3. Сберегающий менеджмент (lean management).

Принципиальной идей является избегание всяческих излишеств. Средства эластичной автоматизации производства, управление с помощью компьютеров. Генеалогия системы связана с системой управления в фирме Тойота. Интерес к ней возрос после 1990 г., когда Массачусетский технологический институт опубликовал анализ мирового автопрома, который убедительно показал преимущество Тойоты. Сотрудничество с поставщиками, сокращение иерархии, все процессы ориентированы на потребности и пожелания клиентов. При переходе от одного к другому иерархическому уровню теряется содержание многих рекомендаций. И то же самое в обратном направлении. Постоянное обучение и переобучение.

Критерий оценки	Традиционное предприятие	Современное предприятие
иерархия	Разветвленная иерархия	Упрощенная иерархия
Децентрализация	Централизм, бюрократизм	Принятие решений преимущественно на местах
Разделение труда	Ограниченные задания, простое ленточное производство	Интердисциплинарные команды вне иерархических уровней
Еластичность	Неповоротливость, недостаточное сотрудничество с рынком	Предприятие быстро реагирует на изменения, учится быстро
развитие	Ориентация на технику	Ориентация на клиента
Излишние затраты	Излишняя бюрократия и низкая ответственность сотрудников	Постоянные усилия по сокращению затрат
Запасы	Склады, много лишних перевозок	Заказ на конкретное время, производство на заказ
Рабочее время	Строгие правила	Еластичный, работники сами решают, когда приходят и уходят

Вариант сберегающего управления предложил У.Мюллер в книге «Сберегающие организации». Постоянное сотрудничество производителя и клиента. Мюллер называет семь главных составляющих такой организации: 1) принцип внутреннего оказания услуг 2) внешняя рыночная экономика 3) сети связей 4) виртуальные структуры 5) «худая» иерархия 6) сетевой форум 7) эндогенное развитие организации.

Особая важность конкурентов и клиентов. Это главные учителя или консультанты организации. Основой культуры управления, по мнению Мюллера, должны стать ясность и методичность техники управления, прежде всего необходимость объяснения задач, которые ставятся перед рабочими группами, четкое определение целей, формулировка критериев оценки выполненного задания, а также четкое планирование действий.

4. Реинжиниринг.

Теоретические основания в книге М.Хамера и Дж.Чэмпи (1990). Можно исправить условия своей деятельности благодаря кардинальному изменению способа функционирования. Также изменения в структуре и стиле управления. Перепроектирование процессов в организации с целью кардинального улучшения качества, снижения цены и т.д.

Четыре ключевых понятия реинжиниринга:

- фундаментальное переосмысление, пересмотр принципов деятельности фирмы, концентрация на том, как должно быть;

- радикальное перепроектирование и переход на совершенно новые основания, отказ от прежних процедур и структур;

- принципиальные изменения в качестве продукции;

- процессы, на которых должны концентрироваться менеджеры, целью которых является удовлетворение потребностей клиента.

Методология реинжиниринга должна:

- ясно и четко сформулировать цели организации;

- за главный фактор принять уровень удовлетворения клиента;

- концентрация на процессах, а не на функциях;

- использовать эффективные и доступные техники организации;

- основываться на анализе ситуации предприятия;

- поддерживать возникновение радикальных идей, которые делают возможным радикальные изменения;

- создавать реалистичные планы с указанием отдельных задач, необходимых ресурсов и графика действий.