Особенности построения иерархических организационных структур.
Построение организационной структуры управления базируется на функциях менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления. Организационная структура управления имеет характер пирамиды, то есть содержит несколько уровней управления, например:
совет директоров;
генеральный директор;
директора служб;
начальники отделов;
руководители групп;
непосредственные исполнители.
Иерархическая структура управления обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления.
Выбор конкретного типа проектируемой организационной структуры производится с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления управленческой деятельности стратегических целей организации.
Построение организационной структуры управления осуществляется в такой последовательности:
На первом этапе:
Определение состава и содержания функций менеджмента на предприятии;
Оценка трудоемкости проводимых в организации работ по важнейшим направлениям деятельности;
Отнесение видов деятельности к линейным и штабным подразделениям;
На втором этапе:
Расчет численности работников для каждой функции менеджмента;
Формирование структурных подразделений в пределах рассчитанной численности;
Определение необходимого количества уровней управления и организационных полномочий для всех уровней управления.
Распределение работников по уровням;
На третьем этапе:
Составление положений с формализацией принятых решений по формированию организационной структуры организации;
Разработка должностных обязанностей (инструкций) по должностям для всех уровней управления.
Дальнейшее развитие организационной структуры управления может идти путем ее совершенствования или нового проектирования с учетом изменений внешней и внутренней среды организации.
Адаптивные структуры управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, сетевые и виртуальные организационные структуры.
Под проектной организационной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи по разработке и реализации проекта.
Для этого на период выполнения проекта создается новый орган управления – целевая (проектная) группа, в состав которой включаются наиболее квалифицированные специалисты различного профиля (инженеры, технологи, бухгалтера, руководители производства, исследователи, а также специалисты по управлению) для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества в пределах выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Целевая (проектная) группа возглавляется руководителем, который наделяется полномочиями и обеспечивает централизованное управление всем ходом работ по каждому крупному проекту и исполняет функции управления. Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
Рис. 5. Одна из разновидностей проектных структур управления
После завершения работ по проекту целевая группа распускается, а специалисты переходят в новый проект или возвращаются на свою постоянную должность в функциональном отделе.
Преимущества структуры управления по проектам:
высокая гибкость;
лучшая координация работ;
сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.
Недостатки структуры управления по проектам:
очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
дробление ресурсов между проектами;
сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
усложнение процесса развития организации как единого целого.
Матричная структура характерна тем, что построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.
Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям.
Рис. 6. Укрупненная схема матричной структуры управления
Преимущества матричной организационной структуры:
лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
улучшение контроля реализации отдельных задач проекта или целевой программы;
любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных организационных структур:
трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Сетевые организационные структуры управления и виртуальные организационные структуры управления – это гибкие структуры, объединяющие на основе корпоративных соглашений малые и средние предприятия в которых иерархическая структура заменяется структурами прямого сотрудничества, в которых вытесняются бюрократические отношения.
.
Рис. 3. Сетевая структура организации