3.2.3. Розподіл повноважень.

Особливе значення має розподіл повноважень між керівниками різних рівнів та їх підлеглими.

Причини, за якими прийняття рішень передається на більш високі щаблі керівництва.

- Непопулярні справи, пов'язані з порушенням трудової дисципліни, аморальні вчинки працюючих і т.д. - 30%

- Брак повноважень і авторитету -23%

- Розбіжність думок начальника і підлеглого - 20%

- Невпевненість перед прийняттям рішень - 15%

- Недостатня кваліфікація - 12%

Деякі керівники середньої ланки передають рішення начальству, тому що правильне з їхньої точки зору рішення може увійти в суперечність з думкою керівництва. Це говорить про відсутність єдиної думки в управлінні підприємством. Причин такої ситуації може бути дві:

1) керівникам середньої ланки управління недостатньо ясні цілі організації;

2) керівництво організації не має уявлення про умови, які сприяють досягненню цілей на кожному ступені управління.

Керівництвом до дії для кожного працівника організації, в т.ч. для керівника, має бути правильно складена посадова інструкція. Ознаками грамотного складання посадової інструкції є збалансованість прав, обов'язків і відповідальності працівника, взаємозв'язок управлінських робіт у просторі та часі.

Інструкція дозволяє визначити обов'язки, права і відповідальність персоналу та оберігає його від виконання невластивих функцій, підкреслює систему взаємовідносин між менеджерами і підлеглими їм працівниками. Вона впорядковує потоки інформації на підприємстві, формує вимоги до посад та порядку оцінки працівників.

Делегування повноважень - це передача підлеглому завдання зі сфери діяльності керівника. Одночасно делегується і відповідальність.

Позитивні фактори делегування повноважень.

- Делегування повноважень звільняє керівника від виконання невластивих, рутинних операцій, вивільняючи час для вирішення важливих і творчих питань.

- Делегування є цілеспрямованою формою підвищення кваліфікації співробітників і сприяє використанню їх професійних знань і досвіду.

- Делегування позитивно впливає на мотивацію співробітників. Вони відчувають себе господарями на ділянках роботи, а це сприяє розкриттю здібностей, прояву ініціативи і самостійності.

Розроблено правила делегування повноважень, яких рекомендується дотримуватися керівників, намагається підтримувати імідж компетентного начальника, не такого, що принижує при цьому недовірою своїх підлеглих. У числі цих правил такі:

- Делегувати повноваження слід завчасно. Рішення про те, що і кому доручити, керівник повинен приймати відразу після складання робочого плану.

- Делегування слід здійснювати, керуючись здібностями і можливостями співробітників.

- Делегувати слід з урахуванням необхідності мотивації і стимулювання співробітників.

- Делегувати завдання або роботу слід по можливості цілком, а не у вигляді часткових ізольованих завдань.

- Керівник повинен пояснити співробітнику, йдеться про окремий випадок чи про тривалий делегування.

- Однорідні завдання слід делегувати по можливості одному і тому ж співробітникові.

- Разом з робочою завданням керівник повинен передавати співробітнику повноваження, необхідні для її виконання.

- Керівник повинен пояснити співробітнику сенс і мета завдання.

- Великі і важливі завдання слід доручати наказним шляхом, бажано, в письмовому вигляді.

- Керівник повинен представляти співробітнику можливість подальшого професійного навчання з метою кращого виконання доручених останньому відповідальних завдань. (Див. пункт щодо професійного навчання).

- Керівник повинен забезпечити доступ співробітника до будь-якої необхідної йому інформації.

- Керівник повинен уникати втручання в робочий процес без серйозних причин для того, щоб не порушити процес делегування повноважень.

- Керівник повинен надати співробітникові впевненість у тому, що у разі виникнення ускладнень останній може попросити у нього поради та підтримки.

- Слід контролювати кінцеві результати дорученої справи і негайно сповіщати співробітника про результати контролю.

На Заході вважається хорошим тоном, коли начальник готує собі наступника. У цьому випадку він безбоязно хворіє, йде у відпустку і взагалі з яких-небудь причин залишає організацію. Він спокійний, тому що керування в руках довіреної особи.

3.2.4 Застосування методів оцінки дій керівника.

Для визначення ставлення керівництва, колег і підлеглих до ділових якостей і методів керівництва новопризначеного керівника середньої ланки можна скористатися методикою експертної оцінки. Приклад використання такої методики наведено в таблиці 7.

Таблиця 7.

Приклад застосування методики експертної оцінки до конкретного керівника.

Перелік якостей Оцінки експертів Середня оцінка за якістю Ваговий коефіцієнт Середньозважена оцінка за якістю

Вище за посадою Рівних за посадою Підлеглих

1. Знання технології виробництва 5 4 4 3 2 3 3,50 0,5 1,75

2. Знання питань госпрозрахунку та фінансування 4 0 3 3 3 3 2,67 0,5 1,33

3. Прагнення раціоналізувати виробничий процес 4 4 3 2 3 3 3,17 0,3 0,95

4. Уміння вирішувати нові виробничі завдання без додаткових ресурсів 5 4 3 3 4 3 3,67 0,3 1,10

5. Володіння методами стимулювання 4 0 3 3 4 3 2,83 0,3 0,85

6. Уміння розташовувати до себе людей 4 4 3 2 3 3 3,17 0,3 0,95

7. Впевненість у собі 5 4 4 3 4 3 3,83 0,3 1,15

8. Надання допомоги товаришам по роботі 3 3 2 2 3 4 2,83 0,2 0,57

9. Честолюбні устремління 5 0 3 4 4 3 3,17 0,2 0,63

Середня оцінка по експерту 4,3 2,6 3,1 2,8 3,3 3,1

Разом 3,20 2,9 3,20

Кожен керівник повинен прагнути до того, щоб регулярно отримувати думку колективу про свою діяльність. Для формування іміджу важливо знати, що саме потребує змін. Допомогти в цьому можуть різні методики оцінки. У процесі застосування подібних методик бажано залучення фахівців - психологів або представників відділу кадрів. Керівник не може займатися анкетуванням самостійно, так як в цьому випадку можлива необ'єктивна оцінка внаслідок побоювання працівниками можливості будь-яких несприятливих для них дій з боку керівника.

3.2.5 Професійне навчання та розвиток кар'єри.

Крім того, що службовці виконують основні обов'язки, вони можуть працювати на компанію додатково. Для залучення їх в додаткову роботу існує кілька способів.

Залучення співробітників до участі в управлінні компанією вигідно для обох сторін. Ефективно працюють, сумлінні службовці не народжуються, а створюються. Кваліфікація службовців може бути підвищена хорошим управлінням. Навпаки, характер і здібності хорошого працівника можна зіпсувати поганим управлінням.

Службовців можна розділити на три категорії:

1. Ті, хто робить все можливе і самовдосконалюється, читаючи літературу за фахом і навчаючись на курсах. За оцінками експертів, таких в кожній компанії зазвичай не більше 25%.

2. Співробітники, які виконують виключно свої посадові обов'язки. Такі співробітники не зацікавлені у самовдосконаленні. Підвищують кваліфікацію тільки за вказівкою керівництва. Їх питома вага в компанії складає близько 65%.

3. Співробітники, які виконують мінімум обов'язків. Відчувають неприязнь до компанії і до роботи взагалі. Зазвичай складають близько 10% працюючих у компанії.

Коли службовці розуміють, чого хочуть, коли вони готові стати кваліфікованими працівниками, вони проявляють активний інтерес до своєї роботи і менше втомлюються. Втома частіше за все є наслідком апатії і браку досвіду, ніж витрат енергії. Всі люди добре виконують ту роботу, яку вони вміють робити. Чим вища кваліфікація та професіоналізм працівника, тим менше у нього приводів для скарг на виснажливу роботу.

Якщо для людини робота здається важкою, причини цього можуть бути наступними:

1) втрата інтересу до роботи;

2) недостатній рівень професіоналізму, відсутність необхідних знань;

3) недостатнє матеріальне і моральне стимулювання.

Високооплачувані кваліфіковані співробітники зазвичай отримують задоволення від своєї роботи. Підприємцям слід розробляти такі системи підготовки та заохочення співробітників, які сприяють виникненню і підтримці морального задоволення працівників результатами своєї праці.

Прибуток від грошових коштів, вкладених у підвищення кваліфікації співробітників, з роками може тільки зрости. Схеми підготовки, стипендії тощо повинні так зацікавити службовців, щоб вони повністю ідентифікували себе з інтересами своїх компаній. Втрата співробітниками інтересу до підвищення кваліфікації може служити джерелом неприємностей для компанії.

Дедалі більше значення професійного навчання для організації і значне розширення потреб у ньому в останні тридцять років призвели до того, що провідні компанії взяли на себе відновлення кваліфікації своїх співробітників. Організація професійного навчання стала однією з основних функцій управління персоналом, а його бюджет - найбільшої (після заробітної плати) статтею витрат багатьох компаній. Такі організації, як Ай-Бі-Ем, Моторола, Дженерал Моторз, американські збройні сили щорічно витрачають мільярди доларів на професійний розвиток та навчання своїх співробітників і навіть створили для цього власні постійно діючі університети та інститути.

Професійний розвиток являє собою процес підготовки співробітника до виконання нових виробничих функцій, заняттю нових посад, вирішення нових завдань. Заходами з професійного розвитку персоналу є семінари з маркетингу для співробітників відділу людських ресурсів, відвідування школи бізнесу, вивчення іноземних мов і т.д. Організації створюють спеціальні методи і системи управління професійним розвитком - управління професійним навчанням, підготовкою резерву керівників, розвитком кар'єри. У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, очолювані керівником у ранзі директора або віце-президента, що підкреслює їх велике значення для організації. Цілі в галузі професійного розвитку співробітників включаються в особисті плани вищих керівників багатьох корпорацій (президентів, директорів), і від їх виконання залежить розмір винагороди, одержуваного керівниками.

Крім безпосереднього впливу на фінансові результати, капіталовкладення в професійну освіту сприяють створенню сприятливого клімату в організації, підвищують мотивацію співробітників та їхню відданість організації, забезпечують наступність в управлінні.

Професійний розвиток впливає і на самих співробітників. Підвищуючи кваліфікацію й здобуваючи нові навички та знання, вони стають більш конкурентоспроможними на ринку праці, отримують додаткові можливості для професійного зростання як усередині своєї організації, так і поза нею. Це особливого важливо в сучасних умовах старіння професійних знань. Професійний розвиток також сприяє загальному інтелектуальному розвитку людини, розширює його ерудицію і коло спілкування, зміцнює впевненість в собі. Можливість отримання навчання у власній компанії високо цінується працівниками і має великий вплив на прийняття ними рішення про вступ на роботу в ту чи іншу організацію.

Ключовим моментом в управлінні професійним розвитком є ​​визначення потреб організації в цій області. Визначення потреб у професійному розвитку окремого співробітника вимагає спільних зусиль відділу людський ресурсів (відділу професійного розвитку), самого співробітника і його керівника. Кожна сторона привносить своє бачення цього питання, визначається її положенням в організації та роллю у процесі професійного розвитку.

Планування і розвиток кар'єри.

Для одних людей кар'єра стає результатом реалізації детального довгострокового плану, для інших (дослідження показують, що таких більшість) - це набір випадковостей. Для успішного розвитку кар'єри недостатньо добре продуманого плану. Для просування по ієрархічній драбині необхідні професійні навички, знання, досвід, наполегливість і певний елемент везіння.

Традиційно отримання допомоги в розвитку кар'єри від родичів і знайомих, навчальних закладів, різних товариств і навіть від держави. У сучасному світі найважливішим джерелом підтримки співробітника у розвитку кар'єри стає організація, в якій він працює. Сучасні організації вбачають у розвитку співробітників один з основоположних чинників власного успіху і тому зацікавлені у розвитку їхньої кар'єри.

Планування кар'єри полягає у визначенні цілей професійного розвитку працівника і шляхів, що ведуть до її досягнення. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток співробітника, тобто придбання необхідної для заняття бажаної посади кваліфікації, а з іншого - послідовне зайняття посад, досвід роботи на яких необхідний для успіху в цільової посади. У багатьох великих організаціях є стандартні кар'єрні сходи, які ведуть до постів Генерального директора, його заступників та інших вищих керівників, а також ключових функціональних фахівців.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які робить співробітник для реалізації свого плану і професійного просування.

Планування і управління розвитком кар'єри вимагає від працівника і від організації (якщо вона підтримує цей процес) додаткових зусиль, але в той же час представляє цілий ряд переваг як самому співробітнику, так і організації, в якій він працює.

Для співробітника це означає:

- Потенційно більш високу ступінь задоволеності роботою в організації, що надає йому можливості професійного зростання та підвищення рівня життя;

- Більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя;

- Можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;

- Підвищення конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація отримує такі переваги:

- Мотивованих і лояльних співробітників, пов'язують свою професійну діяльність з даною організацією, що підвищує продуктивність праці і знижує плинність робочої сили;

- Можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з урахуванням особистих інтересів;

- Плани розвитку кар'єри окремих співробітників в якості важливого джерела визначення потреб у професійному навчанні;

- Групу зацікавлених у професійному зростанні, підготовлених, мотивованих співробітників для просування на ключові посади.

Планування та підготовка резерву керівників.

Посадам вищих керівників приділяється особлива увага. Здатність фірми виявляти і успішно готувати вищих керівників є одним з найважливіших чинників успіху в конкурентній боротьбі.

Сучасні організації створюють спеціальні системи підбору, розвитку і переміщення майбутніх керівників і розглядають управління ними як стратегічно важливе завдання. Вищі керівники беруть безпосередню участь в цьому процесі. Система підготовки резерву керівників припускає рішення трьох завдань:

1) виявлення співробітників організації, що мають потенціал для заняття керівних посад;

2) підготовка цих співробітників для роботи на керівній посаді;

3) забезпечення плавного заміщення звільнилася посади та утвердження в ній нового співробітника.

Більшість організацій під час роботи з резервом керівників виявляють дві групи - наступників або дублерів і молодих співробітників з лідерським потенціалом. Кожна група має свою специфіку як з точки зору відбору, так і з точки зору розвитку.

Дії керівника, спрямовані на підвищення професійного рівня працівників, не тільки приносять практичну користь компанії, але й істотно поліпшують імідж керівника.

3.3 Організація роботи над створенням іміджу.

Робота над створенням іміджу повинна починатися з постановки мети. Часто основне завдання людини, що прийняв рішення про вдосконалення свого іміджу, зводиться до вирішення питання, навіщо йому це потрібно. Мета керівника може полягати в посиленні впливу на підлеглих, поліпшенні іміджу ввіреного йому підрозділу або досягнення успіху на певних переговорах. Залежно від мети приймається рішення про методи формування іміджу.