Функции менеджмента и роли менеджера

Концепция ролей менеджера предложена Генри Минцбергом (профессор университета Мак-Гилла в Монреале, закончил Слоанскую школу менеджмента в Массачусетском технологическом университете). На основе исследований деловой активности он делает вывод о том, что менеджерская деятельность характеризуется переменным темпом, временными остановками, разнообразием, предпочтением личных контактов.

Переменная активность менеджера приводит к предположению о том, что в разные моменты времени он выполняет различные роли.

Роль – это «набор поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». Точно также как герои в пьесе имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом, менеджеры занимают определенные должности и именно это определяет их служебное поведение. «Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на их содержание, хотя как личности они могут давать собственную интерпретацию этих ролей».

Минцберг составил описание 10 различных ролей, объединив их в три категории (табл. 1).

Таблица 1

Роль	Описание	Характер деятельности
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Получатель информации	Разыскивает и получает внешнюю и внутреннюю информацию, которую использует в процессе управления	Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением информации
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из различных источников, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов	Рассылка почты, вербальные контакты
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможность внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и инициирует проекты, приносящие изменения, контролирует разработку проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Устраняющий проблемы	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров

Роли не могут быть независимы одна от другой, они взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого целого (рис. 1.3).

Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти роли могут сделать руководителя центром сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет играть роли и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя эти две группы ролей, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений.

Все эти 10 ролей определяют объем и содержание работы руководителя независимо от характера конкретной организации.

руководитель принимает информацию,

поступающую из внешних источников

Рисунок 1.3

Однако в каждом случае существует граница между ролями, которые имеют существенное значение для руководителя и ролями, которые не имеют такого значения. Каждая работа по-разному компонуется из различных ролей.

Широкое распространение и признание получила и другая концепция, согласно которой существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель. Впервые этот подход предложил Анри Файоль. (1841-1925 гг., горный инженер, работал во Французском горно-металлургическом синдикате, с 1871 г. – в главном управлении, с 1886 по 1918 – управляющим директором. Известен благодаря своим идеям, изложенным в статье «Основные черты промышленной администрации – предвидение, организация, управление, координация, контроль», опубликованной в 1916 г. В бюллетене общества горной промышленности.)

Управленческая деятельность универсальна для любой организации. Что есть менеджмент? Менеджмент – это:

1. предвидение и планирование – изучение будущего и набросок плана действий;

2. организация – выстраивание структуры, как материальной, так и человеческой;

3. отдача распоряжений – поддержание активности среди персонала;

4. координирование – работа вместе, тесно связанными, объединив усилия, гармонически действую;

5. контроль – наблюдение за тем, чтобы все происходило в соответствии с установленными планами, правилами и стандартами.

Прогнозирование и планирование по представлению Файоля являются центральными в управленческой деятельности, поскольку позволяют заглянуть в будущее организации. Менеджмент должен оценивать будущее и предвидеть его. Для адекватного функционирования организация нуждается в плане, который обладает характеристиками:

• единством – обеспечивает согласованность и единство целей всех частей организации;

• неразрывностью – сочетает долгосрочное и краткосрочное прогнозирование и планирование;

• гибкостью – обладает возможностью адаптироваться в свете изменяющихся обстоятельств;

• точностью – пытается точно предсказать направления действий.

Сущность планирования – представить возможность оптимального использования ресурсов. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути функция планирования отвечает на три вопроса:

1. где организация находится в настоящее время? Руководитель должен оценить сильные и слабые стороны организации в области финансов, маркетинга, производства, НИР, трудовых ресурсов, чтобы определить, чего может реально добиться организация;

2. куда организация должна двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде (конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, социально-культурные изменения в обществе), руководитель выбирает, какими должны быть цели организации и что может мешать их достижению;

3. как организация будет достигать поставленные цели? Руководитель должен решить, что должны делать члены организации, чтобы обеспечить достижение целей организации.

Организовать - это значит создать некоторую структуру. Задача управления – построить организацию, которая даст возможность реализовать основные действия организации оптимальным образом. Центральным моментом является наличие структуры, в которой планы эффективно разрабатываются и выполняются. Существует множество элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы:

• сама работа – конкретное задание. Организация работы определенным образом позволяет группе людей добиться больших результатов;

• так как работу выполняют люди, то другим важным аспектом функции организации является определение того, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя им задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти люди берут на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Делегирование – это средство, с помощью которого руководитель осуществляет выполнение работы с помощью других людей;

• концепция внесения системного начала в организацию и деятельность людей может быть расширена до создания структуры организации в целом.

Распорядительство - поддержание активности среди персонала. Организация должна быть вовлечена в движение. Благодаря возможности отдавать распоряжения, менеджер получает наилучшее из возможных выполнение заданий подчиненными. Это может быть достигнуто посредством личного примера, знания о деле, знания о подчиненных. Таким способом руководитель поддерживает высокий уровень активности.

Мотивация – задача данной функции заключается в том, чтобы создать условия, при которых члены организации будут заинтересованы выполнять работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планами.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации, используя наказания и поощрения. С конца 18 до 20 века было распространено представление о том, что люди всегда будут работать лучше, если будет возможность заработать больше. Последние исследования показали, что это утверждение несостоятельно. Мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям – результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Чтобы мотивировать своих работников, руководитель должен определить, каковы на самом деле эти потребности и обеспечить способ их удовлетворения через хорошую работу.

Координация – обеспечение согласованной работы. Организация обладает широким спектром задач для выполнения, следовательно, необходимо координировать усилия различных подразделений и отдельных работников, что обеспечивает направленность всех действий к общим целям организации. Это может быть достигнуто путем постоянного циркулирования информации и организации регулярных встреч управляющего звена.

Контроль – логически конечный элемент процесса управления, который осуществляет проверку того, чтобы все в организации осуществлялось в соответствии с разработанными планами. Почти все, что делает руководитель, направлено в будущее. За этот период многое может измениться, и, следовательно, организация может отклониться от намеченного курса. Если руководитель окажется неспособным исправить это отклонение прежде, чем будет нанесен серьезный ущерб, достижение цели будет поставлено под угрозу.

Существуют три аспекта функции контроля:

1. установление стандартов деятельности, то есть точное определение того, что должно быть сделано в определенный отрезок времени. Установление стандартов основывается на планах;

2. измерение того, что было фактически достигнуто за определенный период времени и сравнение с ожидаемыми результатами. Это позволяет руководителю выявить существование проблемы и ее источник;

3. выполнение при необходимости корректирующих действий, направленных на устранение выявленных отклонений в ходе выполнения плана.

Рассмотренные общие функции управления имеют две общие характеристики:

1. все они требуют принятия решений в процессе их выполнения;

2. для всех них необходимы коммуникации, чтобы получить информацию для принятия решений и сделать эти решения доступными для других членов организации.

Следовательно, налицо связь между функциями менеджмента и ролями менеджера.

Рассмотренный процесс управления имеет сложную структуру. Он представляет циклически повторяющуюся последовательность основных функций (рис. 1.4).

Рисунок 1.4

Цикл управления может иметь вложенные циклы, описывающие процессы управления отдельными элементами или процессами сложной деятельности и ориентированными на разные периоды времени.