Процесс управления персоналом предприятия

Рассмотрим важнейшие этапы процесса управления персоналом предприятия:

• планирование персонала;

• подбор и отбор персонала;

• адаптация персонала;

• развитие персонала предприятия;

• оценка персонала предприятия;

• управление конфликтами на предприятии.

1. Планирование персонала является элементом общей системы планирования предприятия, в рамках которого решаются задачи обеспечения его рабочей силой необходимой численности и качест­ва, а также совершенствования социальных отношений.

С помощью планирования персонала можно определить, сколь­ко работников, какой квалификации, когда и где будут необходи­мы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненуж­ный персонал; как использовать персонал в соответствии с его по­тенциалом; как обеспечить развитие потенциала, повысить квали­фикацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

2. На основании сравнения плана численности персонала с уже работающими работниками на предприятии определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места су­ществуют, начинается процесс подбора и отбора персонала, состоящий из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабо­чему месту и к кандидату на занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Формализация требований к кандидатам — обязательное условие серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой форма­лизации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, зани­мающего данное рабочее место. На предприятиях должностная инст­рукция подготавливается управлением персонала совместно с руково­дителем подразделения, в котором существует вакантная должность.

Определив требования к кандидату, управляющие персоналом могут приступить к следующему этапу — привлечению кандидатов, т.е. подбору.

Для привлечения кандидатов предприятие может использовать ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки:

• поиск внутри, предприятия;

• подбор с помощью сотрудников;

• рассмотрение самопроявившихся кандидатов;

• объявления в средствах массовой информации (на телевиде­нии, радио, в прессе);

• выезд в институты и другие учебные заведения;

• использование государственных служб занятости;

• использование частных агентств по подбору персонала;

• поиски через Интернет.

Одного оптимального метода подбора кандидатов не существу­ет, поэтому управляющие персоналом предприятия должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

3. Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников предприятия. На этом этапе проводят:

• первичное знакомство с претендентами (собеседование);

• сбор и обработку информации о них по определенной системе;

• оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

• сопоставление фактических качеств претендентов и требова­ний должности;

• сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих;

• назначение или утверждение кандидатов в должности, заклю­чение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выяв­ление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, мак­симальное сужение круга претендентов и формирование из них ре­зерва, с которым и проводится в дальнейшем работа по отбору.

Первичное выявление осуществляют путем анализа документов (ан­кет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на их соответствие требованиям предприятия к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры предприятия, относительной важности должности. Но с помощью оценки документов можно получить ограниченное коли­чество информации, и в этом главный недостаток данного метода.

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но желательно подтвердить его письменно.

Перед собеседованием, происходящим в рамках такой встречи, стоят следующие основные задачи:

• предварительное определение компетенций и личных качеств претендента, его заинтересованности в работе;

• информирование его о предприятии и преимуществах работы на нем, содержании работы, процессе адаптации и необходи­мых для этого сроках;

• выяснение интересов и ожиданий обеих сторон, области их различия и совпадения, возможности нахождения согласия;

• предоставление претенденту возможности в итоге самому оценить, действительно ли он хочет получить эту работу.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсе­ять сразу же до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств в целях установления их пригодности.

Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кан­дидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оце­нить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внима­ния, зрительную память, владение смежными операциями, анали­тичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентировать­ся, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение об­щаться с людьми, личные склонности.

Но для окончательного выбора используют менее формализован­ные методы, так как тесты слабо выявляют позитивные качества лю­дей по сравнению с негативными и, как показывают исследования, не всегда достоверны (надежность общих тестов составляет менее 50%). Кроме того, недостаток тестов связан с высокими издержками.

Завершает отбор собеседование с линейным руководителем, ко­торый с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2—3 человека на каждую долж­ность), направляемых кадровыми службами.

При согласии сторон происходит заключение трудового догово­ра и назначение на должность.

4. После зачисления на предприятие происходит введение но­вого работника в должность, которое представляет собой совокуп­ность процедур, имеющих цель сократить период адаптации в кол­лективе — приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности, к непосредственной социальной среде.

Если предприятие крупное и вновь принятых много, то введение в должность может быть не только индивидуальным, но и коллективным. Обычно оно происходит с помощью специального курса ориентации, который организует служба управления персоналом. В процессе общей ориентации происходит ознакомление нового работника с предприятием, его политикой, условиями труда, отношениями с профсоюзом, решением бытовых проблем, охраной труда и техникой безопасности и т.д.

При индивидуальном введении в должность непосредственный руководитель представляет нового работника коллективу (знакомит с биографией, отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространен­ных ошибках в работе. Каждый новый работник должен узнать об­щие правила, требования к работе, стандарты ее выполнения, про­цедуры подачи жалоб; действия в случае опоздания или болезни, необходимости взять отгул, отпроситься; как принято одеваться, какое поведение считается неприемлемым и т.д.

Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами нового работника, определяет сильные и слабые стороны его подготовки, реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации.

По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудово­го опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности — профес­сиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, прие­мов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характе­ра новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подго­товки, например направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно бы­стро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация — это адаптация к кол­лективу и его нормам, к руководителям и коллегам, к экономиче­ским реалиям. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обуслов­ленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Помимо адаптации человека к работе сегодня необходимо об­ратное — адаптация работы к человеку: организация рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структу­ры предприятия (подразделения) и распределение трудовых функ­ций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и спо­собностей работников; индивидуализация системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опаса­ются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего язы­ка с руководителем и коллегами, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новому работнику должно быть не слишком про­стым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.

5. Одной из основных функций системы управления персона­лом является развитие персонала предприятия — совокупность орга­низационно-экономических мероприятий службы управления пер­соналом предприятия в области обучения работников, повышения квалификации и развития карьеры. Эти мероприятия охватывают вопросы обучения персонала, работу с резервом, планирование и развитие деловой карьеры.

Профессиональное обучение подготавливает работника к выпол­нению различных производственных функций. В течение своей про­фессиональной жизни человек, как правило, занимает не одну, а не­сколько должностей. Такая последовательность называется карьерой.

Существует несколько видов обучения:

• без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

• с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

• через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

• самообразование без аттестации;

• на рабочем месте.

Внутрипроизводственное обучение относится к непосредствен­ным задачам линейного руководителя и составляет неотъемлемую часть стратегии развития потенциала персонала, что требует созда­ния эффективной системы его подготовки и переподготовки. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.

Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом (рис 3).

Определение потребности в обучении может проводиться на раз­личных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). По­требность в обучении зависит от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изме­нений в законодательство, при реорганизации, аттестации и т.п. За­ключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, эконо­мическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.

Оценка процесса обучения

Обоснование обучения

Реализация учебной программы

Определение потребностей в обучении

Расследование ресурсов

Составление плана обучение

Составление учебной программы

Рисунок 3. Модель систематического обучения

Весьма важно знать существующие методы, приемы обучения и уметь рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди зна­чительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить:

• рабочие инструкции — для работ, не требующих специально­го или длительного обучения;

• переходное обучение — на курсах с использованием тренажеров;

• имитацию — аналогию или воспроизведение реальной систе­мы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков); роле­вые игры; обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса, фильмы и телепередачи, лекции; дискуссии; ротацию — временное использование ра­ботников на других местах (важно для обучения менеджеров); использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности; дистанционное обучение.

Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работни­ков или отдельного работника.

Руководители служб по управлению Персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется ко­личественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего это непосредст­венная реакция участников учебного процесса — насколько понра­вилось им содержание учебного курса? Была ли программа интерес­ной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентира­ми являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.

Сущность повышения квалификации состоит в расширении и уг­лублении теоретических и практических знаний по той же профес­сии или специальности. Потребность в повышении квалифика­ции — закономерный и объективный процесс, связанный с раз­витием производительных сил. Квалификационный уровень работ­ника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.

Основные формы повышения квалификации: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.

Карьера работника — это результат производственной деятель­ности, в ходе которой работник, продвигаясь по службе, осваивает новые технологии и технику, приемы, функциональные и должност­ные обязанности, менеджмент и т.д. Развитие карьеры не обяза­тельно заключается в том, чтобы продвинуться по служебной лест­нице и стать руководителем. Карьера — это также стремление усо­вершенствовать свои навыки, расширить их и благодаря этому бо­лее качественно и эффективно выполнять свою работу или же из­менить направление трудовой деятельности.

Управление карьерой преследует следующие цели:

• обеспечить удовлетворение потребностей предприятия в по­следовательном менеджменте;

• обеспечить персоналу систематичность обучения и приобрете­ния опыта для достижения конкретным работником определен­ного уровня ответственности, которого он способен достичь;

• предоставить работникам с определенным потенциалом воз­можность осуществить успешную карьеру с учетом его стрем­лений, талантов.