14. Наличие команды проекта

Команда - это самая важная составляющая успеха проекта, это группа, организация, понятие и идея. От того, как будет построена работа, какие средства, методы и механизмы будут использоваться, зависит успех проекта. Команда дает возможность работать вместе, дей­ствуя при этом гибко и эффективно. Работа в команде бывает твор­ческой и продуктивной. Команда, чья работа отлажена, может буквально «свернуть горы». Она объединяет усилия всех членов в единое целое. Команда способна расти, изменяться и адаптировать­ся с учетом новых требований. Она может сохраняться или возникать заново, если из нее уйдут некоторые члены или изменятся первоначальные задачи.

Опыт также подсказывает, что работа в команде мо­жет оказаться совсем не простой. Быть членом команды - значит в определенной степени пожертвовать своей ин­дивидуальностью и стать частью единого целого. Кроме того, работа в команде может потребовать беспри­страстной оценки самих себя и своей деятельности, что не всегда приятно.

Команды существуют потому, что их потенциал выше индивидуальных усилий. Деятельность команды оказывается более эффективной, чем работа любых других социальных групп, существующих в наших организациях.

Для проектов важен именно потенциал коман­ды, благодаря которому заурядный проект, находящийся на грани краха, может дать блестящие результаты.

Самое простое объяснение проекта сводится к тому, что проект представляет собой организационную структуру, преобразующую исходные ресурсы в выходные результаты. Часто проекты носят временный характер, объединяя ресурсы и персонал и сосредотачивая его усилия на определенной деятельности, обычно в рамках предопределенного периода времени. По окончании этого периода проект прекращает свое существование. Ввиду этого проект может быть определен как: определенная деятельность, имеющая определенные начальную и конечную точки и предназначенная для достижения определенных целей.

Предпринимаемые действия обычно направлены на решение какой-либо проблемы или на извлечение пользы из какой-либо имеющейся возможности. Эти проблема или возможность учитываются при постановке целей проекта и становятся основой всех мероприятий, предусматриваемых планирующими проект и проводимыми коллективом проекта. В целом проект считается успешно выполненным, если полученные результаты превосходят вложенные ресурсы, и, наоборот, в случае, если стоимость проекта оказывается большей, чем объем полученных результатов, проект является неэффективным и считается неудачным.

Проекты могут существенно различаться своими размерами. Часто проекты составляют строго определенную часть более широкой программы. В случае программы Евровидение ежегодные конкурсы, проводимые в разных странах являются проектами в рамках большой общей программы, а проекты отбора и последующей подготовки победителя от страны для участия в конкурсе объединяются общим проектом «Евровидение». В любом случае лучше сокращать проект до минимального размера, выполнимого с экономической, технической и административной точек зрения. Обобщенно, обычные характеристики проекта сводятся к следующим:

- последовательность предпринимаемых действий;

- определенная группа положительных результатов, которые должны быть достигнуты (цели);

- определенные временные рамки (продолжительность проекта);

- определенное географическое размещение;

- определенные клиенты (или целевая группа);

- самостоятельная административная структура;

- отдельный комплекс счетов и финансирование в рамках определенного бюджетного пакета.

Очень важно помнить среди прочего, что обычно к достижению целей ведет несколько путей. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта. Но существовать могут не только альтернативные проекты, могут существовать также альтернативные возможности использования выделенных для выполнения проекта ресурсов.

Группа разработчиков проекта должна принимать во внимание следующие ограничения:

- выбор правильного проекта;

- максимально возможное наилучшее использование имеющихся ресурсов.

Вторым важным моментом является момент неопределенности. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану. Так же как крестьянин не может предсказать урожай зерна, который он соберет, поскольку не может предвидеть, какая будет погода, так и менеджер проекта не может знать всех факторов, которые могут сказаться на успехе данного проекта.

Ввиду этого роль разработчиков проекта заключается в выявлении альтернатив, проведении их поочередной оценки, прежде чем произвести отбор наиболее адекватного проекта для претворения его в жизнь. Одним из этапов процесса оценки будет оценка факторов риска и неопределенности для каждого из альтернативных вариантов, с тем чтобы точно указать проект, оптимальный с точки зрения эффективности затрат и вероятности успеха.

1.1.2. Что такое управление проектом?

Проекты отличаются рискованностью и неопределенностью, требуя эффективного использования ограниченных ресурсов для достижения согласованных целей к определенному времени. Это составляет задачу менеджеров проектов. Для ее выполнения менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:

- дальнейшая спецификация целей проекта с использованием плановой документации как основы разработки подробной стратегии выполнения проекта;

- подготовка адекватных действий и определение требуемых ресурсов и выходных результатов;

- отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;

- составление реальных рабочих планов и графиков, основанных на имеющихся ресурсах и потенциале сотрудников;

- определение организационных требований к процессу осуществления и распределение ответственности между подразделениями и среди сотрудников;

- контроль деятельности сотрудников и подразделений;

- ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;

- мониторинг проекта (контроль, отслеживание, учет, анализ и составление отчетов о фактическом выполнении проекта в сравнении с планом), позволяющий проводить корректировку ведущихся или планируемых действий;

- представление периодических отчетов ответственным ведомствам и учреждениям (например, отделам внешнеэкономической деятельности министерств, в исполнительные комитеты городских советов, мэрии и т.д.).

Управление.

Менеджмент, руководство, управление. Система организационных отношений, порождаемая кооперацией и разделением труда, любым комбинированием процессов труда в производственной и непроизводственной сферах общества; объективно необходимое для установления целей деятельности, определения порядка согласованных между собой отдельных элементов процесса, обеспечения контроля за исполнением установленного плана действий для достижения установленных целей.

Система управления включает следующие функции:

- подготовка управленческих решений;

- принятие решений;

- организация выполнения решений;

- контроль процесса выполнения решений;

- учет и анализ процесса выполнения решений;

- оперативное регулирование процесса выполнения решений.

Система управления включает две подсистемы:

- управляющую;

- управляемую.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом. Организационные отношения между этими подсистемами включают прямую и обратную связь, субординацию, координацию и иерархию уровней управления, руководство и исполнение в соответствии с определенными управленческими полномочиями.

Управленческие полномочия

Каждый элемент структуры управления проектом (подразделение или отдельная должность) является носителем определенных управленческих полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять необходимые действия в интересах реализации проекта.

Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, становящихся их персонифицированными представителями, отвечающими за самостоятельный участок работы или за всю работу в целом.

В управлении проектом выделяются несколько видов управленческих полномочий:

- распорядительные;

- рекомендательные;

- контрольно – отчетные;

- координационные.

1. Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными

1 а. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью подразделений, организации труда персонала, создание условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

1 б. Функциональные полномочия сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения управленческих решений в определенной области деятельности (функции). Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты, управляющие (главный бухгалтер, главный экономист, главный инженер) и руководители соответствующих служб (плановый, маркетинговый отделы и т.д.).

2. Рекомендательные полномочия заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего случая эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и др.

3. Контрольно – отчетные полномочия представляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

4. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Управленческие полномочия неотделимы от ответственности, т.е. необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.

1.1.3. Проекты как организации

Организация представляет собой организацию, устройство, объединение, формирование, предприятие. Система, обладающая развитой структурой и предусматривающая распределение ролей и функциональных взаимоотношений, созданная с целью практического воплощения целей проекта. В широком смысле организация понимается как совокупность структуры системы и способов функционирования ее элементов. Применительно к управлению проектами организация рассматривается как одна из основных функций управления проектом и как организационная форма деятельности, как структура, т.е. организация связей и отношений между подсистемами и элементами проекта (исполнителями, уровнями полномочий, ресурсами и ограничениями и прочее).

Организационная структура объекта управления (проекта, системы управления проектом), построенная с учетом требований наилучшего функционирования всей системы может рассматриваться как установившаяся модель технико – технологических, экономических и других взаимодействий между элементами организации, команды проекта – ее подразделениями и отдельными исполнителями, специализированными на определенных видах деятельности. Структура не постоянна, она изменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы. По характеру специализаций, по видам деятельности различается разделение труда вертикальное – по уровню полномочий и ответственности и горизонтальное – по функциям. Распространенные организационные структуры управления – линейные, функциональные, функционально – линейные, программно – целевые. В чистом виде они почти не встречаются, в реальной практике преобладают смешанные формы².

Строго говоря, проекты не являются организациями. Они представляют собой структуры, созданные на определенное время для выполнения определенных задач, по выполнении которых проекты прекращаются и коллективы проектов распускаются. Многие проекты, тем не менее, как минимум передаются какой - либо организации или являются частью ее работы. В связи с этим имеет смысл рассмотреть также состав организации.

Проекты связаны с изменениями и требуют от участвующих в них организаций изменения методов работы в целях увеличения их вклада в достижение целей программы. В состав организации входит три компонента, из которых несколько или все подвергаются организационным изменениям:

- структура - состоит из вертикальных слоев (иерархии) и горизонтальных областей (базовая структура);

- системы и процедуры - предписания и нормы, такие как система вознаграждений, процедуры найма на работу и продвижения по службе;

- культура - принятые внутри организации ценности, оказывающие влияние на поведение (методы и приемы работы).

Проектирование организационной структуры по проекту. Способы формирования или проектирования организационной структуры можно разбить на два класса:

1. процедуры, носящие в основном качественный характер (использование накопленного опыта, общие соображения и т.п.);

2. процедуры, основанные на использовании формальных моделей.

Последние в свою очередь делятся на три группы:

1. Отображающие регрессионные зависимости между параметрами объекта управления и системы управления им;

2. Оптимизационные модели (в которых характеристики организационной структуры непосредственно связываются с показателями эффективности функционирования системы управления проектом);

3. Модели построения структур, созданные на основе косвенных критериев их качества.

Организационная система обладает развитой иерархической структурой и объединяет в себе работников, денежные средства, материалы, оборудование и т.д., взаимосвязанные в процессе воплощения некоторых целей или идей.

Анализ структуры управления проектом

Целью структуры является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. На рис. 1 представлена традиционная модель организации. Вертикальные границы определяют уровень полномочий и ответственности, тогда как горизонтальные линии разграничивают различные функциональные, производственные и географические области.

Вертикальная структура представляет модели полномочий и принятия решений внутри организации, иными словами - то, как распределены полномочия. Чем выше на организационной лестнице находятся сотрудники, тем больше у них полномочий и тем более важные решения ими принимаются.

Рис. 1.1.3.1. Традиционная модель организаций

Наряду с отражением процессов принятия решений внутри организации вертикальные границы обозначают также структуру карьеры. Чем больше существует слоев, тем больше имеется возможностей для продвижения и поощрения.

Вертикальная структура служит также основой системы статусов. Чем выше вы находитесь, тем более значительным вы себя чувствуете и тем выше ваш статус в глазах окружающих. Поэтому изменения организационной структуры означают не только изменения методов и приемов работы организации, но также и изменения перспектив карьеры сотрудников и их статусов.

Горизонтальная структура проекта отражает распределение задач среди сотрудников организации. Разделение труда отражает в большей или меньшей степени функциональные различия целей или базовую структуру проекта. Разделение труда может проводиться с помощью различных инструментов:

- Функциональные границы - основываются на общей квалификации в случае, когда компетентные в одних и тех же или сходных областях люди объединяются для выполнения определенных задач; либо на разделении процесса в случае, когда специалисты в различных областях объединяются для соединения различных навыков и направления их на решение какой-либо задачи.

- Границы продукции или границы рынка - включают различные группы людей, работающих совместно над производством определенной продукции или в рамках определенного рынка.

- Территориальное разделение - включает объединение действий и персонала на географической основе.

Модель проекта

Наряду с традиционной моделью существует Модель проекта, которая базируется на матричной структуре управления.

Матричная структура разработана в космической отрасли и является наиболее сложной из всех видов структур. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Примером могут служить структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с географической структурой или типом потребителей, а также с видом выпускаемой продукции.

Представьте большой ассортимент выпускаемой продукции - радио, телевизоры, фотоаппараты и т.д. Наименования последовательно перечислены одно за другим, и для каждого отведена горизонтальная строка на странице. Строка, отражающая финансирование, перпендикулярно пересекает каждую вышеназванную строку, вслед за чем представлены столбцы с данными по реализации продукции, технологии производства и т.п. Каждое наименование столбца (радио, телевизоры, фотоаппараты, финансы, реализация, технология производства и т.д.) находится в ведении вице-президента, которого называют матричным руководителем. Точка пересечения горизонтальной строки с вертикальной находится в ведении управляющего отделом. Так, например, существуют управляющие по финансированию производства радио, управляющие по финансированию производства телевизоров, управляющие по сбыту радио и т.п.

Такие управляющие, работу которых контролируют два руководителя, оказываются перед сложной задачей сохранения лояльности по отношению сразу к двум начальникам. Каждый управляющий контролирует отдел, деятельность которого включает как осуществление функциональной деятельности, так и выпуск определенного изделия. Преимуществом такой структуры является то, что функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Каждое подразделение имеет прямую связь с выпускаемым им видом продукции и с осуществляемым им видом функциональной деятельности. Матричная структура нарушает то, что принято расценивать как сокровенный закон бизнеса: наличие цепочки команд, порождаемых одним боссом. Эта структура открыта для столкновения полномочий, конфликтов, порождает двусмысленность и потерю ответственности («Он сказал мне сделать А, а это не совпадает с Б, которое вы мне велели сделать»). Значительная часть накладных расходов может использоваться на разрешение конфликтных ситуаций. Такая сложная структура может привести к беспорядку и путанице в организации. В то же время большое количество компаний строится по матричной структуре. Вариант использования матричной структуры в особенности приемлем, когда компания испытывает давление по поводу качества и обновления ассортимента выпускаемой продукции. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что важно, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов.

Р уководитель по осуществлению функциональной деятельности				управляющий отделом реализации продукции
Р уководитель по выпуску определенных изделий	№	ассортимент выпускаемой продукции	финансирование	реализация продукции	технология производства
	1	радио
матричный руководитель	2	телевизоры	управляющий отделом финансирования телевизоров
	3	фотоаппараты
	…	…

Рис. 1.1.3.2. Матрица распределения ресурсов

Рис. 1.1.3.3. Модель проекта

1.1.4. Системы

Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации. Существует ряд основных процессов, каждый из которых подкрепляется целым комплексом систем и процедур. Например, ключевой процесс - управление человеческими ресурсами - поддерживается системами вознаграждений, оценки деятельности и квалификации должностей, а также процедурой найма на работу.

1.1.5. Культура - включение управления проектом в контекст

Однако, анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс). Поэтому управление проектом - это не только управление достижением результатов и целей, но и управление процессом их достижения.

Проведя аналогию с айсбергом (рис. 2), можно утверждать, что проект по претворению в жизнь организационных изменений будет концентрироваться в большой степени на видимых характеристиках организации: ее структуре и системе. Однако, как только выполнение проекта начинается, принимаются во внимание также «погруженные в воду» характеристики, имеющие сильное влияние на осуществление проекта и на возможности его изменения. К этим характеристикам относятся:

- стиль управления,

- неофициальные взаимоотношения,

- лояльность,

- взгляды и т.д.

Без учета этих факторов любой направленный на изменения организации проект столкнется с трудностями и задержками.

Рис. 1.1.5.1. Айсберг-структура организаций

Несмотря на то, что две организации никогда не бывают полностью одинаковыми, стандартные материалы по управлению различают четыре типа организационной культуры (краткое описание приводится в рамке 1.1.5.2). В большинстве организаций присутствуют элементы всех четырех культур. Прочно сформировавшиеся культуры не обязательно бывают лучше, чем слабо установившиеся: в действительности, прочные культуры могут являться препятствиями для изменений, в то время как слабые культуры более склонны к их восприятию.

Текстовая рамка 1.1.5.2. Типы организационных культур

Культура власти – характеризуется наличием центральной фигуры, сосредотачивающей власть в Аиде полномочий и влияния. Контроль осуществляется выбранными лицами. Организации такой культуры являются сильными, способными к быстрому движению, однако, зависят от качеств облеченного властью лица. В центре внимания находятся в большей степени отдельные лица, чем группы, правил и бюрократии немного. Деятельность оценивается по результатам

Культура задач – характеризуется ориентированностью на виды работы или проекты. Основой является коллективный принцип, при котором влияние обусловлено в большей степени наличием профессионального опыта, чем статусом или личными качествами. Организация с такой культурой отличается способностью к адаптации и эффективностью. Она оперативно реагирует на изменения и новые требования, требует однако, адекватных ресурсов и соответствующей квалификации персонала Органическая (Гармоническая. Коллективная организация, влияние разделяется между людьми. Каждый индивидуум имеет большую степень зависимости от всей группы)

Культура роли – характеризуется правилами и процедурами, а также строго установленными (в общем, вертикальными) каналами коммуникации. Контроль передан небольшой группе старших менеджеров, находящихся на верху иерархии. Роль признается более важной, чем лицо, играющее ее. Власть и влияние обусловлены в большей степени положением, чем личными качествами. Культура роли дает людям уверенность и стабильность, может, однако, препятствовать изменениям в организации и ее росту.

Культура личности – рассматривает отдельного человека как центр организации, позволяя разделить влияние. Характеризуется недостаточной развитостью иерархии и центрального контроля, а также зависимостью организации от отдельных людей и их взаимоотношений Анархическая (Команда состоит из незаменимых специалистов. Партнерство. Компания адвокатов. Доминируют уникумы. Каждый специалист дополняет другого)

1.1.6. Выводы

1. Проект может рассматриваться как определенное действие, имеющее определенное начало и определенный конец и предназначенное для достижения определенных целей.

2. Крайне редко определенный проект является единственным решением существующей проблемы. Знание о возможных альтернативах обеспечивает правильный выбор необходимого проекта.

3. Как бы хорошо ни был составлен план проекта и проведена подготовка проекта и как бы напряженно и заинтересовано ни работал выполняющий проект коллектив, не все будет идти согласно плану.

4. Менеджеры проектов должны решить целый ряд задач общего управления, отличных от действий по выполнению самого проекта. К таким задачам относятся:

– дальнейшая спецификация целей проекта;

– подготовка адекватных действий;

– отбор реальных, измеримых показателей осуществления проекта;

– составление реальных рабочих планов и графиков;

– определение организационных требований к процессу осуществления;

– контроль деятельности сотрудников и подразделений;

– ведение подробных записей хода выполнения проекта и расхода финансовых средств;

– мониторинг проекта;

– представление периодических отчетов ответственным ведомствам.

5. В состав организации входит три следующих компонента:

- структура;

- системы и процедуры;

- культура.

6. Целью структуры управления является упрощение процесса принятия решений и эффективное распределение задач. Это осуществляется посредством вертикального и горизонтального подразделения.

7. Системами являются нормы, а также официальные методы и способы работы, принятые в организации.

8. Анализа проекта только в плане его структуры и систем недостаточно. Проектами предусматривается не только то, что следует сделать (задача, включенная в мероприятия проекта), но также и то, как следует действовать (процесс).

9. Существует четыре типа организационной культуры:

– Культура власти

– Культура роли

– Культура задач

– Культура личности

1 Gardner, H. Creating minds. N.Y.: Basic Books, 1993. P. 44.

Csikszentmihalyi, M. Creativity, N.Y.: Harper Collins Publishers, 1996

Bennis, W. Biederman, P.W. Organizing genius. Reading: Addison – Wesley Publishing Company, Inc., 1997

2 PROJECT MANAGEMENT / Управление проектами: Толковый англо – русский словарь – справочник. / Под ред. проф. В.Д. Шапиро. – М.: Высшая школа, 2000, - 379 с.

34