2 Источника авторитета:
официальный: определяется занимаемой должностью (это должностной статус)
реальный – это фактическая власть, реальное доверие, уважение (это субъективный статус).
Авторитет руководителя положительно влияет на людей и располагает их к нему. Это важный фактор, облегчающий управление и повышающий его эффективность. Поэтому забота об авторитете руководителя касается не только топ-менеджмента, но и руководителей всех уровней.
Бывает 3 формы авторитета руководителей:
моральный
функциональный (вместе с моральным образуют психологический авторитет)
формальный (должностной авторитет)
Формальный авторитет обусловлен тем набором должностных полномочий, который дает руководителю его пост. Возможности у руководителей разного уровня разные. Моральный авторитет основан на мировоззренческих и нравственных качествах личности. Функциональный авторитет основан на компетентности человека, его деловых качествах и отношении к своей профессиональной деятельности.
Советы по повышению авторитета:
заботиться о том, чтобы работа подчиненных была интересной
отмечать тех сотрудников, чья работа повышает значимость организации
умение предвидеть недовольство своих подчиненных
привлекать сотрудников к принятию решений, особенно тех, которые напрямую связаны с их деятельностью.
Но: употребляя авторитет, нужно следить за тем, чтобы он е подавлял подчиненных, не препятствовал их инициативе, необходимо опасаться ложного, мнимого авторитета (псевдоавторитета).
Виды псевдоавторитета (по Макаренко):
авторитет расстояния: руководитель считает, что нужно дистанцироваться от подчиненных и держаться очень официально
авторитет доброты: кредо – «всегда быть добрым», но он снижает требовательность
авторитет педантизма – мелочная опека подчиненных, навязчивое разъяснение всех стадий, методов работы. Он сковывает инициативу
авторитет чванства: руководитель высокомерен, горж своими заслугами, ему кажется, что былые заслуги заставят всех уважать и ценить его вечно
авторитет подавления: менеджер запугивает подчиненных и лишает их уверенности и инициативы.
ЛЕКЦИЯ 14 (СЕМИНАРСКАЯ). ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ И ПАРТНЕРСТВО.
Власть подчиненных и партнерство.
Не только руководитель властвует над подчиненными, но и наоборот, так как подчиненные могут фильтровать информацию и иметь неформальные контакты с нужными людьми, через которых можно влиять н руководителей. Эффективный менеджер должен поддерживать необходимый баланс власти и управляемости.
Управляемость – это реакция коллектива, группы подчиненных на воздействие менеджера. Она отражает объем и характер власти и является одной из важнейших характеристик управления. Известно, что реакция на такое воздействие может быть разнообразной:
бездействие
противодействие
формальное действие (без души)
восприимчивое действие
энтузиазм, инициативность (их нельзя эксплуатировать).
Каждый менеджер хочет иметь высокий уровень управляемости.
Партнерство – это некая альтернатива власти. Это совместное управление, основанное на участии всех членов коллектива в разработке и принятии решений. Оно предполагает такие взаимодействия подчиненных и менеджеров, которые способствуют интеграции интересов, обеспечивают консенсус замыслов.
Важным в партнерстве являются:
авторитет менеджера
цели организации
социально-психологическая атмосфера
механизмы управления, существующие в организации
Важные элементы партнерства – содействие и сотрудничество.
Сотрудничество – это стремление добиться реальных результатов, работая совместно.
Содействие – это помощь, поддержка менеджера, организация собственной работы в соответствии с требованием менеджера, а также творческая реализация.
В партнерстве необходим баланс власти менеджеров и подчиненных.
ЛЕКЦИЯ 15. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА.
Группы, механизм их образования и роль в управлении.
В совместном труде люди неизбежно вступают во взаимодействие. Характер, интенсивность и причины взаимодействия определяют формирование групп. Группа возникает, когда существует устойчивое взаимодействие, и действуют внутренние механизмы для поддержания такого взаимодействия и регулирования.
Группа – это 2 или более человек, взаимодействующие друг с другом таким образом, что каждый одновременно оказывает влияние на других и испытывает влияние членов группы на себе.
Люди объединяются в группы не только чтобы выполнить какую-либо работу, получить результат, индивидуальное вознаграждение, но и чтобы самоутвердиться, иметь среду общения, чувствовать социальную принадлежность. Кроме того, группа является средой самопознания. Взаимодействие людей в группах весьма динамично, и динамика эта определяется составом группы, его изменением, ожиданиями членов группы, их интересами, ценностями.
Формальные группы – это группы, которые создаются по воле руководства для решения производственных задач и организации производственного процесса. Формальные взаимодействия в группе характеризуют обязанности, ответственность, регламенты, нормативы, процедуры, правила, которые обычно отражены в различных положениях и инструкциях. На них менеджер опирается при реализации своих полномочий.
Типы формальных групп: 1) командная; 2) целевая (комитет).
Командная группа – это соподчиненная группа, которая состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Это может быть президент, вице-президент и их команды; бригадир и члены его бригады.
Комитет – это группа внутри организации, которой делегируются полномочия для выполнения какого-либо задания, причем это задание предполагает принятие групповых решений и осуществление групповых действий.
В свою очередь, комитеты могут быть 2-х типов: специальные и постоянные.
специальный комитет – это временная группа, которая формируется для достижения временной цели.
постоянный комитет – это группа внутри организации, имеющая постоянную конкретную цель (Думские комитеты, Профком, Совет директоров…). Такие комитеты могут обладать линейными и штабными полномочиями.
Комитеты считаются эффективными, если:
группа может выполнить работу лучше, чем один человек
проблема требует большого опыта в определенной области
принимаемые решения являются непопулярными
корпоративное решение формирует или поднимает корпоративный дух
необходимо координировать работу многих подразделений организации
нежелательно сосредотачивать власть в руках одного человека (в этом случае власть распределяют между несколькими лицами).
Группа влияет на поведение каждого человека, входящего в нее (см. теорию человеческих отношений)
В понятие «эффективная группа» входят такие характеристики, как:
сплоченность
взаимопонимание
взаимодействие
взаимоуважение
Кроме того, в группе каждый человек реализует не только свои функции как работник, но и социальные роли. Социальные роли характеризуют статус человека в группе и его положение относительно других членов группы. При этом роль – это вид влияния человека на группу. Эта роль определяется характеристиками личности. Обычно роль складывается в результате взаимодействия структуры группы, условий работы и ряда других характеристик, определяемых особенностями организации.
Неформальная группа и управление ей.
Неформальная группа – это спонтанное образование людей, затем регулярно взаимодействующих для достижения определенной цели. В отличии от формальных групп, неформальная строится на социальном взаимодействии, основой которого являются:
симпатия
увлечения
опасения
уважение
слухи
зависть…
Неформальные группы организованы, как формальные. У них есть иерархия, лидеры, цели, задачи, нормы…
Важнейшие причины вступления в неформальные группы:
чувство принадлежности, т.е установление и поддержка социальных контактов
помощь, т.е. потребность в поддержке коллег
защита (сила в единстве)
потребность в общении
симпатии
Неформальные группы взаимодействуют с формальными, влияют на качество работы, на отношение руководства к персоналу и наоборот, персонала к руководству.
Характеристики неформальных групп:
социальный контроль за своими членами
выработка социальных норм поведения
сопротивление переменам (возникает всякий раз, когда члены группы видят угрозу своего существования)
наличие неформальных лидеров, которые добиваются власти над членами группы, как и формальные лидеры.
Неформальные группы, с одной стороны, могут порождать конфликты, а с другой – быть конструктивными.
Трудности:
могут оказывать сопротивление достижению целей организации
могут распространять ложные слухи, вызывающие отрицательное отношение к руководству
сопротивление переменам тормозит модернизацию
Возможные выгоды от наличия неформальных организаций:
большая преданность организации
повышение духа коллективизма, формирование корпоративного духа
наличие более высоких групповых норм, превосходящих официальные нормы
Для того, чтобы справиться с проблемами и получить выгоду, руководство должно:
признать существование неформальных групп
работать с ними
прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов групп
разрешать им участвовать в принятии решений
гасить слухи путем предоставления оперативной официальной информации.
Факторы, определяющие эффективность работы групп.
Группа может эффективно идти к достижению цели в зависимости от следующих факторов:
размер группы: некоторые считают, что идеальная группа – 3-9 человек, другие – 5-11 человек. По мере увеличения размеров группы общение между членами усложняется, трудно достичь согласия, появляется тенденция к делению группы на подгруппы
состав группы: важна степень сходства личностей. Мнения специалистов разделяются по поводу состава, похожести людей: одни говорят, что хорошо, когда все похожи, другие – что нет
групповые нормы: оказывают сильное влияние на личность каждого, т.е. практически они определяют поведение членов в группе
сплоченность группы: это степень тяготения, привязанности друг к другу членов группы. Сплоченной считается группа с сильной тягой к друг другу, где члены считают себя похожими. Там меньше недопонимания, проблем, напряженности, враждебности. Там выше производительность труда. Укрепить сплоченность можно путем проведения периодических совещаний с членами группы
групповое единомыслие: это желание отдельной личности держаться общей линии поведения ради гармонии группы, избегать высказывания противоположных мнений
конфликтность: это активный обмен мнениями, который может порождать конфликты. Но их не надо бояться, ими надо управлять
статус членов группы: члены группы с высоким статусом оказывают более сильное влияние на остальных, чем с низким статусом
Роли членов группы.
Существуют 2 основные направленности:
1. целевые роли – роли по отбору групповых задач и их решений (поиск информации, выбор критериев, высказывание мнений)
2. поддерживающие роли – роли, направленные на поддержание жизнедеятельности группы: обеспечение участия, исолнительность, поощрение действий лидеров, выражение чувств группы.
Эффективной можно признать группу, размеры которой соответствуют ее целям и задачам, в составе которой находятся люди с разными чертами характера, их ценности и нормы способствуют достижению целей организации, созданию духа коллективизма. В такой группе выполняются целевые и социальные роли, и члены с высоким статусом не подавляют других.
Причины возникновения конфликтов и пути их разрешения.
Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций и мнений людей, причем конфликт означает предельное обострение противоречий. Антагонистические противоречия – это непримиримые противоречия.
Управляемый конфликт полезен, так как он развивает организацию и обеспечивает ее процветание. Исследования показали, что существуют
3 группы работников: 1) устойчивые к конфликтам; 2) удерживающиеся от конфликтов; 3) конфликтные (их достаточно 6-7%, чтобы развить конфликт).
Виды конфликтов:
функциональные (конструктивные) – это конфликты, которые обеспечивают самореализацию личности, например, которые делают процесс принятия решений группой более эффективным и помогают найти большее число вариантов решения проблемы. Они полезны, так как способствуют достижению целей организации
дисфункциональные (деструктивные) – не позволяют достигать целей организации.
В каждой организации управленческий персонал примерно 20% времени тратит на улаживание конфликтов.
Типы конфликтов:
внутриличностный конфликт – это когда индивид пытается одновременно достичь взаимоисключающих целей. Этот конфликт может быть полезным, познавательным, когда индивид признает несостоятельность своих намерений
межличностный конфликт – в него вовлекаются 2 и более человек; обычно люди изначально воспринимают друг друга как оппозицию (они антагонисты изначально). Проявляется это остро в чувственном плане. Другой формой межличностного конфликта является столкновение людей, обладающих противоположными чертами характера. Они психологически несовместимы.
конфликт между личностью и группой – возникает, когда личность противопоставляет себя группе или когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями личности
межгрупповой конфликт – возникает в организациях, состоящих из множества формальных и неформальных групп. такие группы имеют свои цели, поэтому конфликты неизбежны. Они могут возникать на профессионально-производственной почве (например, между маркетологом, конструктором и производственником). А может возникнуть и социальный конфликт.
По направлениям конфликты бывают:
горизонтальные – которые внутри подразделения или между схожими подразделениями
вертикальные – когда конфликтую руководители и подчиненные
смешанные – конфликтуют все
Вертикальные и смешанные конфликты занимают 70-88% всех конфликтов организации.
Причины конфликтов: объективные и субъективные.
Объективные причины:
распределение организационных ресурсов
взаимозависимость задач, поэтому организационная структура фирмы должна формироваться на основе системного подхода. Если этого нет, то имеет место нечеткое разграничение прав и обязанностей, нарушение принципа единоначалия. В таких случаях нужно четкое разделение функций, а также продуманная организация
различие в целях, когда каждое подразделение имеет свои частные цели, которые могут вступать в противоречие с целями организации
Субъективные:
различие в предпочтениях и ценностях (очень распространено)
различия в манере поведения и жизненном опыте
различие в возрасте, образовании
неудовлетворенные коммуникации, т.е. неполная и несвоевременная информация о состоянии дел в организации:
отсутствие должностных инструкций
неодинаковые критерии оценки работы
предъявление взаимоисключающих требований к работе
утаивание информации создает состояние неопределенности и нервозности.
ЛЕКЦИЯ 16 (СЕМИНАРСКАЯ). МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.
Для разрешения конфликтов используются следующие методы: 1) структурный; 2) межличностный.
Структурный предполагает изменения в структуре организации:
подробное разъяснение требований к работе: четкое распределение прав, обязанностей, результатов, четкое определение правил, процедур, политики, наличие письменных инструкций на каждом рабочем месте
создание координационного и интеграционного механизма: введение института кураторства, введение должности координатора работ, использование иерархии полномочий
создание общеорганизационной комплексной цели (целей). Это необходимо, чтобы направить усилие всех на достижение общей цели + отвлечь от конфликта. Для этого цель надо четко сформулировать и постоянно о ней напоминать
изменение/создание новой системы вознаграждений: 1) введение штрафов; 2) введение вознаграждения за достижение общих для организации целей.
Межличностный. Суть его в том, что в конфликте необходимо выбрать определенный стиль поведения, учитывая всех вовлеченных в конфликт людей. В теории управления выделяют 5 стратегий поведения в конфликтных ситуациях:
Конкуренция – это разрешение конфликта силой. Характерна большая личная вовлеченность в конфликт без учета интересов, позиций другой стороны. Стиль называют «выигрыш-проигрыш». Чтобы его применять, необходимо обладать сильными экономическими, материальными или физическими преимуществами или сильной властью.
Уход из конфликта – отсутствие настойчивости и желание кооперироваться с другими: отсутствие желания взять на себя ответственность по разрешению конфликта
Разрешение конфликта через сотрудничество – характеризуется высокой степенью личной вовлеченности, желанием кооперироваться с другими для разрешения конфликта. Такой стиль признается демократическим, т.к. его участники считают, что каждая из сторон имеет право на свою точку зрения
Приспособление. Суть: одна из сторон входит в положение противоположной стороны и приносит в жертву собственные интересы. Обычно окружающие воспринимают этот стиль положительно, но людей, которые предпочитают такой стиль, считают слабыми.
Компромисс – умеренный учет интересов каждой стороны, предполагает уступки от каждого. при этом выигрывают обе стороны. Такой стиль осуществить трудно, но он оптимален.
Фазы развития конструктивного конфликта:
вводная – выявляется обиженная сторона. Пострадавшая сторона может высказаться и потребовать того, чего она хочет
вторая сторона возражает. При этом нужно конкретно, четко излагать претензии противоположной стороне, можно отреагировать на критику
принятие решения по вопросу. Существует 2 варианта: 1) признание ошибки; 2) доказывается обратное. Важно найти к противоположной стороны что-либо положительное и отметить это.
ЛЕКЦИЯ 17. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА.
Социологические характеристики менеджмента.
Социология управления – это формирование групп в системе управления по социологическим признакам, а также отслеживание изменений социальной структуры, ее характеристик в процессе развития организации. В системе управления каждый человек принадлежит к какой-нибудь группе, и в этой системе управления различают следующие группы:
группы организационной принадлежности (отдел, лаборатория, служба)
группы социальной принадлежности (пол, доходы, возраст)
группы социально-психологической принадлежности (увлечения, интересы, психологическая совместимость)
На практике формирование двух последних групп часто происходит стихийно, но это не есть хорошо, поэтому для развития менеджмента необходимо сознательно формировать группы работников, чтобы это способствовало повышению производительности труда, совместимости, чтобы персонал мог поддерживать друг друга в кризисе. Кроме того, группы должны формироваться на основе синергии.
Синергия – это эффект соединения на основе согласия, т.е. когда повышается эффективность каждого элемента в отдельности, входящего в системы, появляется новое качество – эффект согласия.
Синергия может давать как положительный, так и отрицательный эффект. Отрицательные эффекты: 1) паника; 2) атмосфера уныния… Чтобы обеспечить положительную синергию, необходимо изучать социологические параметры персонала по вышеперечисленным признакам. Социология менеджмента предполагает привлечение персонала к принятию решений и участию в управлении. При такой атмосфере создается обстановка доверия, уверенности. Люди удовлетворены положением в группе и активно принимают на себя ответственность за принятие решений. Социология менеджмента позволяет дифференцировать участие в управлении по социологическим признакам и использовать потенциал персонала на основе позитивной синергии. Знание интересов и особенностей персонала позволяет вскрыть источник дополнительной энергии, энтузиазма, которые нельзя эксплуатировать.
Всю совокупность групп в организации можно поделить на:
определяющие группы, имеющие стратегическое значение
обслуживающие группы (группы взаимодополняющих функций).
Группы формируются, исходя из социально-психологических параметров. Группа характеризуется определенными нормативами поведения, которым подчиняются все ее члены (школа человеческих отношений).
Виды группового нормативного регулирования (групповой контроль).
Это может быть:
групповое давление в жесткой или легкой форме. Оно также может быть скрытым (латентным) и явным.
подстройка мнения индивида под групповое мнение.
Нормативы группового поведения могут играть положительную и отрицательную роль.
Отрицательная: подавление творческого проявления личности. Положительная: сдерживание отрицательных тенденций (например, амбициозности).
Человек успешно работает в условиях благоприятного социально-психологического климата в коллективе, поэтому менеджер должен иметь в виду, что формирование атмосферы зависит не только от организационных признаков, но и от социальных.
Персонал управления: человеческий капитал.
Управление – это деятельность не одного менеджера, а команды людей, состоящей из разных специалистов. Совокупность специалистов, осуществляющих функции управления, называется персонал управления. Понятие «персонал» в большей мере соответствует понятию «человеческий капитал», а не «рабочая сила». С точки зрения экономики, рабочая сила выступает как затратный фактор.
Капитал – это самовозрастающая стоимость. Всеобщая формула капитала = Д – Т – Д’ (∆Д)
Персонал управления – это капитал, так как он увеличивает гарантию успеха и процветания организации. На западе основной упор делается на развитии персонала (ставка на управленческий капитал – Болонский процесс). Организация придает большое значение созданию системы работы.
Система работы с персоналом – это совокупность взаимосвязанных действий по обеспечению управления трудом определенного качества и количества. Система включает:
подбор
расстановку
контроль
стиль управления
знание и учет потребностей
учет индивидуальных особенностей.
Параметры системы работы с персоналом:
соответствие персонала целя и миссии организации. Тут необходимо учитывать: квалификацию, отношение к работе…
эффективность системы работы с персоналом – это соотношение затрат и результатов: расчет потребности в инвестициях, определение критериев оценки результата
избыточность/недостаточность персонала: производится расчет потребности и планирования количества
сбалансированность персонала по группам профессиональной деятельности
структура интересов и ценностей персонала и их влияние на отношение к труду и его результатам
ритмичность и напряженность деятельности: они определяют психологическое состояние и влияют на качество работы
интеллектуальный и творческий потенциал работы персонала, а также наличие системы его развития в организации
Наличие такой системы и делает работника управления человеческим капиталом. Потенциал работников управления является критическим фактором развития (особенно в РФ). Экономическая и социальная эффективность человеческого капитала определяется следующими характеристиками.
Характеристики системы управления:
централизация и децентрализация управления. От них зависит свобода проявления индивидуальных человеческих качеств и траектория развития карьеры
интеграция и дифференциация деятельности. Интеграция – это сближение, объединение, сплочение. Но это не только положительно, т.к. идет нивелировка личности. Интеграция не должна уничтожать индивидуальность
коллективизм и индивидуализм. Коллективизм – это фактически тоже уничтожение индивидуальности. Но бывает и наоборот, когда индивидуальные интересы преобладают над коллективными. Это когда лидер силен, и у него доминирует потребность во власти.
экология персонала: бережное отношение к персоналу, защита от перегрузок, стрессов, поддержка позитивных изменений в организации и планирование всех изменений, которые должны происходить с персоналом вообще и с персоналом управления
Экономика менеджмента.
Аксиома экономики: любая человеческая деятельность для своего осуществления требует ресурсов, которые ограничены. Человеческая деятельность не является исключением. Управление, с одной стороны, распределяет и учитывает затраты на производство, а с другой стороны, само поглощает ресурсы и требует затрат на свое функционирование. Наблюдается тенденция роста затрат на управление. Есть проблема экономии затрат на управление. Управление требует следующих видов ресурсов:
персонал управления
материальные ресурсы
информационные ресурсы
финансовые ресурсы
затраты на технику
Тенденция роста затрат на управление обусловлена усложнением объектов управления. Вложение средств в управление является сегодня одним из лавных факторов роста эффективности производства. Экономический результат управления проявляется в увеличении производительности труда и в экономии времени.
СХЕМА с 105
Принципы и факторы эффективного менеджмента.
Время и пространство – важные ресурсы управления. Необходима экономия времени и рациональное использование пространства. Время – невосполнимый ресурс. Кроме того, необходимо расставлять приоритеты. Задача управленца – решить, чему отдать предпочтение:
если технике – то это технократическое управление
если персоналу – это социально ориентированное управление
Использование ресурсов еще не означает эффективности. Эффективность возникает, когда использование дает наилучший результат.
Принципы, определяющие эффективность современного менеджмента:
принцип приоритетов:
обеспечение мотивации
профессионализм управления
развитие персонала
принцип критических факторов. Критическими факторами являются время, наличие информационных технологий, наличие достоверной и релевантной информации, корпоративность.
принцип стратегической ориентации – это последовательная реализация миссии, организации, повышение качества продукции, креативность
Факторы эффективности управления:
доступность ресурсов и возможность их пополнения и накопления
своевременность управленческих решений
оперативность управления
использование новых технологий
экономия времени
стратегия реализации значимых целей, целеполагания в управлении и получения реальных результатов
Комплекс показателей реальных результатов:
производительность и темпы ее прироста
качество
ритмичность работы
инновационность
профессионализм
Результат управления можно рассматривать как непосредственный и опосредованный.
Непосредственные результаты управления:
управленческие решения
согласованность действий
социально-психологическая атмосфера в коллективе
профессионализм
экономия времени
ЛЕКЦИЯ 18. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ МЕНЕДЖМЕНТА.
Инновации и инновационный потенциал менеджмента.
Инновации (см с 108)
Инновации являются комплексным понятием, которое может включать:
изготовление нового блага
введение (создание) нового качества уже существующих благ
внедрение новых методов работы
своение новых рынков сбыта
получение новых источников сырья и полуфабрикатов
проведение реорганизации
Тесно связаны с инновациями следующие понятия:
нововведения – это процесс внедрения новых продуктов
новая техника – это новые, более совершенные средства труда
передовой опыт – это совокупность новых прогрессивных знаний, навыков, воплощенных в технических конструкциях, технологиях, организации производства. Применение таких знаний в других областях дает положительный результат
ноу-хау – незащищенные охранными документами и неопубликованные знания/опыт научно-технического, управленческого и иного характера
интеллектуальная собственность – это права на литературные, художественные и научные произведения, открытия, изобретения, промышленные образцы, базы данных, экспертные системы, товарные знаки.
Инновационный потенциал (см с 108)
Инновационный потенциал предполагает не только склонность персонала и менеджмента к инновациям, но и наличие необходимых для инновации ресурсов, т.е наличие инновационного фонда, который предназначен для оплаты консультационных, экспертных услуг, закупки оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала.
Особенность инновационного менеджмента – ориентация на создание новых ценностей, знаний, продуктов; девиз инновационного менеджмента «Новое и иное». Инновационный менеджмент требует готовности рисковать, а также предполагает тщательный расчет возможных вариантов. Инновации – это нелинейный процесс, он предполагает длительные этапы, например поиска, созревания идеи. Внедрение инновации – это затратное дело, поэтому требуется поддержка государства, которая выражается в форме:
государственного заказа
государственных гарантий
снижения налогов
создания экономических условий для различных регионов
Процесс и принципы реализации инновационного потенциала.
СМ. ПОСОБИЕ
Отбор нововведений.
СМ ПОСОБИЕ
При отборе нововведений используются следующие стратегии действий:
наступательная стратегия: предполагает ориентацию на перспективные новые области рынка
защитная: предполагает выход на рынки только после конкурента и анализа результатов его деятельности
поглощающая: предполагает лицензирование или покупку нововведений у других компаний
промежуточная: это заполнение ниши между конкурентами
стратегия создания рынка
разбойничья стратегия: предполагает уменьшение размеров рынка
привлечение специалистов: привлекается команда специалистов, разработчиков
6 групп инноваций в зависимости от глубины вносимых изменений:
сохранение и обновление существующих функций
перегруппировка составных частей системы с целью улучшения функций
изменение элементов системы с целью приспособления
изменение базовых свойств системы
изменение концепции деятельности
изменение результатов системы
Инновации предлагаются и разрабатываются в форме проектов. Проект – это последовательность взаимозависимых действий, требующих вовлечения нескольких участников.
Управление проектами позволяет:
достичь результатов проекта при требуемом качестве
экономить ресурсы (время, деньги…)
снизить риск
повысить надежность за счет четкого определения цели, выявления структуры проекта, подготовки и контроля за ходом его выполнения.
Виды проектов:
проекты типа А – это проекты, обеспечивающие производство продукции, услуг, не имеющих зарубежных аналогов
проекты типа Б – это проекты, обеспечивающие производство экспортных товаров и услуг
проекты типа В – проекты, обеспечивающие производство импортозаменяющих товаров и услуг по более низким ценам
проекты типа Г – это проекты, обеспечивающие производство товаров и услуг, пользующихся спросом на внутреннем рынке.
Принципы при отборе нововведений:
принцип важности
принцип отрыва показателей (т.е. лучшие эксплуатационные характеристики)
принцип минимизации капиталовложений и инвестиций
принцип экологичности (снижение объемов отходов…)
Разработка инноваций может осуществляться различными организационными структурами:
внутрифирменная сеть подразделений научных исследований
временные научно-исследовательские коллективы
специальные независимые исследовательские фирмы
государственные научные центры
технопарки при вузах
Источниками средств могут быть:
СМ ПОСОБИЕ
Методика управления проектами нововведений была разработана в США в 50-е годы.
При управлении проектами выделяют 4 базовых функции:
управление предметной областью
управление качеством
управление временем
управление стоимостью
Вспомогательные функции:
управление персоналом
управление информационными связями
управление обеспечением проекта
управление риском
Проекты должны быть наблюдаемы и управляемы. Наблюдаемость подразумевает, что выделены характеристики, по которым можно проконтролировать выполнение проектом. Управляемость подразумевает, что руководители проекта имеют механизмы своевременного влияния на его выполнение. Реализуется через совещания, оценку расходов, риска, контроль качества.
Оценка индивидуальных проектов.
СМ С 109
Существует несколько способов оценки индивидуальных проектов:
по периоду окупаемости. Окупаемость – это период времени, необходимого для возмещения первоначального объема инвестиций. Для этого сравниваются капитальные затраты и поступления дополнительных денежных средств в результате прироста доходов или снижения затрат. Окупаемость = Прирост доходов/капитальные затраты. Проект окупается, когда числитель равен знаменателю.
по учетной норме прибыли = годовой объем чистой прибыли/сумму инвестиций.
по чистой текущей стоимости, порожденной проектом за нормативный период его реализации над суммой вкладываемых инвестиций.
по внутренней норме рентабельности – определяется как ставка процента, при которой размер первоначальных инвестиций равен величие текущей ценности будущих дополнительных доходов
по индексу рентабельности – это тоже относительный показатель = текущая стоимость будущих поступлений денежных средств/величина первоначальных инвестиций. Он используется для расположения проектов по рейтингу привлекательности
Передача технологий.
В идеале конечным результатом любой научной работы должны быть технологии, которые могут быть использованы. Такая технология становится товаром и может быть куплена, продана или передана в пользование. Передача технологий – это управляемый процесс их распространения от одной стороны до принятия другой стороны. Этот процесс протекает во времени и включает 4 стадии:
осознание того, как работает технология
изучение выгод и затрат
развитие
эксплуатация
Пути передачи технологий:
«вытягивание запроса» - это путь, когда роль владельца технологии пассивна, но активна роль потребителя. Это возможно, когда технология уникальна и спрос превышает предложение
путь технологического толчка – активная роль у разработчика, т.е он пытается «втюхать» всем свою технологию.
Передача технологий чаще реализуется посредством договора.
Типы договоров:
лицензирование
техническое сотрудничество
промышленный франчайзинг
совместный контракт
замещение технологий
создание совместного предприятия.
При составлении договоров на передачи технологий необходимо уточнять следующие моменты:
степень доверия и конфиденциальности
предмет передачи
состав передаваемой информации
размер помощи
гарантии достижения результатов
формы сотрудничества
степень риска
формы и размер оплаты
штрафные санкции
право собственника на результат
3 составляющие передачи технологий: 1) передача техники; 2) передача ноу-хау; 3) передача навыков персонала.
Признаки успешности в передаче технологий:
создание нормативной документации
обучение персонала (т.е. нужно обучить персонал той организации, которой передаются технологии)
реализация технологий без помощи поставщика