2.Методы оценки работников

Методы оценки работников

Проблема оценки работников чрезвычайно актуальна, ведь кадры, как известно, решают все. Неподготовленный работник наносит экономический ущерб низкой отдачей труда, незаслуженной зарплатой, негативным влиянием на трудовой коллектив. В то же время человек, возможности которого полностью не используются, начинает презирать свою работу и выполняет ее хуже, чем менее подготовленный работник.

Установлено, что не уровень должностей и зарплаты детерминирует активность людей и удовлетворенность вознаграждением, а точность их ранжирования по вкладу в общие результаты. Главная задача оценки работников состоит в том, чтобы каждый из них занял свое место в структуре деятельности персонала и получал достойную зарплату.

Несмотря на важность и сложность проблемы, ее решение должно быть простым, понятным и доступным для широкого применения, поскольку сложные, трудоемкие и дорогие способы оценки превращаются в самоцель, их игнорирует сфера практического управления.

Из значительного количества теоретических разработок и практических методик можно выделить типичные составляющие элементы, совокупность и модификация которых детерминирует все разнообразие систем оценки работников.

Самые известные из них — шесть способов оценивания, а именно:

• по анкетам и характеристикам;

• по достигнутым результатам труда;

• по отработанному времени;

• по соответствию личных качеств формальному должностному «портрету» требований (психологическое оценивание);

• комплексная оценка;

• прямая экспертная оценка.

3.Анализ неопределённости обстановки.

Существует множество факторов среды, которые влияют на организацию, и эффект которых может быть не совсем явным. Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью мы подразумеваем то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и тем, кто принимает решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает риск провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат и вероятностей, связанных с альтернативными стратегическими направлениями.

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации, с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Очевидно, что обстановка, с которой сталкиваются организации, неодинакова. Различной конкретной обстановке соответствуют различные уровни неопределенности. Эти различные уровни могут быть классифицированы на основе анализа двух характеристик:

• степени простоты или сложности обстановки;

• степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.

Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.