9.3. Анализ выполнения управленческих решений

Данная часть анализа управлен­ческих решений выделена в самостоя­тельный параграф в связи со специ­фикой и особым значением такой аналитической проработки. Процесс реализации управленческих реше­ний, определение их действеннос­ти и эффективности должны предс­тавлять особый интерес не только для тех, кто занимается анализом на про­фессиональном уровне, но и для ап­парата управления, особенно для ру­ководителей. Основания на этот счет следующие.

Во-первых, управленческое реше­ние может реализовать свои потен­циальные возможности только в ре­зультате внедрения в конкретном производстве. Следовательно, нужно знать, когда, каким образом и в ка­ком объеме выполнено каждое приня­тое решение.

Во-вторых, если подготовка и при­нятие решений в большинстве АТП, АТО, ТТУ осуществляется достаточ­но четко, то выполнение решений не всегда проходит успешно. Обследо­вания, проведенные на предприятиях автотранспорта общего пользования и отдельных ведомств, показали, что только одна треть от всех принятых решений выполняется полностью и в установленный срок. Примерно еще одна треть решений выполняется не полностью или с нарушениями уста­новленных сроков. Оставшаяся треть всех решений - это невыполненные и часто забытые решения, характери­зующие настоящий брак управлен­ческой деятельности. Со многими из этих решений связаны важные произ­водственные потребности, большие материальные, трудовые и финансо­вые затраты.

Анализ выполнения управленческих решений в определенной мере направлен на оценку организации управленческого труда и частичного и безусловного соблюдения исполнительной дисциплины, умение вести настойчивую борьбу за претворения в жизнь принятых решений, находки, возможности для успешной реализации решений в сложных произведет венных условиях и конфликтных ситуациях.

Для управленческого персонала АТП и АТО анализ выполнения управленческих решений является своеобразной формой самоконтроля Значение такого контроля в современных условиях особенно возросло, поскольку резко усложнились взаимосвязи автотранспорта с обслу­живаемой клиентурой и другими ви­дами транспорта; усилилась зависи­мость в работе различных служб и подразделений АТП, АТО, ТУ, ТТУ; качественно возрос уровень задач, решаемых предприятиями и объеди­нениями подотрасли значительно повысился риск от принятия и реали­зации неудачных и малоэффективных решений; постоянно сокращается время, отводимое на подготовку, принятие и реализацию большинства управленческих решений.

В современных условиях у руко­водителя производства остается меньше возможности для принятия решения на основе субъективного суждения. В основе его действий большее место занимают научное обоснование, обобщение передового опыта, практика ведущих предприя­тий автотранспорта. Роль анализа управленческих решений, помимо всего прочего, будет заключаться в том, чтобы предоставить руководи­телю возможность тщательного отбо­ра наиболее правильных и эффек­тивных направлений в реализации тех или иных решений.

Надо заметить, что анализ выполнения управленческих решений тесно смыкается с анализом производственно-хозяйственной деятельности. Не случайно, поэтому оценку степени выполнения решений, их эффективности и целесообразности увязывают с конечными результатами производства, с тем, как и какой ценой выполнен производственный план и принятые обязательства.

Анализ выполнения управленчес­ких решений связан также и с дру­гими аспектами организации производства и управления, в частности с анализом структур управления, информационного обеспечения, доку­ментации и документооборота, орга­низации управленческого труда и др. В ходе анализа выполнения реше­ний очень хорошо выявляются стиль и методы работы руководителей, сте­пень их непосредственного участия, умение мобилизовать коллектив на своевременное выполнение решений.

Поскольку реализация управлен­ческих решений приводит к опреде­ленным результатам, то оценка их является важной составной частью анализа. Не следует, однако, предс­тавлять это дело так, что оценку дают только те лица, которые анали­зируют реализации решений. Напро­тив, учитывать нужно оценки разных инстанций (коллективов предприя­тий, выражаемых на производствен­ных совещаниях и собраниях; обслу­живаемой клиентуры, органов управ­ления, партийных, советских и общественных организаций).

Приведенная выше статистика в части выполнения управленческих решений и практика работы многих АТП наглядно показывают, что есть еще руководители, которые отдают распоряжения и не следят за их исполнением, полагаются на автома­тизм выполнения решений, не доби­ваются практической реализации каждого записанного пункта. Заме­чено, что слабый контроль за выпол­нением решений со стороны руково­дителей всех рангов, передается под­чиненным.

В среднем одно республиканское министерство автотранспорта в год подготавливает и издает свыше 1 тыс. приказов и распоряжений. Из них определенная часть теряется и не получает должной реализации. В сис­теме управления крупным ПОГАТ или автокомбинатом за тот же период не выполняется почти 20% решений по различным вопросам. Нет необходимости доказывать в этих условиях важность и актуальность контроля за выполнением управлен­ческих решений. В этой связи одним из элементов анализа управленчес­ких решений выступает анализ орга­низации контроля за их исполнением, который включает: подготовку, непо­средственное проведение и подведе­ние итогов.

Тщательная подготовка к прове­дению такого анализа в значитель­ной степени предопределяет его успех и выполнение поставленных задач. Обычно анализируют не все ме­роприятия, а только часть из них. В качестве примера можно назвать такой довольно распространенный вопрос анализа, как характер орга­низации контроля исполнения прика­зов начальника АТО по кадровым вопросам. Не исключен, конечно, и полный анализ проведения контроль­ных мероприятий за всеми видами ре­шений на протяжении месяца, квар­тала, года.

Непосредственное проведение ана­лиза предполагает документальную проверку всех вопросов, связанных с контролем решений. Особое внима­ние уделяется постановке контроля решений, вытекающих из директив­ных документов партии и прави­тельства. Задача анализа состоит не только в том, чтобы обнаружить не­достатки в системе контроля за исполнением решений, но и объектив­но разобраться в причинах, порож­дающих их.

Итоги анализа - это объективная констатация положительных и отри­цательных моментов в организации контроля, оценка его действенности, оперативности и достоверности.

Согласно действующим норматив­ным актам и стандартам по управле­нию производством, участие руково­дителей и работников аппарата управления в подготовке, принятии, реализации и контроле за исполне­нием решений определяется их должностными обязанностями. При этом установлено, что руководитель имеет персональную ответственность за обоснованность, своевременность и результаты реализации принятого им решения.

По наиболее нужным решениям контроль возлагается на руководи­телей АТП, АТО, ТУ, ТТУ. Им же предоставлено право давать поруче­ния по контролю за исполнением ре­шений своим заместителям и другим подчиненным. Это способствует по­вышению оперативности контроля, но одновременно создает трудности в организации этого процесса, так как участников контроля получается много. Наиболее реальный и прием­лемый выход из такого положения это создание автоматизированных систем контроля за выполнением ре­шений в системе управления АП на всех уровнях, с использованием сов­ременных средств вычислительной техники и технических средств управ­ления. Подобного рода системы уже созданы и функционируют в ряде автотранспортных организаций. В большинстве случаев они основаны на применении ЕС ЭВМ и предпола­гают высокую степень автоматизации не только контрольной, но и справоч­ной функций.

Автоматизированный контроль ох­ватывает только такие решения, которые зафиксированы в докумен­тированной форме. На каждый доку­мент, подлежащий контролю, заво­дится регистрационная карточка. За­полнение таких карточек и передача их в вычислительный центр по сути являются единственными ручными операциями.

В комплексе мероприятий по авто­матизации систем контроля исполне­ния решений важное значение имеет правильное определение их перечня. Это требование усугубляется в зна­чительной мере тем, что в условиях автотранспортного производства применяется как централизованная, так и децентрализованная система контроля.

При централизованной системе преобладает тенденция охватить большой объем контролируемых документов. Исходя из практики многих автотранспортных организаций Минавтотранса РСФСР и других республик, и число контролируемых документов на уровне транспортного (областного) управления входят: за­коны и указы Верховного Совета СССР и Верховных Советов союзных республик; постановления ЦК КПСС и Совета Министров СССР; поста­новления ЦК КП союзных республик и Советов Министров союзных рес­публик; постановления Госплана СССР, ВЦСПС, Госкомтруда и дру­гих союзных органов; приказы и рас­поряжения министра автомобильного транспорта республики; распоряже­ния руководителей структурных под­разделений министерства; приказы руководителей ТУ, ТТУ и т. д.; пос­тановления и протоколы заседаний коллегии министерства; решения, принятые на оперативных совеща­ниях; обязательства коллективов АТП и организаций, а также дру­гие документы.

Децентрализованная система контроля менее трудоемка, не требует значительных затрат труда и осу­ществляется силами АТП и его под­разделений.

В целях устранения возможных расхождений в последовательности и порядке работы с документами, пос­тупающими на автоматизированный контроль, принимается единая техно­логическая схема прохождения доку­ментов. Она прослеживает движение документов с момента поступления в данную автотранспортную организа­цию (или возникновения в этой орга­низации) до исполнения и списания в архив.

Кратко суть технологической схе­мы выражается в следующем. Исход­ный момент схемы — регистрация в канцелярии всех внешних и внутрен­них документов, подлежащих контро­лю, и заполнение на них регистра­ционных карточек (в 4-х экземпля­рах). После того как с документом ознакомился руководитель автотранспортной организации (или его заместитель) и дал необходимые поручения, два экземпляра карточек направляются в соответствующие картотеки канцелярии, а два экземпляра передаются ответственному за конт­роль. Затем карточки проходят обра­ботку по делопроизводству и посту­пают в вычислительный центр. Здесь они предварительно обрабатываются в отделах подготовки и решения за­дач, после чего информация вводится в ЭВМ и обрабатывается. Обработка информации о документах, поступив­ших на контроль, непосредственно в ЭВМ, предполагает автоматическое формирование следующих данных по контролю: напоминание о приближе­нии срока исполнения мероприятия; сводка невыполненных мероприятий; обзор контролируемых мероприятий; статистическая справка об исполне­нии документов, взятых на контроль.

Напоминание о приближении сро­ка исполнения конкретного меро­приятия или задания, зафиксирован­ного в документе, предназначено не­посредственно исполнителям данного мероприятия. Оно помогает работни­кам управления более четко плани­ровать свою работу и своевременно выполнять все задания и поручения. По наиболее важным и ответствен­ным документам, находящимся на контроле, напоминания о приближе­нии срока должны поступать к руко­водству. Сводка невыполненных ме­роприятий поступает непосредствен­но руководству автотранспортной организации. Она является важным документом, сигнализирующим о неблагополучии в организации управления. Сводка требует не толь­ко устранение пробела в выполнении мероприятий, но и выявления причин невыполнения и виновных в этом.

Невыполнение мероприятий может носить двоякий характер: по срокам и по существу. В последнем слу­чае — это формальное исполнение или просто отписка (явное проявле­ние бюрократического метода управ­ления).

Среди данных, формируемых автоматизированной системой контроля, обзор контролируемых мероприятий занимает обособленное положение и имеет специфическое назначение. Его роль в управлении производством многогранна, но главное обзор позволяет руководству постоянно виден перспективу в реализации решений правильно распределять и при необходимости перераспределять силы для того, чтобы все решения, мероприятия и документы были реализованы наилучшим образом и не позже установленного срока.

Статистическая справка об исполнении документов выполняет вспомогательную функцию, однако крайне необходима для руководства, поскольку в ней легко просматриваются намечающийся баланс (соотношение) выполненных и невыполненных мероприятий, примерная трудоемкость работ и степень загрузки сон рудников различных подразделений при реализации решений.

В заключение необходимо заметить, что автоматизация контроля исполнения управленческих решений помогает наладить четкую работу аппарата управления и тем самым повысить уровень организации управления производством.