3.3.4 Дивизиональная структура

Принцип децентрализации нашел свое первое и последовательное воплощение в дивизиональной структуре. Организации, построенные в соответствии с ней, появляются в 1920-30-е годы, однако широкое распространение данная структура получает в 1960-е годы. Первым ярким примером организации, воспользовавшейся преимуществами дивизиональной структуры, может служить Дженерал Моторс. Ее руководитель Альфред Слоун в !920-е годы столкнулся с полномасштабным кризисом, вызванным в первую очередь успехами компании Форд Моторс и ее модели <Т>. Форд Моторс представляла собой классическую пирамидальную организацию с линейно-функциональной структурой. Сделав ставку на производство недорогих надежных автомобилей, она сумела посредством вертикальной концентрации усилий различных функциональных подразделений, добиться впечатляющих результатов и занять почти монопольное положение на рынке. В противоположность данной стратегии Дженерал Моторс всегда представляла собой некоторую совокупность относительно самостоятельных филиалов - Шевроле, Бьюик, Кадиллак и т.п. Они предлагали различные модели для различных сегментов рынка, но в 1920-е годы деление этих сегментов было еще не достаточно четким, и филиалы часто конкурировали друг с другом, отбивая друг у друга клиентов и используя весьма различные запчасти при производстве автомобилей.

Конкуренция с Форд Моторс подвигла Слоуна упорядочить структуру взаимодействия филиалов, четко разграничив сегменты рынка (Шевроле производит недорогие машины, Кадиллак - напротив, эксклюзивные модели) и определив важнейшие области для кооперации в производстве отдельных деталей. Таким образом, появилась дивизиональная организационная структура, подразделения в которой были выделены не по функциональному, а по иному - в данном случае рыночному - принципу. Каждый филиал обладал всей необходимой совокупностью функциональных подразделений и при этом в значительной степени был самостоятельным в решении вопросов, относящихся к оперативному поведению на рынке.

Введение дивизиональной структуры позволило <Дженерал Моторс> преодолеть кризисные явления 1920-х годов. В период с 1927 по 1937 год прибыль компании составила 2 млрд. долларов. К 1940-му году она уже контролировала 40% рынка, в то время как доля лидировавшей ранее <Форд Моторс> сократилась до 16%. <Формирование мультидивизиональной структуры - пишут американские авторы - в соответствии с новой стратегией не только позволило GM преуспеть в конкурентной борьбе, но и заложило основу для непрерывного расширения ассортимента продукции, выпускаемой компанией. В последующие годы этот ассортимент пополнился новыми видами продукции - от грузовых автомобилей до кухонной утвари>.[56]

Определением дивизиональной структуры может быть следующее: дивизиональная организационная структура характерна тем, что крупные подразделения в ней выделяются по любому, но не функциональному признаку. В экономической практике такими базовыми признаками оказались три:

·продуктовый (товарный);

·региональный (территориальный);

·клиентский (рыночный).

В принципе сегодня можно представить себе и некоторые иные критерии, связанные с более точным описанием сферы деятельности филиалов, но в при внимательном рассмотрении все эти критерии так или иначе будут соответствовать какому бы то ни было из трех обозначенных выше.

Рис. 3.5

При продуктовой/товарной организации подразделения выделяются в соответствии с различными товарами, которые выпускает компания, причем, это могут быть достаточно различные товары - не обязательно модели автомобилей или различные виды прохладительных напитков и т.п. Данные тип организации может подразумевать производство на различных филиалах разных деталей, а на других филиалах - их сборку. Так, если опять в качестве примера взять автомобилестроительную отрасль, на одном подразделении могут производиться моторы, на другом кузова, на третьем различные электротехнические детали и на нескольких филиалах - сборка готовой продукции. Каждый филиал в данном случае концентрирует внимание на определенном виде продукции, подстраивает под ее производство свою внутреннюю структуру, оперативно решает множество проблем, которые ранее - при линейно-функциональной организации - требовали бы обсуждения либо на самом верху, либо в больших функциональных подразделения, что значительно замедляло процесс принятия решений.

Очень распространен в мире территориальный тип дивизиональной структуры. Он особенно характерен для многонациональных компаний. Каждая страна или группа стран имеет свои особенности, они прежде всего связаны с поведением покупателей и выбором правильной маркетинговой стратегии в области ассортимента, ценообразования, продвижения товара и т.д. Централизовать маркетинговую деятельность в многонациональной корпорации значит заведомо снизить прибыль. Данное обстоятельство подталкивает компании к выделению филиалов по территориальному принципу. Важен данный тип структуры и для России с ее регионами, столь отличными друг от друга как по своему экономическому развитию, так и по культурным традициям.

Клиентский принцип выделения подразделений в дивизиональной структуре не совсем заслужено занимает третье место. Оно связано с тем, что компаний, четко ориентированных в построении своей структуры только на него, не так много. Приведенный в начале данной главы пример производителя канцелярских принадлежностей для индивидуальных потребителей, корпоративных клиентов и государственных организаций может проиллюстрировать его возможное применение на практике. Существуют производители детских игрушек, которые выделяют подразделения на основании возраста клиентов: одно подразделение выпускает продукцию для детей 1-2 лет, другое - для 3-5 летних, третье - для детей младшего школьного возраста. Вместе с тем, с методологической точки зрения, клиентский критерий является важнейшим и в конечном счете единственным, используемым в дивизиональной структуре. Различие в товарах - это прежде всего различие в клиентах, для которых они производятся, различие территорий - это опять-таки в первую очередь различие в людях, которые их населяют. Поэтому, в конечном счете, за двумя первыми более распространенными критериями стоит один единственный клиентский принцип выделения подразделений.

Достоинства дивизиональной структуры заключаются в:

·       более высокой адаптивности по сравнению с существовавшими ранее структурами;

·       улучшение координации деятельности функциональных отделов внутри подразделений;

·       возможности дальнейшего развития самостоятельности подразделений, децентрализованной организации финансовых потоков.

Важнейшим преимуществом дивизиональной структуры является возможность развития внутреннего хозрасчета. Становление современной финансовой структуры компании, т.е. вхождение рынка внутрь организации, о котором шла речь в 1 и 2 главах, возможно только в том случае, если в компании произошел процесс дивизионализации. В общем виде в рамках финансовой структуры предприятия выделяются три вида подразделений:

1)      центры прибыли - подразделения, которые приносят прибыль или обязательно должны быть ориентированы на прибыль в своей деятельности (6если сегодня они не способны зарабатывать деньги внутри и вне компании - это свидетельствует о некомпетентном руководстве);

2)      центры убытков - те подразделения, существование которых считается необходимым для организации в целом, но которые, по определению, неспособны зарабатывать деньги (согласно классической экономической теории, идущей от Адама Смита, таких подразделений не должно быть, однако реальная экономическая практика изобилует подобного родла примерами: образовательные центры компании, медицинские учреждения, отделы связанные с разработкой и испытанием продукции, и т.п.)

3)      венчурные центры - подразделения, которые сегодня приносят вполне оправленные убытки, но завтра способны приносить прибыль (в первую очередь к ним относятся новые подразделения компании, которые в настоящий момента тратят больше денег на свое развитие, чем приносят прибыли).

Организационную систему, состоящую из таких центров, практически невозможно разработать в рамках линейно-функциональной структуры. Какую прибыль принесла бухгалтерия или плановый отдел? Такой вопрос чаще всего оказывается риторическим. Для ответа на него требуются очень сложные процедуры подсчета, эффективные, как правило, только тогда, когда на рынке существуют независимые организации, предоставляющие подобные услуги.

Дивизиональная структура любого образца в этом плане значительно удобнее. Каждое дивизиональное подразделение производит свой продукт или услугу. В этом случае подсчитать рентабельность значительно проще. Значительно проще также заинтересовать работников и руководство подразделений в прибыли, даже если подразделение не является юридическим лицом и прибыль будет чисто условной величиной. Таким образом, дивизиональная структура компании создает реальную возможность децентрализации финансовых потоков с целью создания более благоприятных условий для проявления инициативы рядовых работников и повышения эффективности функционирования всего организационного целого.

Обладая дивизиональной структурой, компания становится ближе к рынку, к потребителям своей продукции. И не случайно, что со времени становления общества потребления в 1960-е годы процессы дивизионализации начинают развиваться в компаниях буквально по всему миру. Именно вследствие данных преимуществ дивизиональная структура повсеместно стала заменять линейно-функциональную. Стремление сделать компании более адаптивными и способными быстро реагировать на изменения - вот что было лейтмотивом реорганизации фирм на протяжении всего послевоенного времени.

Недостатками дивизиональной структуры являются:

·       дублирование функций управления в различных подразделениях;

·       меньшая экономичность в сравнении с линейно-функциональной структурой;

·       сложность распределения полномочий между центральной штаб-квартирой и подразделениями.

Дороговизна и дублирование функций становятся серьезным тормозом при внедрении дивизиональных структур управления на отечественных предприятиях. Нехватка денежных средств, невозможность обеспечить рентабельность отдельных производств чаще всего приводят руководство организаций к мысли о том, что линейно-функциональная структура является не только наиболее простой и понятной, но и наиболее эффективной в российских условиях. Развитие рынка вносит заметные коррективы в данные представления, но до сих пор нельзя утверждать, что имевшая место в 1960-80-е годы на Западе радикальная перестройка корпоративных структур по дивизиональному образцу имеет место сегодня у нас в стране.

Следует обратить внимание, что ряд авторов[57], исследовавших различные типы организационных структур, склонны рассматривать дивизиональную структуру как определенный вид традиционных бюрократических структур. Действительно, если считать образцом структуру, выработанную Слоуном, окажется, что для данной структуры особое значение приобретают дисциплина, слаженность в работе, сильная роль центра. Кроме того, внутри подразделений сохраняется традиционная линейно-функциональная структура, что не придает организации в целом особой гибкости. Однако в последствии в большинстве компаний активно происходил процесс передачи полномочий подразделениям, они становились все более самостоятельными. Завершением этого процесса стало появление на базе дивизиональных организаций холдингов, в которых каждое подразделение имело статус юридического лица и могло достаточно широко привлекать клиентов не только внутри корпорации, но и вне ее.

Противопоставление современных структур управления, характерных для конца ХХ, начала XXI века, с одной стороны, и дивизиональной структуры, с другой стороны, кажется весьма условным. В основе современных структур с их акцентом на самостоятельности подразделений, синергией, достигаемой прежде всего приобщением к общим целям и культурным ценностям, развитием внутренней кооперации, лежит все тот же дивизиональной принцип: подразделения выделяются либо по продукту, либо по территории, либо по рынку. Такая ситуация не является случайной - как было показано выше, наряду с другими преимуществами дивизиональная организационная структура позволяет децентрализовать финансовые потоки, заинтересовать в прибыли максимум сотрудников, создать нечто подобное внутреннему рынку в компании.