3. Комплекс организационно-управленческой документации, его роль в управлении банком

Для успешной деятельности банка вопросы ее организации необходимо дополнять разработкой и использованием на практике внутренних нормативов и правил поведения сотрудников. Этой цели служит комплекс организационно-управленческой документации (КОУД). Комплекс организационно-управленческой документации можно определить как совокупность внутренних документов, разрабатываемых самим банком, регламентирующих порядок проведения операций, процедуры принятия решений, действия сотрудников.

К документам, входящим в комплекс организационно-управленческой документации, предъявляются следующие требования:

-документы комплекса должны включать все необходимые требования внешней, по отношению к банку, среды (требования законов и актов Банка России);

-в документах комплекса не должно быть противоречий требованиям внешней среды и друг другу;

-документы должны регулярно анализироваться на предмет наличия устаревших требований;

-требования внутренних документов должны быть изложены четко и не допускать неоднозначного толкования;

-все документы комплекса должны быть утверждены соответствующим органом управления банка.

Документы, составляющие КОУД коммерческого банка, можно разделить на три группы.

К первой группе целесообразно отнести стандарты коммерческого банка. К стандартам банка относятся:

-стандарты выполнения операций;

-стандарты выполнения внешних нормативных требований;

-стандарты качества банковских услуг;

-стандарты функционирования средств автоматизации;

-аналитические стандарты.

Ко второй группе внутренних документов целесообразно отнести положения, а именно положения о подразделениях, о порядке выполнения работ и положения, регламентирующие систему управления.

К третьей группе внутренних документов следует отнести должностные инструкции. КОУД должен содержать нормы, регулирующие процедуры контроля деятельности каждого служащего. Необходимо стремиться к тому, чтобы КОУД позволял сделать все операции банковских служащих прозрачными.

Стандарты устанавливают на процессы, технология выполнения которых уже достаточно определилась. На новые порядки выполнения работ разрабатываются положения или инструкции, требования которых тоже должны выполняться, но их нарушение влечет меньшую ответственность, чем нарушение требований внутренних стандартов.

Поэтому по мере накопления опыта проведения той или иной операции положения и инструкции, регламентирующие ее выполнение, следует переводить в ранг внутренних стандартов с ужесточением ответственности за их нарушение.

Руководству коммерческого банка следует стремиться к скорейшему и качественному закреплению всех основных процедур, выполняемых банковским механизмом, во внутренних стандартах коммерческого банка.

Характеристика системы управления персоналом коммерческого банка

1. Стили руководства, их характеристика

2. Управление кадровыми резервами

3. Подсистема оплаты труда персонала коммерческого банка

4. Банковский персонал и банковская безопасность

1. Стили руководства, их характеристика

В управлении персоналом возможно использовать несколько стилей руководства, к которым относятся: жесткий стиль, мягкий стиль и партнерский стиль управления.

Жесткий (автократический, директивный, административный) стиль - волевой, самовластный. Форма принятия решения решений - единоличная, руководитель не воспринимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения. Руководитель бывает резким с подчиненными, склонен к административному способу управления, то есть жесткая иерархия, строгая соподчиненность уровней управления.

Жесткий стиль управления эффективен в сложных и кризисных ситуациях, когда необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять. В таких случаях особенно вредны указания на недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предложения, так как это мгновенно сковывает инициативу всего коллектива. Жесткий стиль неэффективен в работе с молодыми специалистами и с людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах.

При излишне жестком стиле повышена текучесть кадров, в коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение. От жесткого руководителя уходят чаще всего творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Кроме того, при единоличном принятии решения возможен неполный учет всех факторов и, как следствие, грубые ошибки.

Жесткий стиль руководства наиболее распространен в российских коммерческих банках.

Мягкий (либеральный, свободный, благодушный) стиль. При таком стиле руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направления работы, формулируют производственные задачи и способы их решения. Такой стиль применим в коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном производственном процессе. В таких случаях коллектив нередко выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство. Применение мягкого стиля руководства редко оказывается целесообразным для банка.

Партнерский (демократический, коллективный) стиль управления. При этом стиле руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление: сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших уровнях управления. Задания формулируются в виде общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает способы их решения. В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы их устранения.

Для оказания влияния на коллектив и принятия оптимальных решений используется метод предельной откровенности в общении руководства с персоналом

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится не как начальник, а как партнер, а сотрудники выступают в качестве единомышленников. Такой стиль управления наиболее эффективен, так как не сковывает инициативы, в то же время обеспечивает трудовую дисциплину. Однако в настоящее время в России руководители банков не могут реализовать партнерский стиль. Банковская система России с ее строгой иерархией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Такой руководитель способен защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. С ним люди чувствуют себя уверенно, его уважают. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, преодолеть возникающие трудности.

В настоящее время целесообразно применять смешанный стиль руководства - руководитель должен быть жестким в деле, но мягким в отношении с людьми. Такой лидер требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

При выборе стиля руководства целесообразно всех сотрудников разделить на группы:

1. некомпетентный и незаинтересованный в результате труда сотрудник - целесообразно использовать жесткий стиль

2. некомпетентный, но заинтересованный в результатах труда (молодой специалист) - требует постоянно руководства

3. компетентный, но незаинтересованный - необходимо создание системы заинтересованности

4. компетентный и заинтересованный - необходимо предоставить широкие права для проявления инициативы.

Таким образом, руководителю банка целесообразно применять дифференцированный подход при выборе стиля руководства.