Процесс реализации решения
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы (рис.4.8). простой выбор направления действия имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Процесс реализации также состоит из ряда этапов.
Рисунок 4.8
План реализации. Весь объем работ расчленяется в пространственном и временном разрезах, то есть по объектам, задачам, интервалам времени
Подбор исполнителей исходя из уровня квалификации, опыта, навыков. Исполнители обеспечиваются ресурсами, необходимыми для реализации поручной им работы, определяется система ответственности.
Оперативное руководство реализацией решения. После того, как решение начало действовать, устанавливается обратная связь. Система отслеживания и контроля реализации решения обеспечивает руководителя необходимой информацией, используя которую руководитель сопоставляет фактические результаты с теми, что ожидались в период принятия решения. Обратная связь позволяет руководителю своевременно преодолевать возникающие трудности, скорректировать решение, пока организации не нанесено значительного ущерба.
Можно отметить, что перечисленные этапы процесса реализации решения совпадают с последовательностью основных функций управления, потому что в процессе принятия и реализации решения отражен управленческий цикл.
Факторы, влияющие на процесс принятия решений Личностные оценки руководителя
Личностные оценки содержат субъективное ранжирование качеств и благ. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.
Вы можете считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он работает. Несмотря на то, что этот коллега может быть вашим главным конкурентом на пути должностного продвижения. Ценность, которую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о передаче информации.
Ценностные ориентации влияют и на способ, которым принимается решение. В системе ценностей американских менеджеров заметен явный перевес в сторону экономики, политики, науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам.
Среда принятия решения
При принятии решения важно учитывать риск, то есть уровень определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску: в условиях определенности, риска и неопределенности. Чем менее опытен менеджер, чем он менее информирован, тем меньше уверенности в правильности принимаемого решения (рис.4.8).
Рисунок 4.8
Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две возможности:
попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему;
действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности события. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации, или затраты на нее чересчур велики.
Временные и информационные ограничения
Эти ограничения имеют важнейшее значение при принятии решений, поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информацией.
Есть три варианта обстоятельств, с которыми может столкнуться руководитель, оценивая затраты и выгоду от дополнительной информации:
выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение (рис. 4.9). Однако, ограничения временные и интеллектуальных возможностей менеджера в плане усвоения все большего количества информации должны в конечном итоге сделать покупку дополнительной информации экономически невыгодной;
Рисунок 4.9
расходы на покупку дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки, после которой руководителю не следует стремиться к получению дополнительной информации (рис. 4.10);
Рисунок 4.10
выгоды превосходят затраты. Получение информации желательно. Но временные и интеллектуальные ограничения должны в конечном итоге снизить пользу от приобретения информации (рис.4.11).
Рисунок 4.11