование конкурентной среды (исследование конкурентного преимущества и конкурентной позиции на рынке, исследование тенденций изменения конкурентной среды).

Исследование среды сбыта в целом является содержанием маркетинговой деятельности как функции ПП. Изучение и формирование среды быта является начальным, базовым этапом планирования всей деятельности предприятия, и в первую очередь, его коммерческой деятельности по сбыту.

Определение конкурентной миссии и конкурентной стратегии является первым этапом стратегического планирования развития и деятельности предприятия, определяющим тем самым и его воздействие на процесс формирования рынка и среды сбыта. Корпоративная миссия отражает ориентацию и направленность предприятия на решение задач удовлетворения потребностей и запросов потребителей, осуществляемого на определённом рынке (в определенной среде) исходя из круга удовлетворяемых специфических потребностей и запросов, совокупности конкретных потребителей, определённых товаров (ценности), реального конкурентного преимущества предприятия.

Конкурентное преимущество является основой, определяющей дальнейшую стратегическую и тактическую деятельность предприятия, его развитие. Определение конкурентного преимущества является результатом исследования и анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны (и их оценку) как самого предприятия, так и его конкурентов. За определением конкурентного преимущества следует принятие решения и планирование программы его достижения в конкретной области. Конкурентное преимущество определяет позицию предприятия и стратегию его конкурентного давления в отрасли. Другой важной составляющей, определяющей позицию предприятия в отрасли, является сфера конкуренции. Последняя определяется как широта цели или широта удовлетворения потребностей, на которую ориентируется предприятии е в пределах отрасли.

Вид и сфера конкурентного преимущества определяют типовые (базовые) конкурентные стратегии производственного предприятия. Каждая из архетипичных стратегий соответствует определённой концепции конкурентного давления и успеха предприятия.

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках определяется фактором производительности и обуславливается эффектами масштаба и опыта. Она предусматривает инвестиции в производство, направленные на реализацию указанных эффектов, управление постоянными затратами, акцент на конструирование новых товаров, экономию издержек обращения, в частности, сбытовых и издержек продвижения товара.

Стратегия дифференциации определяется отличительными потребительскими свойствами товара (ценности), обуславливающими его и тем самым рыночную силу предприятия, образующую преимущество в отношении приемлемой максимальной цены сбыта. Дифференциация может иметь различные формы: имидж марки, признанное технологическое превосходство и совершенство, конструктивные свойства и внешний вид, послепродажный сервис и др. Она предусматривает значительные инвестиции в маркетинг и особенно на продвижение товара, его отличительных потребительских свойств. Более высокая цена дифференцированного товара является фактором относительно высокой рентабельности этого товара и предприятия в целом.

Стратегии сосредоточения на издержках и сфокусированной дифференциации – это стратегии специализации, направленные на удовлетворение потребностей отдельного избранного целевого сегмента рынка или отдельной конкурентной группы покупателей.

Стратегическое планирование направлено на достижение определённых целее роста – роста объемов сбыта (продаж), доли рынка, прибыли или размера и масштабов предприятия. В зависимости от целей различают интенсивный (органический) рост, интегративный рост и рост посредством расширения (диверсификации) сфер деятельности.

Интенсивный рост отражает и является результатом возможностей предприятия укреплять свою конкурентоспособность и обеспечивать развитие в первую очередь за счет своих собственных ресурсов в пределах базовых, существующих рынков через предпочтение потребителями предлагаемых им товаров товарам конкурентов.

Интегративный рост может проявляться как в приобретении, поглощении (горизонтальная интеграция) отдельных хозяйственных единиц, так и в результате взаимодействия поставщиков, производителей и потребителей (вертикальная интеграция), а также развитии смежной деятельности в общей системе создания ценности (товара).

Рост посредством диверсификации деятельности осуществляется на основе инвестиций в новые сферы деятельности и обуславливается ограниченными возможностями дальнейшего расширения деятельности и развития в основных сферах, сильной позицией конкурентов, спадом базового рынка. Диверсификация расширяет границы системы создания ценности и потенциальный рынок предприятия и обусловливает синергетический эффект. Эти цели достигаются посредством таких альтернативных стратегий, как стратегии чистой и концентрической диверсификации.

Стратегия роста	Альтернативы реализации	Содержание
Интенсивный рост	Стратегия проникновения	Развитие сбыта и увеличение его объёмов (продаж) на существующих рынках
	Стратегия развития рынков	Развитие сбыта и увеличение его объёмов (продаж) путём внедрения имеющихся товаров на новые рынки
	Стратегия совершенствования товаров	Развитие сбыта и увеличение его объѐмов (продаж) путѐм внедрения на рынки новых или модернизированных товаров
Интегративный рост	Стратегия вертикальной интеграции	Повышение эффективности всей деятельности предприятия путѐм создания и управления системой создания ценности на основе интеграции с поставщиками и потребителями
	Стратегия горизонтальной интеграции	Усиление конкурентной позиции предприятия посредством приобретения, поглощения и прямого управления предприятиями-конкурентами
Рост посредством диверсификации	Стратегия кон- центрической диверсификации	Поиск новых сфер деятельности, дополняющих существующие в технологическом и/или коммерческом планах
	Стратегия чистой диверсификации	Освоение совершенно новых сфер деятельности, отличных от традиционных как в технологическом, так и в коммерческом планах

Анализ и оценка собственных конкурентной позиции, конкурентоспособности, позиции и уровня конкурентов является основой для определения конкурентной стратегии и стратегии развития – стратегии роста предприятия. Стратегическое планирование роста предприятия основывается на сравнительной оценке масштабов конкурентных преимуществ и конкурентного давления предприятия и его конкурентов. Конкурентная стратегия и стратегия роста определяют сбытовую стратегию предприятия. Последняя представляется стратегиями охвата, проникновения и управления. Реальная конкурентная позиция и занимаемая предприятием доля рынка определяют его позиционные стратегии, направленные на достижение поставленных стратегических целей. В зависимости от реальной позиции предприятия различают четыре типа позиционной стратегии: стратегия лидера, стратегия вызова и следования, и стратегия специализации.

Предприятие-лидер занимает на товарном рынке доминирующую позицию и в наибольшей степени оказывает влияние на его формирование. Альтернативы реализации: - стратегия расширения (выявление и формирование новых потребителей, увеличение разового потребления и формирование новых способов потребления, использования и применения известных товаров); - стратегия наступления (повышение эффективности (рентабельности) за счет максимально широкого использования эффектов масштаба и опыта, направлена на увеличение производства и сбыта и увеличение доли рынка); - стратегия обороны (направлена на защиту своей доли рынка за счет: инновационного и технологического развития, консолидации рынка, конфронтации); - стратегия реагирования (подразумевает след. действия в ответ на изменения: демаркетинг, диверсификация, внешний маркетинг).

Стратегия вызова направлена на занятие позиции лидера и предусматривает решение двух проблем – выбор плацдарма атаки и оценки возможной защиты и ответа. Альтернативы реализации: - стратегия фронтальной атаки (использование средств и мер, подобных таковым конкурента: требует значительного конкурентного потенциала и превосходства); - стратегия фланговой атаки (использование средств и мер, превосходящих таковые у конкурентов, и в направлении их наиболее слабой конкурентной позиции)

Стратегия следования предусматривает достижение определённого уровня эффективности и направлена на удержание своей относительно малой доли рынка посредством согласованного с лидером адаптивного поведения на рынке. Альтернативные реализации: - стратегия конкурентного сосредоточения (сосредоточение своего конкурентного преимущества на отдельных сегментах рынка, на которых оно проявляется наиболее эффективно); - стратегия технологических инноваций (направленность на технологическое совершенствование в противовес фундаментальным исследованиям и разработкам лидера); - стратегия узкой специализации (ориентация на снижение издержек и повышение прибыли в противовес увеличению объемов сбыта, доли рынка и диверсификации лидера); - стратегия руководства (организация единой системы стратегического управления и управлению текущей деятельностью предприятия на принципах полного участия первого лица в формировании эффективной конкурентной стратегии и политики в согласии с лидером).

Стратегия специализации практически совпадает либо со стратегией сосредоточения на издержках, либо со стратегией сфокусированной дифференциации и предусматривает повышение эффективности (рентабельности) за счет формирования и удержания определённых целевых сегментов рынка. В условиях политики узкого ассортимента возможной и эффективной оказывается смешанная стратегия специализации. Альтернативы реализации: стратегия сфокусированной дифференциации (направленность на удовлетворение потребностей отдельно избранного целевого сегмента рынка на основе предоставление большей потребительской ценности); - стратегия сосредоточения на издержках (направленность на удовлетворение потребностей отдельно избранного целевого сегмента рынка на основе снижения издержек производства); - смешанная стратегия.

Планирование, разработка и обоснование сбытовой политики производственного предприятия предполагает охват широкого спектра направлений и решение задач в части определения и выбора товарной, ассортиментной , ценовой, коммуникационной, распределительной и сервисной политики.

Текущее планирование поставок и реализации товаров предусматривает детализацию и конкретизацию планов сбыта в предметном (товарном), объектном (адресном), временном и объемном (количественном) аспектах.

Типовой алгоритм детализации планов сбыта: 1. планирование поставок 2. планирование реализации 3. оперативное планирование.