Структура проекта изменений

1. Вводная часть, представляющая:

а) предприятие (организацию), для которого(ой) был подготовлен проект; состав проектного коллектива, дату его представления, составные части проектной документации;

б) основные цели и задачи проекта, а также обоснование их выбора

2. Часть, касающаяся сущности, в состав которой входят:

а) кроме описания, также графические образы, таблицы и графики, представляющие основную часть (организационную структуру, сводка предполагаемых программ в реализации продуктов, услуг и основных функций);

б) маркетинговые данные: предполагаемые размеры продажи, маркетинговые стратегии, цены, промоции;

в) программа ограничения количества, или замены, или занятости новых работников; программа повышения квалификации и развития руководящих кадров, а также обучения исполнительных работников;

г) описание информационной системы и системы информатики;

д) расходы на реализацию основных функций (продуктов или услуг) вместе с общими расходами;

е) капиталовложения, инвестиции, покупка лицензий и т.д.;

ж) определения, относительно экономической эффективности организации;

з) потенциальный риск, связанный с внедрением проекта.

3. Внедряемый проект.

Особое нимание следует посвятить последней части документации, которой является внедряемый проект. Его задачей является подготовка условий для реализации на практике того, что включает существенная часть проекта, а именно:

а) накопление финансовых средств на покрытие расходов, связанных с внедрением изменений (кредиты, собственные средства на инвестиции).

б) разработка графиков или другого более сложного метода распределения во время изменяющего начинания. Они могли бы применяться при реализации комплексных изменений, включающих разнообразные, взаимно не зависимые друг от друга действия, т.к. важно не только распределение во время реализации разработанных изменений, но также и то, чтобы процесс внедрения протекал быстро, с учетом одновременности не исключающих друг друга работ и относительного опережения во время подготовительных работ. Поэтому план внедрения должен включать, помимо сроков, состав лиц, реализующих не только отдельные отрезки работ, но и главного «управляющего проектом», ответственного за все внедрение и координирующего работу коллектива внедренцев. Менеджер проекта и подчиненный ему коллектив в случае глубоких изменений по реструктуризации могут быть специально назначены для их внедрения. В этом случае они тесно сотрудничают с коллективом управления и с проектировщиками. Они могут быть также членами прежнего проектно-исследовательского коллектива, тогда как менеджер проекта возглавляет его с самого начала.

в) подготовка технических условий или инфраструктуры (например, строительства, перестройки, приспособление существующих зданий и построек), покупка новых машин и оборудования (в т.ч., например, компьютеров в офисах, накопление необходимых материалов, обеспечение подачи энергии и т.д.)

г) программа подготовки персонала для выполнения всех функций организация после внедрения изменений, т.е. обучение, повышение квалификации и развитие всех работников. Отдельной задачей является проект сокращения персонала, связанный с реализацией принятой формы изменений, например, реструктуризации или объединения.

Вышеописанный внедряемый проект в очень общих чертах должен представлять своего рода «маяк» для дальнейшего этапа процесса изменений, т.е. для их внедрения.

Внедрение проекта изменений, представляющее собой окончательный этап длительного цикла, является одновременно исключительно трудным этапом. Если даже предположить, что первые сферы внедряемого проекта соответственно подготовлены и имеют финансовое обеспечение для их реализации, то четвертая сфера – касающаяся людей, их поведения, позиций и принятия «нового» выходит за рамки экономического аспекта начинания. Здесь речь идет не только о преодолении прежних стереотипов и рутины в работе, но и об изменении ментальности как руководящих кадров, так и непосредственных исполнителей процесса работы. Первые стереотипы чаще всего удается изменить благодаря хорошей подготовке, т.е. благодаря профессиональному обучению и повышению квалификации кадров. Вторая проблема, значительно более трудная и более длительная по времени, требу3ет не только знания источников возникновения психологических барьеров при принятии изменений в общем, но и преодоления прежних образцов организационной культуры, перестройки на другие способы мышления и работы. А это требует неоднократной смены поколений, и, следовательно, более длительного времени, чем предполагает график внедрения. Психологические аспекты в реализации процесса изменений будут более подробно рассмотрены последующих главах.

Однако прежде чем будут представлены основы программы развития квалификации коллектива, следует до этого уделить внимание тем, кто в результате изменений перестанут быть членами этого коллектива. Это проблемы снижения занятости, вытекающие либо из стратегии ограничения реализации функции предприятия (outsourcing, lean management), либо возникающие в условиях необходимости приспособления состояния персонала к принципам, принятым в определенных формах изменений (приватизации, реструктуризации или объединения) К сожалению, самым распространенным на практике являются увольнения работников, которым часто не предшествует анализ возможности использования других альтернативных решений, которые, по крайней мере ограничивают необходимость снижения занятости. К ним относятся, прежде всего:

• перемещение работников внутри организации;

• изменение времени работы (сокращение) в ежедневном, еженедельном измерении (и связанные с этим снижение платы);

• деление рабочих мест;

• общая приостановка набора новых работников;

• не продление договоров на определенное время;

• использование естественной текучести рабочих (например, уход на пенсию или назначение пенсии раньше)

К этому следует еще добавить технику внешнего перемещения, под которой подразумеваются плановые действия, которые могут смягчить последствия снижения занятости, через облегчение уволенным работника приспособления к новой ситуации на работе за пределами прежнего «родного» предприятия. Эти действия заключаются в организации и финансировании обучения, позволяющего изменить профиль работы, поиске нового места работы (например, на предприятиях, выделенных в результате аутсорсинга или в созданном филиале предприятия), или в облегчении контактов с другими предприятиями, оказании помощи в предпринятии индивидуальных предпринимательских инициатив и т.д. Такого рода программа действия должна содержать проект изменений, детализированный в его внедряемой части.

Вопросы обучения и повышения квалификации работников, тех, которые после внедрения изменений на предприятии останутся, трактуются как один из самых важных инструментов преодоления сопротивления против изменений, а также как условие четкой работы организации после их внедрения. Это выделенный и включенный в методику всех рассмотренных в третьей главе метод управления. Обучение непосредственных исполнителей составляло важный этап в испытании методов работы и, следовательно, имеет, по меньшей мере, вековую историю, подтвержденную документами в литературе предмета. Обучение профессии, методы выполнения заданий всегда и существовали во всей деятельности человека и требовали магистров и, следовательно, учителей и учеников, набирающихся своих знаний под их руководством. Об этом свидетельствует история и художественная литература. При создании новой и измененной современной организации трудно себе представить, что при этом опираются на полученные школьные знания, подкрепленные многолетним опытом.

Темп изменений диктует необходимость постоянного обучения, и, следовательно, приспособления уровня прежних умений к запроектированным изменениями как руководящими кадрами всех уровней, так и рабочими и обслуживающим персоналом. Разумеется, другими факторами являются: основные положения (установки) проекта, программы и способ реализации повышения квалификации или переквалификации отдельных групп работников, находящихся на различных уровнях организационной иерархии. Здесь также следует принимать во внимание ситуационный аспект каждой перестраивающейся организации, приспособить объем и программу обучения к проекту изменений и условий, в которых они проводятся в конкретной организации.

Следовательно, здесь необходимо говорить о формировании и развитии настоящих и будущих кадров управления, которые часто проводятся за пределами «материнской» организации и даже за границей. Первые проводятся в рамках высших курсов (которые часто финансируются организацией), последипломного обучения, т.н. производственных мастерских, организованных вузами или специализированными центрами усовершенствования кадров, конференций и т.д. Обучение за границей также возможно на специальных курсах или в виде практики на выбранных предприятиях. Разумеется, основным требованием является хорошее знание языка страны, в которой проводится это повышение квалификации. Следует помнить, что это – дорогостоящее мероприятие, поскольку требует отрыва от места работы и обеспечения замещения Лица, повышающего свою квалификацию, что часто очень трудно, в частности, если это касается руководящих кадров высшего звена.

Обучение работников и рядовых управленческих кадров проводится, прежде всего, на предприятии или на разного рода курсах (и, следовательно, часто с отрывом от работы), или на рабочих местах. Последнее чаще всего связано с изменением методов работы в условиях новых технологий создания или обработки информации, новыми устройствами, новой локализацией в организационной структуре и т.д. Здесь важным вопросом является создание условий для проведения интегрированного (единого) обучения. Под этим подразумевается включение в программу обучения не только непосредственных исполнителей (рабочие), но и кадры мастерской, рядовые руководящие кадры, а так же работники вспомогательно-обслуживающих служб. Только тогда можно получить также «интегрированные» (единые результаты обучения, распределяющиеся на все группы, реализующие исполнительские функции и облегчающие в будущем координацию работы в сфере обычного функционирования предприятия и его составных элементов, подвергающихся изменениям. Само обучение должно проводиться с двух точек зрения и с разными целями, которые оно должно достичь. Первое включает обучение (часто распределенное по времени на весь период, в течение которого проводится процесс изменений), касающиеся выяснения: потребности (необходимости) введения организационных изменений на предприятии и конкретной организационной группы (отдела, секции), обоснование возможных последствий и риска их внедрения. Часто самым лучшим аргументом является в данном случае показание фактической экономической ситуации предприятия, удержание которой может вести к ликвидации фирмы. Продолжение этого вида обучения касается объяснения сути предпринимаемых изменений уже после решения об их введении. Его задача заключается в представлении характера изменений и их целей: экономических, технических, общественно-полезных, а также путей для их достижения. Очень важной задачей является указание негативных последствий этих изменений, в частности общественных. Следует четко представить не только необходимость (если такая возникает) ограничения занятости, но и способы ограничения их последствий для работников (обеспечение возможности занятости на других фирмах или на выделенных в рамках аутсорсинга дочерних предприятиях, возможность переквалификации и помощь своего финансового и организационного предприятия, возможности перехода на раннюю пенсию и т.д.). Вторая сфера обучения - это обучение непосредственных исполнителей на рабочих местах. Это не только традиционное обучение обслуживанию новых машин и оборудования, знакомство и адаптация с новыми методами работы, использованию рабочего времени, но также и передача правил работы новой организации, предписаний и инструкций ее регулирующих, сотрудничества в рамках коллективных работ, качества исполняемых заданий (продуктов), а также качества жизни и атмосферы в работе.

Гарантией успеха в обучении и повышении квалификации работников является соответственно подготовленная программа обучения, касающаяся дидактической помощи и квалифицированные дидактические кадры. Эти кадры, кроме педагогических знаний и умения, должны уметь найти понятный язык передачи сведений (межличностной коммуникации), суметь научить выполнять определенные операции и обслуживание рабочего места. От их умения зависят не только позитивные результаты изменений, но и их принятие обслуживающим персоналом.

Необходимо также сознавать, что процесс обучения и приобретения навыков требует времени, в частности у работников в среднем и старшем возрасте, требует преодоления динамических стереотипов. Это влечет за собой тот факт, что результаты работы в первое время, даже у самых способных работников, и у работников, использующих более производительные машины, чем до изменений, оказываются ниже. Здесь имеет место т.н. кривая производительность. Производительность труда после введения изменений, как правило, снижается, чтобы после приобретения опыта постепенно расти и достичь уровня, который удерживается в дальнейшем дольше на неизменном (или немного) уровне. С этой точки зрения оценка результатов обучения возможна через определенное время (разное – в зависимости от степени усложнения новых умений) от полного внедрения до новой организации труда.

Соответствующее проведение обучения является наиболее важным, но не единственным способом ограничения трудностей в период введения изменений и доведения их до получения предусматриваемых результатов. В период пуска на четкость работы организации влияют другие явления, о которых руководитель изменений должен знать и действовать в пользу их ограничения. Сюда можно причислить, помимо квалификации работников: влияние неформальной структуры на формальную, поскольку предыдущие навыки работы и отношения между людьми сохраняются и влияют на работу организации в новом виде. Это связано с существованием неформальных групп. Ликвидация прежних неформальных групп, особенно тех, которые отрицательно влияли на функционирование организации, требует времени. Этому способствуют изменения в организационной структуре, кадровые изменения, а также наблюдение и реагирование руководителями смены на возможность возникновения новых систем, чему может служить явление фрустрации (состояние неудовлетворенности). Оно способствует обычно всем изменениями также после их внедрения как результат неисполненных надежд, равно как и чувство недовольства, несправедливости (зла), связанных с новой ситуацией. Это – результат инерции привычек, идеализации прошлого, опасений, связанных с будущим.

Вышеперечисленные только некоторые аспекты периода внедрения проекта изменения в «жизнь» организации показывает, что срок его пуска – трудный как для руководителей проектом изменений, так и для непосредственных исполнителей. Поэтому он требует полной мобилизации персонала, особого приема на работу руководящего персонала, а также контроля коллективов – управляющего, проектного, дополненных советами консультантов, соответствующего использования времени, предназначенного для достижения полной четкости работы организации в новом виде.