2. Понятие трудовой мотивации.

Мы только что с вами определили мотивацию как процесс, регулирующий поведение человека в различных жизненных ситуациях. Существует ли специфика процесса трудовой мотивации в отличие от любой другой мотивации? Если подходить к ответу на этот вопрос со стороны функций мотивации, то, очевидно, нет. Как и любая другая мотивация, трудовая мотивация выполняет те же три функции. Если какая-то специфика и существует, она должна, прежде всего, касаться поведения, регулируемого именно трудовой мотивацией, а не какой-либо другой. Иначе говоря, понятие трудовой мотивации призвано объяснять различные формы трудового поведения. Для такого объяснения, как вы догадываетесь, нам совершенно недостаточно представления о трех функциях мотивации. Необходимо понимать и представлять себе то, какие факторы оказывают влияние на те иные формы поведения работника.

За последние 80 лет (беру этот срок условно, с середины 20-х гг., когда после Хоторнских экспериментов впервые заговорили о субъективных факторах производительности труда) в области психологии труда были разработаны десятки различных теорий, попытавшихся выделить эти факторы и связать их с трудовым поведением. О некоторых из таких теорий мы поговорим на следующих занятиях. А сегодня мы коснемся, пожалуй, самого принципиального с практической точки зрения вопроса: а зачем вообще изучать трудовую мотивацию? При этом я имею в виду не фундаментальную науку, здесь как раз все понятно. Я имею в виду психолога, работающего в организации. Какую практическую пользу его организации могут принести его исследования столь запутанной и «скользкой», с точки зрения руководства, темы, как мотивация своих работников.

3. Трудовая мотивация, эффективность и удовлетворенность.

Сейчас мы с вами порассуждаем на тему практической полезности исследований трудовой мотивации в организациях. И начнем с рассмотрения связей трудовой мотивацией с двумя феноменами – эффективности работы и удовлетворенности работой.

Трудовая мотивация и эффективность. Самое простое и древнее определение эффективности трактует ее как продуктивность данного работника (работников). Эту продуктивность принято выражать в различных объективных показателях: стоимости произведенной продукции, заключенных сделок, совершенных продаж и т.п. Но на практике далеко не всегда можно измерить продуктивность работника. В этом смысле показателен труд менеджера. Он не производит непосредственно, а лишь управляет теми, кто производит продукцию. Но даже если и удается добыть объективные показатели, их обычно все равно оказывается недостаточно. Далеко не всегда они правильно характеризуют вклад данного работника. Очень часто на продуктивность влияют такие факторы, как наличие необходимого сырья (нередко бывают перебои в поставках) и оборудования (которое выходит из строя не по вине работника). В результате на практике с целью оценки эффективности используют различные комбинации трех основных ее показателей: объективных (показатели продуктивности), субъективные (оценки эффективности работника со стороны его руководителей и/или коллег по работе) и данные личных дел (напр., количество зафиксированных выговоров или поощрений).

Это отступление нам понадобилось для того, чтобы понять, как на практике установить связь между мотивацией и эффективностью. Наиболее простой способ – это измерить у каждого работника в данной организации трудовую мотивацию и эффективность и подсчитать их корреляцию. Результаты исследований за прошедшие 80 лет говорят о том, что между ними существует значимая и довольно сильная взаимосвязь. (Об этом мы еще поговорим на одном из занятий.) Это означает, что трудовая мотивация работника влияет на его эффективность. Почему так происходит? Представим себе, что в некоей организации трудятся два работника, уровень знаний и умений которых приблизительно равен. Тогда их эффективность будет напрямую зависеть от количества усилий, которые они прикладывают к своей работе. Чем больше усилий они будут прилагать к своей работе (т.е., чем выше будет их мотивация), тем выше будет их эффективность. Разумеется, вы не найдете организации, где трудились бы абсолютно одинаковые по уровню квалификации работники. Однако, с другой стороны, вы также не найдете и организации, где наряду с высококвалифицированными работниками трудились совершенно не умеющие ничего делать. Наиболее реальная жизненная ситуация лежит в промежутке между этими полюсами. В первом случае мы могли бы ожидать 100%-й связи между мотивацией и эффективностью, во втором случае – 0%-й связи, а в реальной жизни этот показатель колеблется в пределах 50% (r = 0,5).

И какой из всего этого следует вывод? Если мы, в результате каких-либо организационных изменений, увеличим трудовую мотивацию работников, то тем самым мы увеличим и их эффективность. Рассмотрим это на примере. Предположим, в некоей организации трудятся 50 работников, которые зарабатывают в среднем $500 в месяц. (Беру эти цифры как среднеарифметические для психолога. Поскольку психологи в организациях чаще всего занимают должности менеджеров по персоналу. С другой стороны, в организации, где работает менее 50 человек, редко имеется отдельная должность менеджера по персоналу. Что касается $500, то эта цифра соотносится со заработной платой менеджера по персоналу, которая обычно редко превышает среднюю по организации.) В ходе исследования работников данной организации были выделены факторы, существенно снижающие мотивацию. После этого были разработаны организационные мероприятия, которые устранили эти факторы и привели к тому, что эффективность работников повысилась на 10% (опять средняя цифра). Можно подсчитать (приблизительно), сколько это выразилось в денежной прибыли. Предположим, в этой организации принято отчислять на фонд заработной платы 10% от прибыли. Это означает, что при 50 работниках, зарабатывающих по $500 в месяц, каждый из них каждый месяц зарабатывает для организации в среднем по $5 000. После организационных изменений каждый стал зарабатывать на 10% больше, т.е. по $5 500. Иначе говоря, стал приносить организации дополнительно $500. Таких работников 50. Следовательно, все вместе они увеличили ежемесячную прибыль организации на $25 000. Не кажется ли вам, что если вы, как психологи, будете приходить на работу в данную организацию только 1 раз в году и проводить такие исследования, то вы с лихвой отработаете свой ежемесячный оклад в $500 (или $6 000 за год), и еще обеспечите ей прибыль в размере $19 000? Даже если это очень щедрая организация, которая отчисляет из прибыли не 10%, а 30% (где же такие встречаются, интересно), то та же самая схема подсчета приводит к тому, что за вычетом вашей годовой зарплаты у организации все равно остается порядка $2 300. Учтите, что мы ограничились лишь результатом за 1 месяц. Однако изменения в мотивации работников могут сохраняться и, как показывают исследования, действительно сохраняются на более продолжительные периоды времени.

Трудовая мотивация и удовлетворенность. Под удовлетворенностью работой подразумевается отношение работника к своей работе. Поскольку тема нашего курса не связана с удовлетворенностью, для нас будет достаточно такого простого определения. Это отношение может колебаться от крайне положительного до крайне отрицательного. На практике удовлетворенность измеряют с помощью специальных шкал, а в жизни мы «измеряем» ее при помощи вопросов типа «Ну как тебе твоя работа?» И получаем ответы «Да так себе» (50% по оценочной шкале, т.е. средняя удовлетворенность) или «Вот, собираюсь уйти» (близко к 0% по оценочной шкале, крайняя неудовлетворенность).

Исследования показывают, что удовлетворенность не связана или имеет слабую связь с эффективностью. Однако неудовлетворенность имеет довольно сильную связь с увольнениями и контрпродуктивным поведением Сначала о связи с увольнениями работников. У психологов есть «правило большого пальца»: в организации, где высокая текучесть людей (т.е. часто увольняются работники), скорее всего, существуют большие проблемы с удовлетворенностью. Казалось бы, ну и что, что работник уволился? На его место можно взять другого. За хорошие деньги можно нанять любого. Однако проблема заключается в том, что чаще всего люди увольняются именно из-за недостаточной оплаты. И поиски нового работника оборачиваются для руководства и для менеджера по персоналу большой головной болью, поскольку найти нового человека за те же (а желательно, даже за меньшие) деньги крайне трудно. Время идет, место пустует, организация теряет деньги в виде упущенной прибыли (ведь раз нет работника, значит и нет прибыли, которую он мог бы приносить). Мало того, даже если найти работника, то пока он приступит к работе, пока освоится на новом месте, тоже пройдет время, в течение которого прибыль, которую он будет приносить, будет гораздо ниже. Но еще хуже, если увольняется один и (совсем беда) если увольняются сразу несколько ключевых работников. Организация в таких случаях начинает нести колоссальные убытки. Можете вернуться и сами подсчитать, сколько организация теряет в месяц на увольнении одного работника (беря прежний пример, - $4 500). А на двух? А на трех? А на ключевом работнике (обычно получает в 2-3 раза выше средней оплаты)? А на группе таких работников?

Неудовлетворенность, как я уже говорил, также связана с контрпродуктивным поведением (напр., порча оборудования, мелкие кражи и пр., которое наносит ущерб организации). Не буду утомлять вас очередными подсчетами. Не имея прямого отношения к прибыли, они имеют прямое отношение к убыткам, и их результаты не менее впечатляют.

Тот же вывод. Если вы будете приходить в организацию раз в году и решать проблемы с удовлетворенностью, то вы также с лихвой отработаете свой годовой оклад. Но мы говорим о трудовой мотивации. Дело в том, что, как показывают исследования (и об этом мы еще также поговорим на других занятиях), мотивация имеет умеренные связи с удовлетворенностью. Почему так происходит? Здесь срабатывает такая логика. Представим, что в организации трудятся два человека, которые в равной степени высоко удовлетворены своей работой и оба имеют низкую мотивацию. Теоретически это возможно (два хронических лентяя на приличном окладе). Или противоположный случай, оба крайне неудовлетворены и имеют высокую мотивацию. Также теоретически возможно (имеют крайнюю нужду в деньгах и не могут уволиться, поскольку не могут найти другой работы). Очевидно, что в этом случае более реалистичным выглядит промежуточный вариант: удовлетворенность чаще имеет не обратную, а прямую связь с мотивацией. Это действительно так, только такая связь умеренная, примерно такая же, как и связь мотивации с эффективностью (r = 0,5).

Хочу сделать отступление и предостеречь от ошибочной логики: если А связано с Б, и А связано с В, то Б тоже связано с В. Мы видели, что хотя мотивация и связана с эффективностью и с удовлетворенностью, то последняя, как правило, не имеет связи с эффективностью. Ошибка здесь заключается в не учете того, что эти связи не 100%-е, а 50%-е. Грубо говоря, мотивация связана с эффективностью на одну свою половину, а с удовлетворенностью на вторую свою половину. Как это может быть? Дело в том, что не всегда факторы, влияющие на трудовую мотивацию, также влияют и на продуктивность. Например, классический фактор – деньги. Они могут увеличивать количество усилий, прилагаемых работником к работе, но не способствовать ее успешному результату. Возьмем в качестве примера продавца или торгового агента. Когда мы видим со стороны другого человека сильное желание нам что-нибудь продать, у нас снижается желание у него что-нибудь купить. Здесь начинает работать теория атрибуции, мы перестаем думать о товаре и начинаем думать о самом человеке, его мотивах и побуждениях. А в таких ситуациях сделки имеют тенденцию проваливаться. Или другая нередкая ситуация. Рабочий начинает выдавать «количество» продукции, не заботясь о ее «качестве». Но, с другой стороны, как мы уже говорили, отсутствие или наличие денег имеет прямую связь с удовлетворенностью. Именно эти «половины» в мотивации и удовлетворенности, несмотря на тесную связь между собой, могут не быть (но иногда могут и быть) связаны с продуктивностью. И таких «могут, но…» найдется, если потрудиться, немало.

Подводя итоги вопросу связи мотивации с удовлетворенностью можно заключить следующее, ввиду умеренной связи между ними, повышая мотивацию мы тем самым автоматически повышаем удовлетворенность и снижаем неудовлетворенность и связанные с ней контрпродуктивное поведение и текучесть. О полезности такой работы психолога для организации я уже говорил.

На последующих занятиях мы с вами подробно рассмотрим то, какие факторы влияют на трудовую мотивацию и то, каким образом выявлять и измерять такие факторы. Мы также поговорим о том, как разрабатывать организационные изменения, позволяющие усиливать позитивные и устранять или нейтрализовывать негативные факторы.