3. Хозяйственное управление и его основные функциональные сферы

Хозяйственный менеджмент занимает центральное место к системе управления АПК. Институты государственного регу­лирования, консультирования, отраслевого управления высту­пают в качестве инфраструктуры осуществления предпринима­тельской деятельности организации и призваны обслуживать хозяйственное управление. Органы управления собственностью определяют формирование хозяйственных структур.

Среди основных функциональных направлений хозяйствен­ного управления предприятием в рыночных условиях (хозяйст- веяного менеджме.шпа) принято различать:

стратегическое управление;

маркетинг;

управление трудовыми ресурсами;

финансовый менеджмент;

уп равление про изводством.

Основные функциональные сферы хозяйственного ме­неджмента не зависят от формы хозяйствования и обязательно должны быть представлены в аппарате управления каждого сельскохозяйственного предприятия, а также организаций пе­реработки и обслуживания. В зависимости от размера предпри­ятия и его специализации функции той или иной сферы хозяй­ственного управления могут быть детализированы в большей или меньшей степени, что отражается на формировании структу­ры органов управления организацией, t

3.1. Стратегическое управление

Стратегическое управление по характеру управленческой деятельности связано с целепологанием и определяет содержа­ние всех других сфер менеджмента, а также обеспечивает осно­ву для принятия управленческих решений. Стратегическое управление необходимо рассматривать как инструмент ме­неджмента организации, используемый с учётом изменений внешней среды и связанной с этим неопределённостью.

В практике широко используются для определения целей организации такие инструменты, как долгосрочное и стратеги­ческое планирование. Долгосрочное планирование особенно характерно для командно-административной системы и осно­вывается на допущении, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторических тенденций роста. Руково­дители исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшаться по сравнению с прошлым, и эту посылку заклады­вают в обоснование плана. Государственные ведомства, кото­рые не имеют достаточных возможностей, стратегической ин­формации и времени на эту работу из-за чрезмерной перегру­женности оперативными вопросами, осуществляют директив­ное планирование. План формируется как «жёсткая конструк­ция», при которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования - адаптивность планов.

Стратегическое планирование, осуществляемое в рыноч­ных условиях, не предполагает, что будущее непременно долж­но быть лучше прошлого и результаты работы организации можно предсказать методами экстраполяции. Центральное ме­сто в стратегическом планировании отводится анализу пер­спектив развития организации. задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей и возможностей, кото­рые способны изменить сложившиеся тенденции.

Таким образом, стратегия организации представляет со­бой генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность движе­ния по достижению поставленных целей.

Стратегическое управление связано с решением следую­щих задач:

распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация;

организационное стратегическое предвидение. При их реализации руководство организации предпринима­ет ряд последовательных действий, составляющих процесс стратегического управления, который схематически представ­лен на рис. 4.2.

Рис. 4.2 Процесс стратегического управления

Поскольку организация является открытой социотехниче- ской системой, она может успешно функционировать, если бу­дет удовлетворять потребности клиентов, находящихся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде руководство ищет генеральную цель - миссию. Чтобы выбрать соответствующую миссию, следует ответить на вопрос: «Кто наши клиенты и ка­кие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?» Миссия служит в качестве ориентира, в соответствии с которым руководители обосновывают свои решения. На основании мис­сии разрабатывают основные цели организации. Выбор цели осуществляется с учётом определённых критериев: конкрет­ность, ориентация во времени, достижимость, субординация.

Стратегическое управление исходит из того, что перспек­тивы организации во многом определяются изменениями во внешней среде. Поэтому анализ развития управляемого объекта строится на выявлении опасностей и шансов, скрытых в его ок~ ружении. с целью учёта их при разработке ситуационных пла­нов на случай возникновения непредвиденных обстоятельств и превращения потенциальных угроз в выгодные возможности. Принято различать семь групп факторов внешнего окружения, исследование которых позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития организации (рис. 4.3).

Рис. 4.3 Факторы внешней среды сельскохозяйственной организации

Обследование сильных и слабых сторон организации — тре­тий этап процесса стратегического управления, представляю­щий собой диагноз внутренних проблем в разрезе основных функциональных сфер деятельности организации (маркетинг, управление трудовыми ресурсами, финансовый менеджмент, управление производством).

Выработка и анализ альтернатив и выбор стратегии. Су­ществуют четыре типовые альтернативы, стоящие перед орга­низацией: рост, ограниченный рост, сокращение, комбинация вышеназванных стратегий в разрезе отраслей организации. Ориентируясь на одну из типовых альтернатив, руководство разрабатывает возможные варианты развития организации и после анализа конкретных стратегий выбирает приоритетные направления осуществления хозяйственной деятельности. Стратегический выбор должен быть определённым и однознач­ным.

Управление реализацией стратегии. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по её реализации оказываются неэффективными, организация сталкивается с трудностями на пути продвижения к цели. Поэтому успешная реализация стра­тегии развития требует долгосрочных и краткосрочных про­грамм, являющихся основным инструментом осуществления стратегических задач и представляет собой комплекс сбаланси­рованных мер по ресурсам, исполнителям и срокам. Для реали­зации программ полезно иметь разработанный сценарий буду­щего состояния организации, заключающийся в описании по­следовательности действий, условий и факторов, оказываю­щих существенное влияние, и возможные последствия при дос­тижении прогнозируемых целей. Осуществление программы по выработанному сценарию требует соблюдения определённых об­щих действий по достижению стратегических целей. Основными компонентами реализации программы выступают тактика, поли­тика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой разработку краткосрочных планов, согласующихся со стратегией. Чтобы избежать дезор­ганизации и неправильного толкования этих планов менедж­мент высшего уровня должен выработать политику - общее руководство к действию и принятию решений, способствую­щих достижению целей. Политика формулируется на длитель­ный период времени. В дополнение к политике разрабатывается процедура - описание действий, которые следует предпри-

Сельскохозяйственные товаропро изво Оител и - субъекты хозяйство­вания. выпускающие товары или оказываю­щие услуги

Конечный потребитель - люди, покупающие товары или услуги для личного или семейного потребления

/

Организации- потребители ('перера­ботка) — юридические лица или индивидуаль­ные предприниматели, приобретающие товары или услуги для исполь­зования в своей дея­тельности

! ОСНОВНЫЕ i СУБЪЕКТЫ ! МАРКЕТИНГА А

Оптовая торговля - организации, приобре­тающие продукцию для перепродажи её роз­ничной торговле или перерабатывающим предприятиям

Розничная торговля - юридические лица или ин­дивидуальные предприни­матели, деятельность которых связана с прода­жей товаров и услуг ко­нечным потребителям

Специалисты по маркетингу - юридические липа или индивидуальные пред­приниматели. специали­зирующиеся на кон­кретных маркет и nroRbix функциях

Рис. 4.4 Основные субъекты маркетинговой деятельности

В процессе маркетинговых исследований рынка выделяют­ся следующие этапы:

формулирование целей исследований;

определение потребности в информации и организация её сбора;

анализ инфорхмации;

подготовка аналитического отчёта.

При формулировании целей необходимо уточнить основ­ные приоритеты производственной деятельности организации с учётом изменения конъюнктуры рынка. Для этого следует оп­ределиться с конкретными объектами исследований - товара­ми, потребителями, конкурентами, и в данном разрезе сегмен­тировать рынок по каждому из них.

Сбор необходимой информации выступает как наиболее трудоёмкий компонент маркетинговых исследований. Метода­ми сбора первичной информации являются мониторинг продаж, эксперименты, личные интервью, анкетирование. Для органи­зации мониторинга рынка проводят статистические выборки оптовых и розничных торговых сетей, различных групп потре­бителей, которые через определённые промежутки времени оп­рашиваются по заранее разработанной схеме с целью уточне­ния первичной информации на рынке товаров. Широко исполь­зуется информация, представленная в виде справочных изда­ний, нормативных правовых актов, отчётов хозяйственной дея­тельности организаций-конкурентов, материалы, отражающие отношение государства к тенденциям развития рынков, публи­куемые статьи об организациях-конкурентах и др.

Анализ информации представляет собой оценку ответов, обычно с использованием статистических методов, связанных с рассматриваемой проблемой.

Заканчиваются маркетинговые исследования подготовкой аналитического отчёта, в котором представляются основные ре­зультаты мониторинга рынка в виде аргументированных выво­дов и предложений.

Группа функций, связанная с планированием выпуска про­дукции и управлением её ассортиментом, в условиях повыше­ния конкурентоспособности товара основывается на данных маркетинг овых исследований и служит для разработки планов производства продукции.

Организуя производство продукции, предприятие подходит с позиции экономически обоснованных издержек, которые яв­ляются основой формирования цены. Решение об уровне цен должно приниматься в сочетании с планами по производству продукции, её распределению, сбыту и продвижению. С точки зрения распределения реализуемых товаров по каналам сбыта цены должны в достаточной степени компенсировать издерж­ки, но быть доступными, чтобы конкурировать на рынке с дру­гими аналогичными товарами. Группы товаров с разным уров­нем цен рассчитаны на различные сегменты рынка. Планирова­ние цеп обычно начинается с цен для конечных потребителей, затем определяется их величина для участников каналов това­родвижения с учётом приемлемых издержек производства.

Организация, стремящаяся обезопасить свой бизнес с, сфере реализации, ориентируется на разветвлённую сеть распределе­ния продукции, которая уменьшила бы ценовое давление со стороны конкурентов. Принято различать три вида сбытовой сети по количеству уровней канала распределения (рис. 4.5): канал нулевого уровня (прямой маркетинг); одноуровневый канал; двухуровневый канал.