13. Экономические методы управления.

Метод основан на использование основных экономических способов. Зарплата-цена рабочей силы. Зарплата включает в себя: основную зарплату-обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени. Существуют две формы начисления зарплаты: повременная (устанавливается в зависимости от количества отработанного времени), повременно-премиальная и сдельная (зависит от объема выполненных работ), сдельно-прогрессивная – труд в пределах установленной нормы оплачивается по основным расценкам, а сверх нормы по повышенным. 1) планирование - разработка планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения, включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами или лицами;

2) коммерческий расчет является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятии на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счет полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников;

3) балансовый метод предполагает тщательный и всесторонний анализ экономических процессов:

материальные балансы - балансы топлива, электрооборудования, строительных материалов, балансы производственных мощностей;

трудовой - баланс наличия и использования трудовых ресурсов, составленный с учетом их пополнения и выбытия, сферы занятости, производительности труда;

финансовый - баланс денежных доходов и расходов;

4) кредитование предусматривает создание условий, побуждающих предприятия рационально использовать кредиты, своевременно и полностью производить расчеты с банком, бюджетом и поставщиками;

5) рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции;

6) прибыль - главный итог эффективной деятельности предприятия, источник дальнейшего самофинансирования и роста жизненного уровня работников;

7) оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации;

8) премия определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени, она напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия - прибылью.

14. Назовите причины и этапы проведения изменений в организации. Меры успешного проведения изменений в организации организационными изменениями состоит из 6 этапов.

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. Высшее руководство пли другие руководители, имеющие полномочия принимать и исполнять решения, должны хорошо чувствовать необходимость перемен и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов. Ощущение необходимости перемен может происходить от1 изменений внутренних факторов, таких как снижение производительности, чрезмерно возросшие затраты, большая текучесть кадров, дисфункциональный конфликт и большое количество жалоб работников.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Хотя руководство и может почувствовать необходимость перемен, оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Как отмечает Грейнер, «Вполне вероятно, что высшее руководство под сильным давлением может иметь тенденцию осмысливать свои проблемы, перекладывая за них ответственность на кого-то другого, напримерц«на этот мерзкий профсоюз» или на «это всюду сующее свой нос правительство» ' Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. В любом случае, чтобы это посредничество было эффективным, оно должно вылиться в изменение ориентации. Ответственные руководители должны осознать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. А это часто подразумевает восприятие новых точек зрения.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соота&ствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Согласно Грейнеру, «этот процесс начинается наверху, а затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии» . Однако, если руководство пытается выявить проблему до того, как получит информацию от более низких уровней иерархии, оно рискует построить свои решения на неадекватной или неправильной информации. Определение области проблемы ведет к осознанию конкретных проблем.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на проведение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение. Комментируя этот этап, Грейнер говорит: «Всегда имеется искушение, особенно для структур власти, применить старые решения к новым проблемам. Таким образом, возникает необходимость четвертого этапа — отыскания новых и уникальных решений, которые были бы поддержаны всей структурой власти

ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Организация редко берет на себя риск проводить крупные изменения одним махом. Она скорее начнет проводить ислыта-

новых методов планируемых изменений и выявлять скрытые трудности, прежде чем внедрять новшества в крупных масштабах. С помощью механизмов контроля руководство определяет, в какой степени планируемые изменения помогают поправить неудовлетворительное положение вещей, как их воспринимают и как можно улучшить их осуществление. Руководство, например, может обнаружить, что некоторым людям необходимо дать дополнительные полномочия или дополнительную подготовку, или нужно создать комитет, который следил бы за выполнением этой программы, или одна из групп оказывает сильное сопротивление этим нововведениям. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности.

ЭТАП б. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения. Этого можно достигнуть, убеждая подчиненных, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Как объясняет Грейнер, когда каждый человек получает стимул для того, чтобы изменения прошли успешно, «можно ожидать, что большая часть людей на всех уровнях примет методы, с помощью которых осуществляются эти изменения» . Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала, признание, продвижение по службе, повышение оплаты труда за более высокую производительность, а также разрешение тем, кто участвует в проведении изменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит этот процесс, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены и т.д.

15. Модели управления. Модель управления запасом. Используется для определения времени размещения на ресурсы и их количество, а также массы используемой готовой продукции на складах.  Цель данной модели – сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках (на размещение запасов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем засов).  Модель линейного программирования. Применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.  Имитационное моделирование. Имитация обозначает процесс создания модели и её экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Экономический анализ. Включает в себя все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия.

16. Управление конфликтной ситуацией. Разъяснение требований к работе — один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональны и конфликт. Руко­водитель должен разъяснять, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделении, кто предоставляет и кто получает раз­личную информацию, каковы система полномочий и ответствен­ности, политика, процедуры и правила. При этом необходимо убедиться, что подчиненные все хорошо уяснили

Координационные и интеграционные механизмы должны быть отлажены и действенно функционировать. Иерархии полномочий должны четко упорядочивать взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организации. Подчинен­ные должны знать, к какому руководителю обращаться при разно­гласиях, т. е. должен реализовываться принцип единоначалия.

В управлении конфликтной ситуацией полезны средства интег­рации, такие, как управленческая иерархия, службы, осуществляю­щие связь между функциями, межфункциональные группы, целе­вые группы и межподразделенческие совещания. Например, на пред­приятии, где назревает конфликт отдела сбыта и производственного подразделения, можно создать промежуточную службу, координи­рующую объемы заказов и продаж, которая бы решала такие вопро­сы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощнос­тей, ценообразование и календарное планирование поставок.

Общеорганизационные комплексные цели следует ставить перед двумя или большим количеством сотрудников, групп или подраз­делений, когда эффективное достижение этих целей требует со-| вместных усилий. Эти цели должны направить усилия всех участни-1 ков на достижение общей цели и, таким образом, обеспечить уп-[ равление возможной конфликтной ситуацией. Структура системы вознаграждений должна быть сформирова­на так, чтобы вознаграждались сотрудники, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к ре­шению проблемы комплексно. Это могут быть благодарности, пре­мии, повышение по службе. Например, вознаграждение руководи­телей подразделений коммерческой организации предпочтительно увязывать одновременно с результативностью и эффективностью как их подразделений, так и организации в целом.

К межличностным стилям разрешения конфликтов относятся пять следующих методов их предотвращения или разрешения.

Уклонение подразумевает, что человек: старается уйти от конф­ликта, не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями и разногласиями.

Сглаживание характеризуется поведением, основанным на том, что не стоит сердиться, порицать своих коллег. Следует стараться сгладить противоречия, руководствуясь принципом, что противоре­чие не имеет большого значения. Иногда это может привести к на­коплению противоречий и лишь отсрочить конфликт.

Принуждение — попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Руководитель, применяющий такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, когда руково­дитель обладает значительной властью, но при этом он подавляет инициативу подчиненных, которая может быть полезна для дела.

Компромисс характеризуется частичным принятием точки зре­ния другой стороны. Способность к компромиссу высоко ценится, так как сводит к минимуму недоброжелательность и дает возмож­ность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, может помешать анализу пробле­мы и поиску эффективного решения.

Решение проблемы — это признание различий во мнениях, готов­ность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причи­ны конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации. Для успешного решения проблемы перво­степенною роль играет цель этого решения, выбирается решение, обеспечивающее достижение цели и устраивающее обе стороны.

В сложных ситуациях при решении важных проблем возникновение конфликтующих позиций надо даже поощрять. При этом необходимо управлять ситуацией, используя стиль «решение проблемы». Другие стили не приведут к хорошему результату.

17. Компоненты организационной культуры. Организационная культура включает следующие компоненты: мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов, культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология, характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении, нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации, психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Содержание организационной культуры включает следующие компоненты: 1. Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие – поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряется сотрудничество, а в других – индивидуализм. 2. Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции). 3. Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников). 4. Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управляющего и рядового персонала. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это). 6. Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов). 7. Ценности и нормы. Ценности – это набор стандартов и критериев, которые декларируются основателями и руководством организации, составляют ядро корпоративной культуры и призваны объединить сотрудников различных подразделений и уровней управления, а также личные ценности каждого конкретного человека (то есть то, что люди ценят в своей организационной жизни: положение, титулы, саму работу). Нормы – это ориентиры, определяющие допустимость того или иного поведения. 8. Вера во что-то или расположение к чему-то (например, вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость, а так же отношение к коллегам, к клиентам, конкурентам, злу, насилию). 9. Процесс развития работников (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу). 10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, чистота рабочего места, качество работы, привычки по работе, оценка работы и вознаграждение, продвижение по работе). Существуют корпоративные субкультуры различных подразделений и групп: 1. Ценности которых совпадают с ценностями доминирующей культуры. 2. Включающие ценности доминирующей культуры и набор неконфликтных с ними ценностей. 3. Ценности которых противоречат ценностям доминирующей культуры (контркультура).

18. Формы оплаты труда. Существуют две формы начисления зарплаты: повременная (устанавливается в зависимости от количества отработанного времени), повременно-премиальная и сдельная (зависит от объема выполненных работ), сдельно-прогрессивная – труд в пределах установленной нормы оплачивается по основным расценкам, а сверх нормы по повышенным.

1. Повременная форма оплаты труда. Заработная плата рассчитывается исходя из установленной тариф, ставки или оклада за фактически отработанное время.

Повременно-премиальная система оплаты труда на предприятии предполагает премиальную составляющую по итогам месяца, квартала, года. Условия начисления премии определяются положением о премировании, коллективным договором.

2. Сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата рассчитывается исходя из заранее установленного размера оплаты за каждую единицу качественно выполненной работы или изготовленной продукции (сдельных расценок).

Прямая сдельная система оплаты труда на предприятии. Заработок определяется по заранее установленной расценке за каждую единицу произведенной продукции соответствующего качества.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда. Выработка работника в пределах установленной исходной нормы (базы) оплачивается по основным (неизменным) расценкам, а вся выработка сверх исходной нормы - по повышенным сдельным расценкам.

Сдельно-премиальная система оплаты труда на предприятии. Заработная плата работника складывается из заработка по основным сдельным расценкам, начисленного за фактическую выработку, и премии за выполнение и перевыполнение установленных показателей труда.

Аккордная система оплаты труда на предприятии. Размер оплаты выполненных работ устанавливается не за каждую произведенную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ.