- •Содержание
- •Информация об авторе
- •Аннотация
- •Тема 1. Основные понятия менеджмента
- •Вопрос 1. Понятия «менеджмент» и «управление».
- •Вопрос 2. Понятие «организация».
- •Вопрос 3. Система менеджмента в организации.
- •Вопрос 4. Функции менеджмента.
- •Вопрос 5. Методы менеджмента.
- •Вопрос 6. Виды менеджмента
- •Тема 2. Содержание и специфика деятельности менеджера
- •Вопрос 1. Профессия «менеджер».
- •Вопрос 2. Компетенции и имидж менеджеров.
- •Знания и умения в области теории и практики управления.
- •Способности к эффективным коммуникациям и умение работать с людьми.
- •Понимание специфики работы своей организации.
- •Должностная инструкция Генерального директора компании
- •1. Общие положения
- •2. Функции
- •3. Обязанности
- •4. Права
- •5. Ответственность
- •6. Квалификационные требования
- •Должностная инструкция менеджера (директора) гостиницы
- •1. Общие положения
- •2. Должностные обязанности
- •3. Права
- •4. Ответственность
- •Должностная инструкция менеджера по развитию персонала
- •1. Общие положения
- •2. Должностные обязанности менеджера по развитию персонала
- •3. Права менеджера по развитию персонала
- •4. Ответственность менеджера по развитию персонала
- •Пример стандарта деловых коммуникаций и внешнего вида менеджеров компании (фрагмент)
- •Вопрос 3. Роли менеджеров.
- •Вопрос 4. Национальные особенности менеджмента.
- •Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента
- •Тема 3. Коммуникации в менеджменте
- •Вопрос 1. Понятие организационных коммуникаций.
- •Вопрос 2. Свойства информации.
- •Сравнительная характеристика методов поиска информации [41]
- •Вопрос 3. Коммуникационные потоки в организации.
- •Пример оформления ответа
- •Пример оформления ответа Коммуникации в организациях
- •Тема 4. Основы принятия управленческих решений
- •Вопрос 1. Управленческое решение: сущность и содержание.
- •Вопрос 2. Классификация управленческих решений.
- •Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений.
- •Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений.
- •Тема 5. Планирование деятельности организации
- •Вопрос 1. Понятие планирования.
- •Структура типового плана
- •План закупки товара торговой фирмой (учебный пример)
- •Вопрос 2. Внешняя среда организации.
- •Вопрос 3. Основные виды планирования.
- •Вопрос 4. Принципы эффективного планирования.
- •Образец оформления плана оао «Техно-Инвест»
- •Тема 6. Построение организации
- •Вопрос 1. Принципы организационной деятельности.
- •Вопрос 2. Внутренняя среда организации.
- •Вопрос 3. Организационные структуры управления.
- •Достоинства и недостатки линейной осу
- •Достоинства и недостатки функциональной осу
- •Образец оформления инструкции
- •Тема 7. Мотивация персонала
- •Вопрос 1. Понятия: потребность, вознаграждение и мотивация.
- •Вопрос 2. Содержательные теории мотивации.
- •Способы удовлетворения потребностей высших уровней
- •Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу34[36]
- •Вопрос 3. Процессуальные теории мотивации.
- •Вопрос 4. Концепция мотивации Владимира Герчикова.
- •Пять типов трудовой мотивации по в. Герчикову
- •Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации
- •Соответствие типов мотивации видам деятельности
- •Тема 8. Управленческий контроль
- •Вопрос 1. Понятие управленческого контроля.
- •Вопрос 2. Виды управленческого контроля.
- •Вопрос 3. Принципы эффективного контроля.
- •Пример оформления
- •Пример оформления
- •Тема 9. Властные полномочия менеджера
- •Вопрос 1. Сущность власти менеджера и ее формы.
- •Вопрос 2. Баланс власти в организации.
- •Тема 10. Лидерство
- •Вопрос 1. Понятие лидерства.
- •Вопрос 2. Личностный подход к лидерству. Теория черт.
- •Вопрос 3. Поведенческий подход к лидерству.
- •Сравнение стилей управления
- •Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству.
- •Стили лидерского поведения по в. Вруму, ф, Йеттону, а, Яго
- •Вопрос 5. Модель лидерства Ицхака Адизеса.
- •Стили эффективного менеджмента по и. Адизесу
- •Литература
- •Глоссарий
- •Предметный указатель
- •Содержание
- •Информация об авторе
- •Аннотация
- •Тема 1. Развитие управленческой мысли
- •Вопрос 1. Исторические предпосылки возникновения управленческой мысли.
- •Вопрос 2. Классификация научных направлений и школ менеджмента. Вопрос 1. Исторические предпосылки возникновения управленческой мысли.
- •Вопрос 2. Классификация научных направлений и школ менеджмента.
- •1. Классическое направление менеджмента:
- •2. Гуманитарное направление менеджмента:
- •3. Современные направления менеджмента:
- •Контрольные вопросы:
- •Практические задания:
- •Тема 2. Классическое направление менеджмента
- •Вопрос 1. Школа научного менеджмента.
- •Вопрос 2. Административная школа.
- •Вопрос 3. Бюрократическая школа. Вопрос 1. Школа научного менеджмента.
- •Вопрос 2. Административная школа.
- •Вопрос 3. Бюрократическая школа.
- •Контрольные вопросы:
- •Практические задания:
- •Тема 3. Гуманитарное направление менеджмента
- •Вопрос 1. Школа человеческих отношений.
- •Вопрос 2. Школа наук о поведении. Вопрос 1. Школа человеческих отношений.
- •Вопрос 2. Школа наук о поведении.
- •Основные положения теории х
- •Основные положения теории y
- •Контрольные вопросы:
- •Практические задания:
- •Тема 4. Современные направления менеджмента
- •Вопрос 1. Школа количественных методов.
- •Вопрос 2. Системный подход к менеджменту.
- •Вопрос 3. Ситуационный подход к менеджменту.
- •Вопрос 4. Процессный подход к менеджменту.
- •Вопрос 5. Вклад п. Друкера в теорию и практику менеджмента.
- •Контрольные вопросы:
- •Практические задания:
- •Тема 5. Развитие управленческой мысли в России
- •Вопрос 1. Зарождение науки управления в России.
- •Вопрос 2. Развитие, кризис и возрождение науки управления в России. Вопрос 1. Зарождение науки управления в России.
- •Вопрос 2. Развитие, кризис и возрождение науки управления в России.
- •Контрольные вопросы:
- •Практические задания:
- •Литература Основная литература
- •Дополнительная литература
- •Дополнительные материалы
- •Глоссарий
Вопрос 4. Ситуационный подход к лидерству.
Современным менеджерам приходится выбирать такие методы и средства управления, которые будут наиболее эффективными в каждой новой ситуации. То же самое относится и к лидерству. От чего же зависит каждая ситуация, складывающаяся в организации или в ее внешней среде? Это, прежде всего: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, имеющаяся у руководителя информация и т.п.
Менеджеры, встающие во главе процесса корпоративных
преобразований, никогда не выказывают приверженности
одному-единственному способу руководства, так как
прекрасно понимают, что их излюбленный стиль
не всегда может оказаться наилучшим.
Джон Катценбах
В рамках ситуационного подхода к лидерству разработано большое количество теорий и моделей. Наиболее распространенными из них являются: «управленческая решетка» Блейка и Дж. Моутон, модель Фреда Фидлера, теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара, модель принятия решений руководителем Виктора Врума, Филиппа Йеттона, Артура Яго.
«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон. В основе исследований, проводимых Р. Блейком и Дж. Моутон лежали идеи Ренсиса Лайкерта (Rensis Likert) и других ученых, работавших в университетах штатов Огайо и Мичигана в 1940-х годах над проблемой определения поведенческих характеристик успешных лидеров.
|
Роберт Блейк (Robert R. Blake, 1918 – 2004 гг.) и Джейн Моутон (Jane Srygley Mouton Houston, 1930 – 1987) работали на факультете психологии техасского университета (США) с 1950-х годов. Они известны как авторы концепции «управленческой решетки» (Managerial Grid), применяемой для изучения управленческого поведения и лидерства. Впоследствии они создали компанию Scientific Methods Inc. (позже переименована в Grid International Inc.) для распространения своих методов организационного развития и повышения эффективности управления.
|
Р. Блейк и Дж. Моутон определили две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу.
Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people) наносят ущерб достижению производственных целей и задач.
Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка» (рис. 55).
Рис. 55. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон
Степень проявления каждого качества оценивается по девятибалльной шкале, где 1 означает низкую степень заботы, а 9 – высокую. Пять позиций на координатной сетке демонстрируют пять различных моделей поведения менеджера (лидерства).
Нижний правый угол решетки – позиция (9,1) «Власть – подчинение» демонстрирует стиль руководства, для которого характерны максимальная забота об эффективном решении производственных задач и минимальная забота о человеческих отношениях. В оригинале – «Produce or perish style» («Производственный или гибельный стиль»). Это соотношение соответствует традиционной схеме управления, основанной на власти и контроле.
Верхний левый угол решетки – позиция (1,9) – в левом верхнем углу решетки, напротив, демонстрирует поведение менеджера, полностью сосредоточенное на человеческих отношениях, порой в ущерб результативности и эффективности производства. Такой стиль управления получил название «Country club» («Загородный клуб»).
Нижний левый угол решетки – позиция (1,1) соответствует минимальной озабоченности руководителя как вопросами производства, так и потребностями людей. Этот стиль, названный «Impoverished style» («Обеднённый стиль»), характеризуется стремлением руководителя прикладывать минимум усилий и избегать ответственности.
Центр решетки – позиция (5,5) демонстрирует стиль «Организационное управление» – в оригинале «Middle-of-road style» («Середина пути»). Такой стиль является попыткой менеджера поддерживать баланс между обеими проблемами.
И, наконец, верхний правый угол решетки позиция (9,9) – «Team style» («Командный стиль»44[46]) – демонстрирует максимальное внимание лидера как потребностям людей, так и производственным задачам. По мнению авторов модели, такое поведение менеджера является наиболее эффективным стилем управления.
Модель Фреда Фидлера. Эта модель предполагает, что стиль руководства напрямую зависит от решаемой задачи и сложившейся управленческой ситуации, которая оценивается по тому, в какой мере в ней можно применить власть и влияние руководителя.
Фред Фидлер (Fred Edward Fiedler) – американский ученый австрийского происхождения, родился в 1922 г., доктор психологии, работал в университете штата Иллинойс и Вашингтонском университете, яркий представитель ситуационного подхода к управлению.
Согласно Ф. Фидлеру, стиль лидерского поведения определяется с помощью шкалы оценки «наименее предпочитаемого коллеги (сотрудника)» (НПК). Если лидер, описывая НПК, использует прилагательные с положительным значением (например, «усидчивый», «работоспособный», «вежливый» и т.п.), то считается, что он ориентирован на взаимоотношения и, прежде всего, учитывает потребности своих сотрудников. Если же лидер использует преимущественно отрицательные определения («ленивый», «безынициативный» и т.п.), то он уделяет большее внимание рабочим задачам.
Для идентификации каждой управленческой ситуации Фидлер предложил использовать три параметра:
тип взаимоотношений между руководителем и подчиненными;
структура решаемой задачи;
форма и сила власти руководителя.
Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным (рис. 56).
Рис. 56. Модель Фреда Фидлера
Лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8. Лидеры, ориентированные на человеческие отношения лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. В ситуации 7 эффективны как те, так и другие.
Например, пусть между руководителем отдела и его сотрудниками давно сложились хорошие отношения, сотрудники уважают и ценят своего руководителя. Задача, которую решает отдел в настоящее время, вполне структурирована, т.е. руководитель знает, в какой последовательности ее нужно решать, какие задания дать каждому сотруднику, когда следует ожидать результата и т.п. При этом руководитель имеет сильные полномочия, т.к. является экспертом в своем деле и имеет право поощрять своих сотрудников премиями за успешную работу. Очевидно, что согласно модели Фидлера, такая ситуация соответствует номеру 1. А это значит, что руководитель может себе позволить быть достаточно требовательным по отношению к своим сотрудникам и в качестве главного приоритета рассматривать своевременное и качественное решение поставленной задачи. Сотрудники не будут проявлять недовольства таким поведением своего руководителя.
Однако в ситуации под номером 4 (см. рис. 10.3) руководитель будет вынужден проявлять себя как лидер, мотивированный человеческими отношениями, т.к. ему будет очень трудно (или невозможно) обойтись без помощи своих сотрудников в решении поставленной задачи. Попробуйте самостоятельно описать такую ситуацию.
|
|
Paul Hersey |
Ken Blanchard |
Теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. По мнению авторов теории жизненного цикла, самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей.
Под зрелостью исполнителей понимается не их возраст, а образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить, способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели. Понятие зрелости лица или группы нельзя рассматривать в отрыве от характеристики конкретной ситуации. Руководитель должен менять свое лидерское поведение в зависимости от относительной зрелости группы в каждой конкретной ситуации.
Согласно теории жизненного цикла, существуют четыре стиля лидерства, соответствующие различным уровням зрелости исполнителей (рис. 57).
Рис. 57. Стили лидерства, соответствующие
разным уровням зрелости исполнителей
Первый стиль – «давать указания» предполагает, что в отношении подчиненных с низким уровнем зрелости лидер в большей степени должен ориентированности на задачу и в меньшей на человеческие отношения. Такое поведение руководителя объясняется тем, что подчиненные либо не хотят самостоятельно отвечать за конкретную задачу, либо не способны к этому. Поэтому и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль – «продавать» подразумевает, что в отношении подчиненных со средним уровнем зрелости стиль руководителя в равной степени должен быть ориентирован как на решение задачи, так и на отношения с людьми. Средний уровень зрелости подчиненных означает, что в этой ситуации они хотят принять ответственность за решение поставленной задачи, но не могут, так как не обладают достаточными компетенциями и опытом. Поэтому, руководитель, ориентируясь на задачу, дает конкретные инструкции подчиненным, и в то же время поддерживает их желание выполнять работу самостоятельно под свою ответственность.
Третий стиль – «участвовать» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. При этом им не требуется конкретных указаний, т.к. они сами знают, что и как надо выполнять. В этой ситуации руководитель вынужден в меньшей степени ориентироваться на решение задачи и в большей – на отношения со своими компетентными подчиненными. Поэтому наиболее рациональным для него будет стремление привлекать сотрудников к участию в принятии решений, не давая им конкретных указаний, а лишь оказывая помощь.
Четвертый стиль – «делегировать» характеризуется высокой степенью зрелости исполнителей. В этой ситуации подчиненные обладают достаточной компетентностью, чувствуют свою причастность к решаемой задаче и готовы нести ответственность за результат. Поэтому руководитель может позволить себе низкую степень ориентированности как на задачу, так и на человеческие отношения, позволяя подчиненным действовать самостоятельно.
Модель жизненного цикла предполагает адаптивный стиль руководства. Однако как и некоторые другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Она подвергалась критике за упрощенное деление стилей и отсутствие четких рекомендаций по измерению уровня зрелости коллектива. Кроме того, модель не учитывает, что далеко не каждый руководитель может быть настолько гибким, как того требует модель.
|
|
|
Victor Н. Vroom |
Philip Yetton |
Arthur Jago |
Модель принятия решений руководителем. Эта модель была первоначально описана Виктором Врумом (Victor Н. Vroom) и Филиппом Йеттоном (Philip Yetton) в 1973 году в их книге «Лидерство и принятие решений» (Leadership and Decision Making ).
Данная модель позволяет построить методику получения ответов на вопросы о принципах формирования наилучшего решения в той или иной ситуации, поэтому она часто используется в качестве инструмента «поддержки принятия управленческих решений». Тем не менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения.
Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения.
Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения:
Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений?
Имеется достаточно информации для принятия решения?
Структурирована ли проблема?
Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением?
Получит ли поддержку автократическое решение?
Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи?
Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения?
Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа45[47] – «дерева решений» (рис. 58), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации).
Рис. 58. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона
Каждая рекомендация представляют собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 14).
Таблица 14