- •Тема 8. Міжкультурні аспекти організаційної поведінки
- •1.1 Культура і міжособові комунікації
- •1.2. Вербальна комунікація
- •1.3. Невербальна комунікація
- •1.4. Типові непорозуміння у міжкультурних комунікаціях
- •1.5. Фактори ефективної міжкультурної комунікації. Необхідність розвитку „міжкультурної компетенції”
- •1.6. Усунення культурних бар'єрів
- •1.7. Адаптація до інших культурних умов
- •2. Особливості створення Інтернаціональних команд
- •3. Основні етапи розвитку інтернаціональної команди
- •Етапи формування інтернаціональної команди
2. Особливості створення Інтернаціональних команд
До інтернаціональних команд переважно висувають особливу вимогу, оскільки їхні члени не завжди дотримуються однакової думки щодо процесів групової динаміки. У процесі діяльності в групі, до якої належать представники двох культур (бікультурна група) і представники трьох чи більше культур (полікультурна група) часто виникають всілякі проблеми.
Слід зазначити, що існує ймовірність того, що кожен член має власне уявлення про те, у чому полягає його особистий внесок в забезпечення високоефективної роботи команди. З огляду на це, добираючи в команду членів передусім потрібно враховувати:
ставлення до ієрархічності влади;
відповідність схем дій та їхніх складових (формулювання мети, стратегічна орієнтація і мотивація);
ставлення до часу;
шляхи вирішення конфліктів;
спосіб вираження почуттів.
У процесі міжкультурної взаємодії представники однієї культури орієнтуються на особливий для певної культури спосіб вирішення проблем, тому що їх сприймають як наперед визначені й однакові всюди. Це призводить до непорозумінь і всіляких спотворень сприйняття, тому що такий підхід не відповідає уявленням представників інших культур. Ще більше ускладнюється ситуація через те, що культурні відмінності часто ігнорують під час спільної роботи групи та підприємство не вживає ніяких зовнішніх і/або внутрішніх заходів для забезпечення відповідності цим вимогам .
Концепція винагороди тісно пов'язана з моральними нормами, цінностями й уявленнями про справедливість представників різних культур. У країнах з індивідуалістською культурою винагороду спрямовано на особу, короткотермінову перспективу особистого внеску і вона пов'язана з важливим для кожного її представника завданням самореалізації. Справедливість у такій культурі означає, що люди мають отримати те, що вони заслужили залежно від розміру їхнього внеску в загальну справу. У країнах з колективістською культурою винагороду спрямовано на інших осіб, довготермінову перспективу і самооцінка особи має значення лише стосовно групи. Справедливість у такій культурі означає, що всіх потрібно нагородити незалежно від розміру внеску.
Вміння використовувати критику як спосіб стимулювання працівника - вимога, яку висувають до менеджера інтернаціональної групи. Дуже важливо, щоб він міг покритикувати працівника так, щоб той не образився, зрозумів і враховував це у подальшій роботі. Як показують наведені нижче приклади, у кожній ситуації слід діяти по-різному:
а) «Я змушений критикувати азіата непрямо, тому що він може сприйняти критику як завершення своєї кар'єри. Зі шведами я маю бути у спілкуванні непрямим, аз англійцями чи австралійцями - прямим» (англійський менеджер швейцарської фінансової установи) ;
б) «Американці набагато більше полярні, ніж європейці. З ними треба вести дискусію з урахуванням того, що вони усе поділяють на чорне і біле, без виділення проміжних кольорів і відтінків» (американський менеджер німецької компанії) ;
«Я можу спілкуватися зі швейцарцем сам на сам і сказати: «Ні в якому разі!», але така відповідь не підходить для групи осіб. Представники Південної Європи занадто горді, щоб адекватно сприйняти будь-яку - пряму критику» (швейцарський менеджер з персоналу компанії, в якій працюють 35% іноземців) .
Індивідуалістські культури схвалюють самовираження, чесність, відкритість, впевненість і прямоту її представників у вербальній поведінці. Колективістські ж культури визначають символічну, двозначну вербальну комунікацію, що сприяє збереженню гармонії й іміджу групи.
«Якщо американський менеджер захоче висловити підлеглому своє незадоволення торговими пропозиціями, то він для цього використає, скоріш за все, пряму форму звертання типу: «Я не можу прийняти цю пропозицію. Ви мусите знайти більш вдалі ідеї». Японський менеджер, навпаки, сказав би таке: «Я найкращої думки про Ваші здібності. Я не був би до кінця відвертим, якщо б не висловив розчарування з приводу цієї пропозиції. Прошу Вас врахувати мої побажання щодо виконання згаданого завдання».
Хоч існує універсальне для обох культур правило: не можна критикувати особу в присутності інших осіб. Представники колективістських культур (наприклад, японської) найменше схильні до конфліктів, тоді як англійці та німці набагато більше конфліктують і роблять наголос на вирішенні проблем вербальним шляхом.
Емпіричні дослідження робочих груп на підприємствах США і Скандинавських країн показують, що важливі культурні відмінності наявні у формі і ступені поляризації у межах груп. Так, у Скандинавських країнах не схвалюють відокремлення особи від групи, тоді як у країнах Північної Америки поширена професійна конкуренція серед членів групи. Зрозуміло, що скандинавсько-американські робочі групи мають бути готові до конфлікту, який зумовлений складністю вирішення дилеми: успіх групи чи особисте благополуччя? До того ж американські групи мають тенденцію до об'єднання у вирішенні проблем, тоді як представники скандинавських груп толерантніше ставляться до неодностайності її членів у поглядах, показуючи, що реакція на розбіжності у межах бікультурної групи також буває різною.
Для налагодження високоефективної роботи групи передусім необхідно розрізняти сигнали, які подають її члени, засвідчуючи, що у колективі виникли культурнозумовлені проблеми. Перелічимо деякі з них. Це, зокрема, такі:
а) чи виникають у межах інтернаціональної групи або між різними групами однакові проблеми чи конфлікти незалежно від того, хто бере у них участь? (Упродовж десяти років в одній корпорації існували розбіжності щодо стилю управління між шведською материнською організацією і німецькою філією, незважаючи на численні реорганізації та ротації);
б) чи постійно представники одних культур використовують стерео типи стосовно представників інших культур з метою виправдання виниклих проблем? (Як зазначають дослідники, англійці взагалі не розуміють, як можна керувати проектною групою, оскільки вони постійно сподіваються на вдалий збіг обставин; французи постійно намагаються посилити свій вплив, зовсім не дбаючи про добробут своїх співробітників; німці, займаючись складанням норм, часто не володіють інформацією про реальну ситуацію на ринку);
в) чи сприймають представники однієї культури поведінку колег або підлеглих з інших культур як дивну, аморальну, підозрілу, не зрозумілу або навіть трохи божевільну? (Турецького менеджера у швейцарській компанії більшість працівників сприйняла як людину не варту довіри, тому що місцевим фахівцям він видавався занадто милим і приховував власні погляди. Непорозуміння між новим працівником і колективом поглибились на стільки, що, незважаючи на позитивні результати його роботи, менеджерові довелося залишити компанію);
г) чи непорозуміння, взаємне невдоволення, чутки, плітки тощо постійно виникатимуть між особами чи групами, до яких входять представники різних культур? Чи можуть ці проблеми бути пов'язані з мовними бар'єрами і/або різними ціннісними орієнтаціями у комунікаційному процесі?
д) чи часто представники інших культур висловлюють власну думку під час дискусій? (Так, у міжнародній групі, яка займалася вдосконаленням різних продуктів представники англомовних країн лише через шість місяців зрозуміли, що їхні колеги з Італії й Іспанії не беруть участі у вирішенні проблем через те, що вони усвідомлюють лише 50% того, що відбувається).
Інакше кажучи, потрібно уважно спостерігати за подіями й аналізувати проблемні ситуації, постійно запитуючи себе: чи моделі поведінки повторюються? чи вони враховують культурні відмінності, що можуть бути позитивним фактором?
Наступний етап передбачає пояснення наявної ситуації з точки зору іншої культури. Насамперед необхідно мати на увазі, що те, що видається само собою зрозумілим, нормальним і звичним для представників однієї культури, можуть зовсім бути по-іншому сприйняти представники іншої культури. Основним запитанням у даному разі має бути таке: що правильно з точки зору представника іншої культури і як по-іншому можна пояснити виниклу ситуацію?
Зокрема, дослідник С. Райнсміт подає сім критеріїв для перевірки ефективності роботи інтернаціональних команд. Він наголошує, що основна помилка, яку роблять менеджери інтернаціональних команд полягає у тому, що вони вважають, що виниклі проблеми мають культурне підґрунтя, не зважаючи на особисті фактори. Нижче подано критерії, які варто використати для перевірки ефективності роботи інтернаціональної команди.
Зокрема, це:
а) стиль особи як джерело конфлікту або неефективної роботи команди;
б) налагодження роботи команди, що передбачає розподіл функцій, обов'язків і владних повноважень між членами групи;
в) функціонування команди, що передбачає вирішення виниклих проблем, налагодження комунікаційного процесу, прийняття рішень і дотримання норм поведінки;
г) професійне зростання членів команди, що передбачає вдосконалення набутих вмінь і навичок та підвищення рівня компетенції її членів.
Лише після того, як буде оцінено ефективність роботи інтернаціональної команди за вказаними чотирма критеріями, С. Райнсміт рекомендує проаналізувати наявні культурні відмінності за трьома критеріями, а саме:
а) національна культура: відмінності у сприйнятті представників своєї та інших націй, світогляд, спосіб мислення, мова, неверба- льна поведінка представників певної культури;
б) корпоративна культура: відмінності у корпоративних цінностях й інтересах, нормах і стилях поведінки;
в) функціональна культура: відмінності, що залежать від посади і професійної дисципліни.
Інакше кажучи, чим більше відомо про характер і стиль поведінки представників інших культур, а також її культурно обумовлене підґрунтя, тим легше скласти об'єктивне уявлення про певну ситуацію.
Ще одне важливе запитання є таким: як слід вирішувати культурно обумовлену проблему, якщо її виявлено? По-перше, необхідно підвищувати рівень культурної свідомості та вивчати підґрунтя цінностей, відношень і сприйняттів характерних для певної культури. При цьому особливу увагу треба звертати на ті з них, які чітко виявляються у даній ситуації.
По-друге, члени групи - представники однієї культури - мають підвищувати рівень своєї культурної свідомості щодо спільних та відмінних з іншою культурою рис, особливо тих, які впливають на організаційну поведінку .
По-третє, культурно обумовлені міжособистісні проблеми і конфлікти можна вирішити, використавши творчий підхід, що передбачає створення відповідних ситуацій. Слід зазначити, що вказаний підхід потребує багато часу і зусиль: культурно усталену поведінку деяких членів групи складно змінити за короткий період.
Якщо представник однієї культури керує групою осіб в іншій країні, то може бути високоефективним як міжкультурний тренінг, так і культурне менторство. Ці форми діяльності розглянемо дещо пізніше.