19. Связь системы стимулирования с ценностной ориентацией персонала. Смешанные системы стимулирования.

Существуют две с-мы стимулирования. Одна из них опирается по преимуществу на мотив материального вознаграждения за лучшую индивидуальную производительность. Такой подход свойственен, прежде всего, американской экономике. Вторая система, опирающаяся, прежде всего на японский опыт, на мотив отождествления целей.

Выбор с-мы стимулирования зависит от особенностей менталитета работников, национально-религиозных традиций, систем ценностей работников, уровня квалификации, уровня солидарности работников с целями организации, степени потребности организации в данных работниках.

В реальной хозяйственной жизни возможны некоторые комбинации, сочетающие в себе в той или иной степени преимущества каждой из систем. Вместе с тем, возможности таких сочетаний ограничены, ввиду противоречивости, в известном смысле, материального стимулирования, требующего высокой дифференциации доходов и мотива отождествления целей, предполагающего высокий уровень «уравниловки» в оплате труда.

Названное противоречие разрешается организационным обособлением сфер действия индивидуального материального стимулирования и непосредственного удовлетворения потребностей персонала предприятия. Индивидуальное материальное вознаграждение осуществляется в зависимости от количества, качества и результатов труда каждого работника. Удовлетворение же потребностей из общих фондов организации происходит в зависимости от степени солидарности работника с целями организации. Сказанное требует изменения традиционно сложившегося стимулирования и представления о структуре персонала.

В условиях России малореально построить систему управления персонала, основывающуюся на одном ведущем мотиве. Такая система, скорее всего, будет малоэффективной. Поэтому в наших условиях предлагается строить гибридную систему управления персоналом. Данная система базируется на дифференцированном подходе к различным группам персонала, которые сформированы по принципу однородности системы мотивов, входящих в них работников и уровня их квалификации.

Для разных работников сущ 2 напраленияв целях управления 1.ч/з сис-му морального и матер стимули-ния посредством премий разного рода награждений, грамотами и знаками отличия и т.д. 2. ч/зорган-ую деят-ть изменением статуса раб-ка достигаемого посредством приема на работу и увольнения, оклада перевод из одного подраз-я в др. Для работников, стремящиеся занять а также заним-щих руководящие посты на пред-тии, основой их личной мотивации, опред-ей в значительной степени все их поведении на прои-ве явл достижение либо сохранение высокого положения.Сис-ма стимули-ния отл-ся высоким уровнем формализации, основыв-ся на четких положениях, хорошо согласованных м/у собой и в сис-ме хоз-в расчета, а ч/з нее со всей сис-мой управления орг-цией.Воздействие посредством изменения статуса,наоборот практически не формированро и основано на сложившихся у рук-ля мнении о данном работника.Само же это мнение формир-ся в зависимости от исполнит-ти данного раб-ка.Очевидно, что в идеале орг-ции желательно было бы иметь работников в максим-ной степени побуждения к хоз активности мотивом отождествления цели.Сфера прямого и косвенного принуждения в качестве стимула вызывающего страх как мотив хоз-ого поведения, достаточно локальна и определена на современных пред-тиях.Поэтому гл мотивами на кот администрация пред-тия может строить сис-му управления персоналом, явл стремление к денежному возн-нию и отождествление целей, подкрепляемое мотивом приспособление целей.Т.о. для администрации явл актуальной проблема выборанаправления расходывания ресурсов: на матер стимул-е и/или отождествлениеработниками целей орг-ции..Можно разделить персонал на 4 группы Д-только принятые на работу, хотели матер вознагр, премий, бонусов С-2-4 года работы, подписывается контракт, появл-ся доступ к материальным благам орг-ции В-длительность контракта 5-10лет А-15-20% пожизненный найм и обеспечение потребностей из фондов орг-ции материальное обеспечении..