Приложение 3

Изучить и провести анализ документов, характеризующих систему управления персоналом. Изучить opганизационную структуру системы управления персоналом организации: состав подразделений и должностных лиц; их иерархическую структуру, подчиненность. Составить схему оргструктуры управления персоналом, оценить ее рациональность. Дать предложения по ее совершенствованию. Изучить функции отдела управления персо­налом и других подразделений системы управления персоналом на основе «Положения об отделе»; их распределение между бюро, группами и работниками отдела; функциональные взаимосвязи отдела с другими подразделениями организации.

Организация управления. Схема организационной структуры управления показана на рисунке 3.

Рис.3. Схема организационной структуры управления

В коммерческом банке "ИНВЕСТКРЕДИТ" руководитель службы персонала занимает пост вице-президента. Преимуществом подобного статуса является возможность осуществлять функциональное руководство деятельностью всех прочих структурных подразделений банка по любым вопросам кадрового направления его деятельности, а также оказывать прямое влияние на стратегию и тактику управления персоналом.

На средних по размеру предприятиях вопросами, входящими в функции СУП, занимаются отдельные специалисты по участкам работы.

Пример 1

ОАО "Красноярский хладокомбинат" – крупный производитель молочных продуктов.

Функции управления персоналом реализует отдел кадров и трудовых отношений (см. рис .4.).

Рис.4. Схема управления персонала

На небольших предприятиях СУП состоит из 2–3 человек.

Пример 2

ОАО "Инструмент" – промышленное предприятие по производству инструментов.

Численность персонала – 200 человек.

Функции управления персоналом реализует отдел кадров, который состоит из начальника отдела и двух инспекторов (см. рис. 5).

Рис 5. Организационная структура отдела кадров

На некоторых предприятиях вообще нет СУП, как правило, один специалист по персоналу совмещает все функции.

Пример 3.

Рассмотрим организационную структуру СУП РАО "Газпром".

Стриктура управления персоналом включает:

• уровень администрации РАО "Газпром" Управление кадров и социального развития;

• уровень дочерних предприятий и дочерних акционерных обществ – отделы кадров и социального развития, отделы (службы) управления персоналом.

Управление персоналом на уровне администрации РАО "Газпром" осуществляет Управление кадров и социального развития, включающее три сектора с численностью 20 человек: сектор руководящих кадров; сектор подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров; сектор социального развития (см. рис. 6.).

Рис.6 .Схема структуры управления персоналом в РАО "Газпром"

Рис.7. Схема структуры управления кадров и социального развития администрации РАО "Газпром"

Управление кадров и социального развития курирует Председатель Правления РАО "Газпром". Отделы кадров и социального развития, отделы (службы) управления персоналом предприятия подчиняются в основном заместителю генерального директора предприятия. В структурных подразделениях предприятий с малой численностью кадровые функции обычно выполняет один работник. В настоящее время на предприятиях РАО "Газпром" применяются различные структуры управления персоналом. В перспективе планируется постепенный переход на новую структуру управления.

Рис.8. Схема перспективной структуры службы управления персоналом предприятия РАО "Газпром"

Таким образом, особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменения оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

При отборе персонала они имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно также генеральный директор и его заместитель стремятся реализовать свои цели отбирая кандидатов.

Таблица 7. Конкурсный набор претендентов на вакантные должности

Должности	Количество отобранных лиц	Количество претендентов	Коэффициент отбора
Начальник торгового отдела	2	7	0,285
Заместитель по кадрам	1	4	0,250
товаровед	1	2	0,500
главный бухгалтер	1	2	0,500
Зав.хозяйственной частью	1	6	0,167
экспедитор	1	4	0,250
продавец-консультант	2	9	0,222
Товаровед цен	4	22	0,182

Положительные стороны и недостатки системы отбора персонала

Положительные стороны

Недостатки

Подбор кадров по личным и деловым качествам; Предъявляемые к кандидату требования не чрезмерны; Отбор и последующий найм персонала сопровождается необходимыми изменениями структуры, если это требуется; Формулирование требований к кандидату предполагает использование кластерного подхода, то есть требования определяются условиями будущей деятельности нового сотрудника; Решение вопроса об отборе персонала комплексно, то есть обеспечивает решение нескольких проблем организации; Четкое формулирование требований к кандидату, критериев отбора; Хорошо отлажена система оценки профессиональных способностей и знаний кандидата и его профессионального уровня; Четкое определение потребности организации в работниках; Оптимальная структура мероприятий при найме персонала; Преимущественно набор персонала из внутренних источников

Плохая система адаптации персонала, что увеличивает срок «вхождения» сотрудника в коллектив и рабочий процесс; Не достаточный уровень оценки кандидатов на должность (не оценивается реакция, мотивация, готовность идти на риск, свойства личности (эмоциональная стабильность)); Субъективность – большое влияние личного мнения сотрудника, принимающего решение о найме и осуществляющего отбор персонала; Оценка субъективных сторон труда персонала: профессиональные позиции, индивидуальные особенности деятельности; При отборе персонала практически не учитываются особенности межличностного взаимодействия в коллективе; Не практикуется применение испытательного срока; Протекционизм при отборе персонала; В процессе отбора участвует ограниченный круг сотрудников, отсутствуют даже те, кто непосредственно будут работать с кандидатом, что приводит к увеличению срока адаптации

Составить таблицы функционального разделения труда (см. форму табл. 1); провести их анализ с точки зрения дубли­рования функций, наличия или отсутствия необходимых функ­ций, централизации функций; рассчитать трудоемкость основных функций отдела; дать оценку состава и трудоемкости функций с помощью ФСА.

Изучить должностные инструкции работников отдела.

Таблица 8. – Таблица функционального разделения труда в отделе

№ п/п	Наименование функции	Исполнители					Трудоемкость функции (человеко-часы)
		Нач.отдела управления персоналом	Нач.бюро найма персонала	Менеджер по персона-лу	Техник	…
1	2	3	4	5	6	…	n

Использовать условные обозначения:

Р – руководит; С – согласовывает; И – исполняет;

А – анализирует; О – организует; П – передает,

получает

информацию

Провести анализ кадрового, методического, информационно­го и технического обеспечения системы управления персоналом: дать характеристику количественного и качественного состава работников кадровой службы на основе штатного расписания и отчета организации по труду (Форма № 2-Т); определить нали­чие основных регламентирующих документов кадровой службы (положения об отделах, должностные инструкции); изучить состав и использование кадровых документов, способы их ведения, систематизации, контроль исполнения; состав и использование технических средств службы управления персоналом.

Для оценки управления персоналом необходим расчет показателей эффективности управления и социальной эффективности, приведенные в табл.9, 10.

Таблица 9. Расчет показателей эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах (0-1)
		Варианты
		До	После
Достижение цели	1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3.Сохранение организации как целостности	0,9 0,8 0,8	1,0 0,9 0,9
Качество функционирования	1.Соотношение централизации и децентрализации 2.Рост гибкости организационной формы 3.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4.Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6.Надежность и безопасность информации. 7.Своевременность информации. 8.Наличие необходимой информации. 9.Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации.	0,8 0,4 0,9 0,7 0,7 0,7 0,6 0.6 0,5	0,9 0,7 1,0 0,9 0,9 0,8 0,9 0.7 0,7
Изменение в качестве рабочей силы	1.Гибкость в системе продвижения по службе. 2.Полномочия работников и их ответственность. 3.Степень удовлетворения, выполняемой работы. 4.Повышение квалификации	0,5 0,9 0,7 0,7	0,7 0,9 0,9 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1.Способность СТЭП факторного анализа. 2.Наличие обоснованных целей. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,4 0,8 0,8	0,6 0,9 0,9
	Сумма нормы 27 баллов
	ИТОГО:	17,7	22,5

Таблица 10. Показатели социальной эффективности

Основные критерии оценки эффективности	Оценка в баллах от 1 до 10
	До внедрения изменения	После внедрения изменения
Равномерность загрузки персонала	8	9
Надежность работы персонала	7	7
Социально-психологический климат в коллективе	7	9