Роли организации в обществе и в жизни человека

	Организация 1	Организация 2	Организация 3
Название организации
Цели (причины) создания организации
Миссия организации
Примеры, когда организация проявляет себя как
Субъект по отношению к обществу
Объект по отношению к обществу
Субъект по отношению к индивиду
Объект по отношению к индивиду
Посредник между обществом и индивидом

Приложение 2

Кейс для анализа Корпорация «Ксерокс»: взгляд изнутри

В середине 90-х годов прошлого века Корпорация «Ксерокс» (Xerox) являлась мировым лидером: ее прибыли быстро росли, акции пользовались спросом, а компьютеризованные копировальные устройства и принтеры не имели равных. Менее, чем два года спустя многие задавались вопросом: сможет ли выжить эта некогда уважаемая компания? Вот некоторые события недавнего прошлого Xerox.

• Уровень продаж и доходы компании стремительно упали, когда конкурирующие фирмы начали предлагать не менее качественные цифровые устройства по более низким ценам.

• В первый год нового тысячелетия убытки Xerox в целом составили 384 млн. долл. Ее задолженность возросла до 17 млрд. долл.

• Стоимость акций упала с 64 до 4 долл., что усиливало опасность признания компании федеральным банкротом. За 18 месяцев Xerox потеряла 38 млрд. долл. своих акционеров.

• Лишились работы 22 тыс. человек, а моральное состояние и приверженность компании остальных работников продолжали падать. От Xerox отвернулись постоянные клиенты. Реорганизация, вынудившая торговых представителей осваивать незнакомые территории и создавать новые связи, вызвала множество недоразумений и ошибок в оформлении счетов.

• За ошибки в расчетах и возможный обман компания была оштрафована Комиссией по ценным бумагам и биржам (SEC) на огромную сумму – 10 млн. долл.

Что случилось с Xerox? По мнению специалистов, это классический пример упадка организации. Хотя крах постиг Xerox неожиданно, организационные проблемы компании были вызваны рядом грубых ошибок, допускавшихся многие годы.

История

Xerox была основана в 1906 г. Первоначально она называлась Haloid Company и занималась поставкой фотооборудования. Первая модель ксерографической копировальной машины появилась на рынке в 1959 г. Несомненно, копир «914» был машиной, печатающей деньги. Вплоть до снятия с производства в 1970-х годах копир «914» был самым продаваемым изделием в истории промышленности. Новое имя компании – Xerox – вошло в словарь как синоним фотокопирования. Джозеф Уилсон, долгое время занимавший пост председателя и президента компании, создал позитивную, ориентированную на людей культуру, сохраненную его преемником Дэвидом Кирнсом, руководившим Xerox до 1990 года. Культура компании и преданность ее сотрудников (иногда их называли «ксероидами») вызывали зависть в мире корпораций. Подчеркивая роль справедливых и уважительных отношений, культура компании придавала большое значение вовлеченности сотрудников в общее дело и их готовности к рискованным решениям. В своих ранних рекомендациях по отбору персонала Уилсон писал: «Нам нужны сотрудники, готовые идти на риск, проверять новые идеи и иметь собственные... не боящиеся перемен, которые могут наступить уже завтра или в будущем году... кто рад новым людям и новым назначениям». Эти лозунги, используемые Xerox в обращении к своим потенциальным сотрудникам, не изменились до сих пор, однако культура, выраженная в словах Уилсона, начала разрушаться много лет назад.

Burox набирает силу

Сак многие прибыльные компании, Xerox пала жертвой собственного успеха. Ее руководители, несомненно, понимали, что компания должна развиваться и производить что-то помимо копировальных устройств, но им было трудно придумать что-нибудь лучше, чем приносящая 70% прибыли модель «914». Исследовательский центр Xerox в Пало-Альто (PARC), основанный в 1970 г., приобрел своими разработками всемирную известность. Многие наиболее революционные технологии в компьютерной промышленности, включая персональный компьютер, графический пользовательский интерфейс, Ethernet (для локальных сетей) и лазерный принтер были разработаны именно там. Однако бюрократизация компании, известная как Виrох, не позволила ее руководителям увидеть колоссальный потенциал этих открытий. В то время как Xerox усердно продавала копировальные машины, более молодые, маленькие и голодные компании воплотили технологии PARC в небывало прибыльные изделия и услуги. «Пока кризис в организации не завершится и курс акций не станет приемлемым, Xerox не сможет развиваться быстро», – считает один из бывших менеджеров компании.

Опасности Виrох обнаружились с устрашающей ясностью, когда срок патентов компании на ксерографирование подошел к концу. Неожиданно японские конкуренты – Canon и Ricoh – тоже стали продавать копиры, и изготовление этих устройств стало для Xerox убыточным. Ее доля на рынке к 1982 г. упала с 95 до 13%. Не имея новых изделий, которые позволили бы восстановить утраченные позиции, компания должна была сократить свои расходы и обратиться японским технологиям и стратегии всеобщего качества. Усилив свои лидерские позиции, генеральный исполнительный директор Кирнс смог сплотить свои войска и к 1990 г. обновить компанию. Тем не менее, именно он направил Xerox к будущей катастрофе. Понимая необходимость расширить сферу деятельности, Кирнс решил заняться страхованием и финансовыми услугами большого масштаба. Когда в 1990 г. он передал компанию Полу Эллейру, страховые обязательства Xerox нанесли урон ее бухгалтерскому балансу на миллиарды долларов.

Начало «Цифрового века»

Эллейр мудро начал с методичного и постепенного вывода Xerox из бизнеса страхования и финансовых услуг. В то же время, пытаясь вернуть неповоротливой компании ее прежнюю жизнеспособность, он приступил к реализации стратегии, сочетающей сокращение издержек с разработкой новых изделий. Xerox добилась успеха в изготовлении оборудования для цифровой печати и новых высокоскоростных цифровых копиров. Однако компания опять проиграла, недооценив угрозу со стороны изготовителей струйных принтеров: когда Xerox вышла на рынок со своими новыми настольными принтерами, игра уже завершилась. Настольные принтеры в условиях растущего использования Интернета и электронной почты резко осложнили продажу копировальных машин Xerox. Людям не требовалось так много фотокопий, однако увеличилась численность самих документов и потребность в их распространении. Изменив бренд Xerox и назвав ее The Document Company, Эллейр вступил в Цифровой век, надеясь воскресить фирму, подобно обновленной IBM, предлагая не «коробки для документов (машины)», а способы работы с ними. В соответствии с новой стратегией Эллейр в качестве преемника выбрал Ричарда Томана, который должен был сыграть ту же роль, что и Луис Герстнер в IBM – стать правой рукой. Томан вошел в Xerox как президент, главный исполнительный директор и в перспективе – как генеральный директор, в ореоле больших надежд на возвращение компании былой славы. Эллейр, по-прежнему занимавший пост председателя правления Xerox, уволил Томана уже через тринадцать месяцев, во время которых доходы и цена акций компании продолжали падать.

Политические игры

Эллейр и Томан обвиняли друг друга в провале стратегии цифровых технологий. Однако сторонние наблюдатели считали его результатом развала культуры Xerox. Культура компании уже была непригодна для быстрых изменений. Можно сказать, что при Эллейре политика полностью ее парализовала. Томан был приглашен для того, чтобы встряхнуть компанию, но когда он попытался это сделать, старая гвардия взбунтовалась. Развернулась война между пришлым Томаном и его немногочисленными союзниками, с одной стороны, и Эллейром со сторонниками, привыкшими работать так, как было принято в Xerox, – с другой. Зная цену своей компетентности, деловому опыту и силе, Томан тоже был заносчив и бескомпромиссен. Он не смог справиться с влиянием менеджеров, занимавших ключевые посты, и с подчиненными; кроме того, его не поддержали члены Совета – сторонники Эллейра.

Неудача со сменой генерального директора показывает, насколько сложны были задачи компании, имеющей почти столетнюю историю. К моменту прихода Томана в течение двух десятилетий Xerox шла через различные реорганизации, сокращения расходов, реконструкции и обновления, но на самом деле изменилась очень мало. Многие надеялись, что Томан постарается сделать много и быстро. Сам Томан видел настоятельную необходимость перемен, но не смог передать своих чувств другим людям в компании и побудить их пойти нелегким путем преобразований. Трудно было поверить, что кто-то сможет стабилизировать положение Xerox, культура которой была слишком бездейственной и политизированной. «Всегда есть свои и чужие, – сказал один из бывших менеджеров. – Они сменили ветки у своего дерева, но, если присмотреться, на них сидят прежние обезьяны».

Самый «свой» человек

В августе 2001 г. Эллейр решил взять в свою команду в качестве генерального директора ветерана компании с 24-летним стажем Энн Малкахи, которую можно назвать более, чем «своей»: она начала работу в Xerox с продажи копировальных машин и поднялась до вершин ее иерархии. Несмотря на статус «своего» человека в компании, Малкахи говорит, что она очень бы хотела изменить положение дел в Xerox.

Малкахи – человек решительный. Она начала с того, что закрыла некоторые убыточные направления работы, включая производство устаревших струйных принтеров. Она лично участвовала в расследовании махинаций со счетами, считая, что с этого момента в полной мере вновь должно уделяться внимание этической стороне бизнеса. Она ищет партнера для покупки акций известного PARC – исследовательского центра, которому Xerox уже не позволяет действовать самостоятельно. Она способствует продвижению новых изделий и услуг, обещающих в перспективе рост доходов и прибылей. Она также перепоручает многие функции другим организациям, если это позволяет работать эффективнее.

Высвободив Xerox из финансовых тисков, Малкахи заслужила уважение и восхищение сотрудников, профсоюзных лидеров, заказчиков и кредиторов. Xerox была исключена из черного списка. Хотя проблемы – и не одна – у компании сохраняются (включая кандидата на пост генерального директора), сейчас уже можно говорить о ее победе.

Вернется ли когда-нибудь Xerox на прежнее место в ряду корпораций Америки? Сможет ли вообще компания существовать как независимая организация? В быстро меняющемся мире организаций нет ничего определенного…

(Кейс базируется на материалах периодических изданий и учебника Дафт, Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / Ричард. Л. Дафт; пер. с англ. под ред. Э.М.Короткова; предисловие Э.М. Короткова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 736 с. (Серия «Зарубежный учебник»). ISBN 5-238-01001-Х).

Приложение 3