I этап. Артель, или «Тусовка»

Стадии 0-2. Становление и развитие бизнеса.

В нашей стране для этой стадии характерен поиск «своих» на­дежных людей. Главное — доверие друг к другу, а не профессиона­лизм. Нет приличных помещений для офиса и производства, нет средств. Отсутствуют моральные нормы организации. За рубежом на этой стадии ищут профессионалов; при некомпетентности — не­медленное увольнение. Подобное понимание проблемы только фор­мируется в нашем обществе. Финансовый анализ рентабельности на этой стадии у нас отсутствует. Деньги складывают «в тумбочку» или «в чулок». Бухгалтер ориентирован на выяснение отношений с налоговыми службами, «крышей» и рэкетирами. Оклады назначают­ся «от лампочки», по вдохновению хозяина. Лучшие куски отдаются «своим людям». Оклады или неразумно высоки, или неразумно низки. Шофер (охранник) хозяина может получать больше финансового директора. Нет структуры организации. При авралах все равны: и грузчики, и менеджеры.

Стадии 3-4. Стабилизация и стагнация.

Развитие этих стадий в странах Содружества имеет выражен­ную психологическую основу. Через 3-4 года все устали, надоели друг другу и расслабились. Все видят, что даже их малые доходы и оклады гораздо больше, чем у бюджетников. Все довольны жиз­нью: занимаются здоровьем, машинами, дачами, отпусками за границей, некоторые мужчины заводят дорогих любовниц. Ин­тенсивность деятельности падает. Иногда учредители переводят деньги организации на свои личные счета и разоряют ее. Начина­ется кризис.

Стадия 5. Кризис.

Он характеризуется следующими основными факторами.

1. Взгляды учредителей на развитие организации разные. Бывшие друзья-соратники переругались. Значительные суммы оказа­лись на чьих-то личных счетах.

2. Договориться не удается. Причина этого в том, что отношения не формально-деловые, а личные. На то и «тусовка».

3. «Семейный» характер управления пригоден до 20-30 сотруд­ников. Далее нужно построение вертикали управления и рас­пределение зон ответственности.

4. Пропадает контакт руководства фирмы с клиентами. Их много, а руководитель уже устал. Утрата чувства рынка, конкурентов. «Сиди и не высовывайся».

5. Рост агрессивности развивающихся конкурентов.

6. Финансовые потоки держатся в тайне от сотрудников. За ними нет внутреннего контроля.

7. Напряжение между ветеранами и молодыми сотрудниками на­растает.

8. Исчезает энтузиазм. Старые цели достигнуты. Новых нет. Нет уже и общих праздников, юбилеев.

В результате либо крах организации, либо перестройка структу­ры, целей, стиля, психологии деятельности.

II этап. Механизация,

т. е. создание организационной структуры

С 1998-1999 гг. многие БО в странах Содружества начали свое развитие сразу со второго этапа, минуя «артель-тусовку». Ведь «ар­тель» по сути дела это не этап бизнеса, а заявка на право им занима­ться. На этапе механизации БО могут существовать десятилетия.

Стадии 0 -2. Формирование и развитие.

Для этих стадий характерно следующее:

1.Согласование учредителями целей, средств и методов достиже­ния этих целей.

2. Выдвижение единоначальника, то есть ответственного за разви­тие бизнеса. Это может быть один из учредителей или наемный менеджер.

3. Отчуждение БП от конкретных личностей. Организация должна работать при любой команде, хотя личность, безусловно, влия­ет на эффективность работы.

4. Разделение отношений собственности и управления.

5. Перестройка психологии руководителя с «грузчика-организато­ра» (своего парня) на менеджера-управляющего. Теперь орга­низация — это не бывшие друзья-собутыльники. Создаются «правила игры» персонала и организации.

Запускаются оргпроцессы:

• механизмы планирования;

• механизмы организации работ;

• контроль и анализ результатов;

• стимулирование мотивации персонала. Включаются механизмы:

• маркетинговых исследований;

• обратной связи с клиентами;

• бухгалтерский и финансовый учет переходят в анализ рента­бельности;

• создаются службы персонала (отдел кадров);

• происходит замена «своих людей» на поиск и назначение тре­буемых профессионалов;

• определяющими в подборе и расстановке кадров становятся со­ображения выгоды; при этом жалость к «своим людям» отходит на второй план;

• создаются штатное расписание, должностные инструкции; оклады назначаются не произвольно, а по уровням ответствен­ности и компетентности; практикуются надбавки и вычеты;

• отлаживаются уровни подчиненности и информационная струк­тура организации;

• выверяется документооборот.

Появляется человек, берущий на себя единоличную ответствен­ность за управление бизнесом. В результате реализации стадий 0-2 возникают:

• структура подчинения;

• детальные инструкции;

• службы персонала;

• четкие обязанности персонала;

• обоснованные оклады, надбавки, вычеты.

Стадии 3-4. Стабилизация и стагнация.

Стабильность этой стадии может сохраняться десятки лет, осо­бенно для банковских структур. Но в процессе деятельности органи­зации происходят следующие процессы:

• разрастаются штаты;

• появляются новые структурные подразделения;

• поставленные ранее цели уже не соответствуют реалиям среды обитания;

• появляется «мусор» среди персонала и структурных подразде­лений;

• падает рентабельность.

Стадия 5. Кризис.

Благодаря перечисленным выше процессам, БО постепенно превращается в чиновничью структуру (магазин для продавцов, а не для покупателей). В результате чего происходит следующее:

• управление становится негибким, не успевает отслеживать из­менения рынка;

• нарастают проблемы взаимодействия людей и подразделений, особенно на границах зон их ответственности;

• нарастают проблемы маркетинга; молодые компании быстрее подстраиваются под потребности рынка и клиентов;

• под новые задачи руководители подразделений требуют новых высококвалифицированных сотрудников с высокими окладами, новое оборудование; потери рентабельности при этом никто не считает;

• снижаются инициатива и творчество; рабочий день «от звонка до звонка», как и у бюджетных служащих;

• достигнутые ранее стабильность и отлаженные структуры всту­пают в противоречие с принципом динамизма и вероятностной природы БП и предпринимательства.

На этом этапе в нашей стране находятся наиболее удачливые и перспективные в своем развитии бизнес-организации.

Ш этап. Внутреннее предпринимательство

Стадии 0-2. Формирование и развитие.

Многие бизнес-организации Украины и стран Содружества по­ка не доходят до этого этапа развития. Но именно «Внутреннее предпринимательство» наиболее соответствует классическому со­держанию бизнес-процесса. У нас это в какой-то мере соответствует идее хозрасчета подразделений организации при разделе предприя­тия на группу дочерних организаций. К сожалению, подобный раз­дел на практике чаще приводит к эпизодическим переделам собст­венности, развалу и банкротству бывшего единого предприятия. Этапы механизации и внутреннего предпринимательства характеризуются различными психологическими качествами руководите­ля. Этап механизации — это переход: предприниматель —> ме­неджер; этап внутреннего предпринимательства — это переход: ме­неджер -» инвестор.

На данном этапе происходит переход от организации рабо­ты персонала к организации роста капиталов. Это первый этап истинного крупного предпринимательства. Здесь «деньги делают­ся из денег». Цель деятельности инвестора — оптимизация соот­ношения «прибыль <-> риск инвестиций». Единая по форме БО фа­ктически превращается в сообщество внутренних виртуальных структур, ориентированных на отдельные задачи (цели). В стра­нах Содружества попробовали сразу на первом этапе создания БО одновременно с приватизацией создать подобные организации путем раздела предприятий на дочерние организации. В масшта­бах России это претворял в жизнь А. Чубайс. Аналогичными бы­ли и преобразования ряда крупных предприятий в Украине, что привело к их фактическому развалу. Подобные преобразования крайне отрицательно повлияли на экономику страны. На рис. 3.9 изображены основные сферы управленческой деятельности БО. Эти сферы включают управление производством, финансами, маркетингом и персоналом.