- •Понятие управления. Виды и задачи управления.
- •Управленческий процесс и его простые элементы.
- •Технологии социального управления.
- •Сущность менеджмента как деятельности и его разновидности.
- •Менеджмент как система научных взглядов.
- •Раскройте понятие «функции» менеджмента и изложите их содержание.
- •Возникновение научного менеджмента. Концепция ф. Тейлора и его последователи.
- •Теоретические воззрения представителей классической школы (а. Файоль, л. Урвик, г. Форд I).
- •Хотторнские эксперименты э. Мэйо. Концепция человеческих отношений.
- •Системный подход к управлению (п. Друкер, ч. Барнард).
- •Понятие личности. Основные качества личности.
- •Психологические различия между мужчинами и женщинами
- •Человеческий капитал.
- •Виды организационного поведения.
- •Понятие социальной роли человека. Человек и его окружение.
- •Трудовая группа: сущность, признаки, виды.
- •Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.
- •Оценка значимости качеств руководителя
- •Ориентация на создание и укрепление коллектива
- •0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на производство
- •Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем
- •Основные типы руководителей.
- •0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Ориентация на производство
- •Различия между руководителем вчерашнего дня и современным руководителем
- •Подчиненные: их права и обязанности. Типы подчиненных.
- •Потребности и их разновидности. Мотивы человеческой деятельности.
- •Мотивационные механизмы.
- •Экономические стимулы. Основные формы и системы заработной платы.
- •Неэкономические способы стимулирования
- •Власть. Ее основы и особенности сегодня.
- •Способы управленческого воздействия на подчиненных.
- •Основные стили руководства.
- •Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства
- •Сравнительная таблица основных стилей руководства
- •Причины и виды организационных конфликтов.
- •Стратегии разрешения конфликта. Управление конфликтами. Переговоры, как способ разрешения конфликта.
- •Сущность и принципы организации.
- •Внутренняя и внешняя среда организации. Законы организации.
- •Организационная культура и ее признаки.
- •Элементы организационной культуры. Имидж организации.
- •Организационное проектирование.
- •Дивизиональная организационная структура и ее разновидности.
- •Адаптивные структуры
- •Понятие управленческой структуры и факторы на нее влияющие.
- •Коммуникационная структура управления и ее разновидности.
- •Управленческое взаимодействие.
- •Управленческие полномочия и их распределения.
- •Централизация и децентрализация управленческих полномочий, их достоинства и недостатки.
- •Линейная структура управления и ее разновидности.
- •Функциональная структура управления.
- •Линейно – функциональные структуры управления.
- •Организация управления на основе отделений.
- •Управленческое решение. Виды решений.
- •Понятие проблемы. Выявление и анализ проблем.
- •Этапы выработки рационального решения.
- •Реализация управленческих решений. Факторы, определяющие эффективность реализации решений.
- •Цели организации. Требования, предъявляемые к цели.
- •Система целей организации. Дерево целей.
- •Управление по целям.
- •Управленческая стратегия и ее элементы.
- •Основные виды стратегий
- •Стратегический анализ и формирование стратегий на основе матриц
- •Матрица позиционирования возможностей
- •Матрица позиционирования угроз
- •Матрица Мак - Кинси
- •Стратегические хозяйственные зоны
- •Планирование деятельности организации. Принципы планирования.
- •Целевые комплексные программы
- •Бизнес - план и его основные разделы.
- •Управленческий контроль и его виды.
Организация управления на основе отделений.
Управление крупными фирмами, состоящими из множества самостоятельных и полусамостоятельных подразделений, происходит с помощью дивизиональной структуры, основным звеном которой является отделение.
Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.
В США с 1950—1960-х гг. отделения стали получать статус центров прибыли, как правило, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении. Они распоряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают производственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуществляют финансовый контроль, содействуют развитию.
В то же время в стратегических вопросах их свобода ограничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляет необходимую для этого информацию), без согласования с высшим руководством осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах, несут перед ним полную ответственность за результаты своей деятельности.
На базе отдельных предприятий с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осуществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры. Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства (его могут иметь также отдельные цехи и участки).
В свою очередь, в наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений объединяются в группы, называемые суперотделениями.
Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и выступают как связующее звено между ним и отделениями.
Исходя из общефирменных интересов и стратегии они координируют и контролируют совместное использование отделениями научно-технического, производственного, финансового и другого потенциала в процессе разработки, производства, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.
Обычно руководство суперотделением осуществляет старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и проч.), выделенные из аппарата высшего уровня.
Во главе дивизиональной структуры управления корпорацией находятся штаб-квартира и офис главного руководителя, которые выполняют функции стратегического центра.
В штаб-квартире сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, прогнозирование, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координация их стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились: развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и др.
Служба управления развитием фирмы, осуществляет следующие функции:
корректирует деятельность фирмы с учетом выявленных тенденций в области спроса на выпускаемую продукцию;
координирует работу центральных и периферийных служб, обеспечивающих развитие и рост эффективности производства;
поддерживает тесную связь с поставщиками наиболее важных видов сырья, материалов, комплектующих;
ищет пути роста эффективности производства за счет технического перевооружения, создания новых подразделений, совершенствования внутрифирменного управления;
улучшает информационное обеспечение.
Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий. Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части их функций отделениям и суперотделениям.
Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционируют высшие органы фирмы — совет директоров и правление. Здесь прежде всего разрабатываются политика и стратегия организации, осуществляются контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресурсами.
Сегодня в крупных корпорациях создаются стратегические хозяйственные центры (СХЦ).
Впервые идея СХЦ была внедрена и в дальнейшем усовершенствована компанией «Дженерал Электрик». В ее структуру в 1970-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности. Компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция СХЦ оказала значительное влияние на формирование современной системы управления фирмами.
СХЦ несут ответственность за выработку стратегических позиций фирмы и развитие стратегических зон хозяйствования- (СЗХ), объединяющих несколько стратегических хозяйствующих единиц (СХЕ), которые могут быть предприятиями или отдельными подразделениями.
Признаками стратегических хозяйственных единиц являются:
существование своей значимой рыночной задачи;
обладание собственными ресурсами;
четко идентифицируемые отличия от конкурентов;
наличие конкурентных преимуществ;
относительная независимость в принятии решений;
высокая квалификация руководства, позволяющая принимать эффективные решения.
Все стратегические центры одной компании практически независимы и, ориентируясь на получение прибыли, самостоятельно определяют рыночную нишу, стратегию развития производства, сбыта и проч.
СХЦ осуществляют планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ, обеспечивают стратегическую направленность научных исследований, разработок, освоение новых технологий, видов продукции, рынков ресурсов.
При этом они обладают гораздо более широкими полномочиями и прочными связями, а поэтому эффективнее, чем обычные проектные и программно-целевые структуры.
СХЦ, число которых непостоянно, зависит от реализуемых стратегий и решаемых задач, могут совпадать с одной СХЕ или объединять несколько. Объединение организационной структуры и совокупности СХЦ получило название двойной структуры.
Описанную идеальную модель СХЦ ни одной компании реализовать не удалось. Сложность их выделения, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным.
Сегодня многие фирмы превращаются в глобальные корпорации, не имеющие, по существу, родины, распоряжающиеся огромными материальными ресурсами по всей планете, обладающие глобальной системой информации. В таких корпорациях применяются следующие типы управленческих структур:
макропирамидальная с высокой степенью централизации принятия решений на стратегическом уровне в «нервном центре», который одновременно является главным исполнительным звеном. Эти решения зачастую игнорируют интересы не только местных властей, но и даже национальных правительств стран пребывания;
зонтичная предполагает, что отделения фирмы в каждой стране создаются с учетом местных условий и относительно независимы от стратегического центра. Последний определяет лишь главные цели, с учетом которых те ставят и решают собственные задачи, а также оказывает им консультации;
интергломератная включает в себя центр, осуществляющий финансовое руководство и контроль, и самостоятельные отделения, вырабатывающие и реализующие собственные производственные и рыночные стратегии.
Нужно иметь в виду, что наряду с достоинствами структура управления на основе отделений имеет немалые недостатки, к которым относятся:
отсутствие у подразделений согласованных целей и единства действий. В результате процесс управления остается плохо скоординированным;
дублирование управленческих функций, что приводит к росту административного персонала (сегодня он уже составляет в среднем 25—30 процентов общей численности работников) и расходов на его содержание;
излишняя сосредоточенность руководства на решении текущих хозяйственных проблем, отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.