- •Тема 1 поняття і сутність менеджменту .
- •1. Еволюція розвитку науки «Менеджмент».
- •Науковий менеджмент
- •Адміністративний менеджмент
- •Принципи управління а. Файоля
- •Менеджмент людських відносин
- •Кількісний менеджмент
- •Поведінковий менеджмент
- •Системний менеджмент
- •Ситуаційний менеджмент
- •2. Менеджмент як господарське управління в умовах ринку.
- •3. Системний підхід в управлінні організацією
- •4. Менеджмент з позиції взаємодії із зовнішнім середовищем
- •5. Менеджмент з позиції всередині організації
- •6. Принципи управління організацією
- •Тема 2 планування в організації
- •1. Функції менеджменту, їх класифікація та взаємозв'язок.
- •2. Планування: сутність та місце в системі менеджменту.
- •К лючові цілі функціональних підсистем організації
- •П ідцілі функціональних підсистем організації
- •3. Види планів і підходи до їх розробки .
- •Тема 3 організація як функція управління
- •1. Сутність функції «організація».
- •2. Організації та їх ознаки .
- •3. Організаційно-розпорядницькі методи управління .
- •4. Організаційні структури управління та їх характеристика.
- •1. Бюрократичні структури.
- •2. Адаптивні структури.
- •Характеристики раціональної бюрократії
- •Переваги та недоліки лінійних організаційних структур управління
- •Функціональний тип організаційної структури управління виробництвом
- •Переваги та недоліки функціональних організаційних структур управління
- •Різновиди дивізіональної структури
- •Переваги та недоліки продуктових організаційних структур управління
- •Керівник спеціалізованих підрозділів
- •Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління
- •Переваги та недоліки конгломератних організаційних структур управління
- •Оцінка ефективності функціонування організаційної структури:
- •1. Коефіцієнт повноти охоплення функцій
- •2. Коефіцієнт оперативності організаційної структури
- •3. Коефіцієнт надійності організаційної структури
- •4. Коефіцієнт звенности:
- •Тема 4 мотивація як функція менеджменту
- •1. Сутність мотивації як функції управління.
- •2. Змістовні теорії мотивації
- •3. Процесуальні теорії мотивації
- •Тема 5 управлінський контроль
- •1. Сутність контролю як функції управління .
- •2. Види управлінського контролю
- •3. Етапи процесу контролю.
- •Тема 6 комунікації в системі управління
- •1. Інформація, її види та роль у менеджменті.
- •2. Система інформаційного забезпечення торгових
- •3. Сутність комунікацій та їх види.
- •4. Процес комунікацій і характеристика його етапів
- •5. Підвищення ефективності комунікацій
- •Тема 7 лідерство
- •1. Влада та її джерела .
- •2. Теорії лідерства .
- •3. Керівництво і лідерство в організації .
- •Змістовий модуль 3 результативність менеджменту
- •Тема 8 прийняття управлінських рішень
- •1. Управлінські рішення і вимоги, пропоновані до їх ухвалення.
- •2. Класифікація управлінських рішень .
- •3. Процес прийняття рішень.
- •4. Методи прийняття управлінських рішень.
- •Тема 9 ефективність управління
- •1. Сутність організаційної ефективності та підходи до її визначення.
- •2. Види організаційної ефективності.
- •3. Критерії оцінки ефективності організаційної діяльності.
- •4. Результативність і ефективність системи менеджменту. Показники ефективності системи управління .
- •5. Обгрунтування ефективності реалізації рішень з проведення організаційних змін
- •1. Чиста поточна вартість.
- •2. Індекс рентабельності інвестицій (j r).)
Керівник спеціалізованих підрозділів
Керівник
проекту
Керівник
управління
проектами
Виробничі підрозділи
Рисунок 3.9 – Матрична організаційна структура управління
науково-виробничим комплексом
За такої організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих, що підкоряються йому тимчасово і з обмеженим колом питань (причому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів – відділів, служб). На рис. 3.9 подано варіант матричної структури зі спеціально створеним центром управління проектами (цільовими програмами).
Перехід до матричних структур охоплює не всю організацію, а лише її частину, причому успіх тут значною мірою залежить від того, в якій мірі керівники проектів мають професійні якості менеджерів і здатні виступити в проектній групі в ролі лідерів. Масштабні застосування матричних структур в організаціях досить значні, що свідчить про їхню ефективність, хоча система подвійного (а в ряді випадків навіть множинного) підпорядкування викликає чимало проблем з управлінням персоналом і його ефективним використанням .У нашій країні проектні і матричні структури успішно використовувалися в тих випадках, коли поряд з ними впроваджувалися нові економічні відносини між підрозділами підприємств і об'єднань з метою підвищення їх зацікавленості в реалізації проектів і цільових програм. Гнучкі оргструктури «не спрацьовують», якщо залишаються без зміни діючі системи планування, контролю і розподілу ресурсів, не впроваджуються нові умови матеріального стимулювання розроблювачів, коли незабаром консервується стиль керівництва і не підтримується природне прагнення працівників до саморозвитку.
Переваги та недоліки матричних організаційних структур управління
Переваги |
Недоліки |
1. Достатня увага кожному з стратегічних пріоритетів |
1. Труднощі в утримуванні балансу між двома лініями влади |
2. Можливість одночасного впровадження різних типів стратегічної ініціативи |
2. Можливість нераціональних витрат часу на комунікації |
3. Створення умов для прийняття рішення за критерієм найбільшої вигоди для організації |
3. Проблематичність оперативного вирішення проблем через необхідність досягнення спільної думки з багатьма працівниками |
Переваги |
Недоліки |
4. Заохочення кооперації, координації споріднених видів діяльності |
4. Сприяння розвитку організаційної бюрократії та послабленню дієвого підприємництва |
5. Значна активізація діяльності керівників і працівників управлінського апарату |
5. Громіздкість та складність комунікаційного процесу |
6. Розподіл функцій управління між керівниками, відповідальними за забезпечення високих кінцевих результатів (керівники проектних груп), та керівниками, відповідальними за забезпечення повного використання ресурсів (начальники функціональних підрозділів) |
|
7. Забезпечення гнучкості та оперативності маневрування ресурсами при виконанні декількох програм в межах однієї фірми; |
|
8. Скорочення термінів створення нової техніки та технології, зменшення вартості робіт, підвищення якості створюваних технічних систем |
|
Конгломератна структура не є сталою та впорядкованою. У цьому випадку організація набуває форми, яка найкраще вирішує конкретну ситуацію. Так, в одному відділенні фірми може використовуватися продуктова структура, в іншому – функціональна структура, а ще в іншому – матрична.
Керівництво вищої ланки корпорації відповідає за довгострокове планування, вироблення політики, а також за координацію та контроль дій в межах всієї організації. Цю центральну групу оточує ряд фірм, які, як правило, є незалежними економічними одиницями.
Ці фірми майже повністю автономні відносно оперативних рішень. Вони підкоряються основній компанії переважно з питань фінансів.