Методи діагностики ефективності стратегії підприємства

Схема аналізу розриву

Операції аналізу розриву:

• Визначення пріоритетного показника підприємства, описаного в стратегії.

• Виявлення реальних можливостей підприємства з точки зору поточного стану середовища і майбутнього стану.

• Визначення бажаної тенденції змін конкретного показника стратегічного плану.

• Встановлення різниці між показниками стратегічного плану і можливостями, обумовленими реальним станом підприємства.

• Розробка спеціальних програм і способів дій, необхідних для ліквідації розриву.

Swot – аналіз оформляється у вигляді матриці

Сильні сторони	Слабкі сторони
Можливості	Небезпеки

Матриця Бостонської консультативної групи (бкг)

Матриця Мак – Кінзі

Для використання матриці необхідно розрахувати комплексні показники привабливості ринку та конкурентного статусу підприємства. Комплексний показник привабливості ринку розраховується за формулою:

де G, P, O, T – комплексні показники перспектив зростання, рентабельності, можливостей, небезпек відповідно;

α, β, γ, σ – вагові коефіцієнти;

α + β + γ + σ = 1.

Комплексні показники можливостей та небезпек розраховуються на основі матриці SWOT

де О_і – оцінка і-ої можливості в балах; k_і – значимість (вага) і-ої можливості; t_j – оцінка j-ї небезпеки; l_j – значимість (вага) j-ї небезпеки.

Розрахунок комплексних показників перспектив зростання G та рентабельності P здійснюється аналогічно.

Переваги та недоліки матриці Мак-Кінзі

Конкурентний аналіз за Портером

На будь-яке підприємство впливають п’ять основних сил:

Діагностика за слабкими сигналами

Характе-ристики	Стадія
	Стабільність	Реакція	Передбачення	Дослідження	Творчість
Звичність подій	Звичні	В рамках досвіду	Несподівані, але мають аналогію в минулому		Несподіва-ні, зовсім нові
Темп змін	Повільніше, ніж реакція фірми	Порівняні з реакцією фірми		Швидші, ніж за реакцією фірми
Прогнозо-ваність майбут-нього	За аналогією з минулим	Шляхом екстра- поляції	Прогнозованість з великими проблемами		Частковий прогноз
Шкала неста-більності (бали)	1 2 3 4 5

Рис. Шкала, що дозволяє оцінити рівень нестабільності середовища підприємства (в балах)

Високому рівню нестабільності відповідає 4-5 балів.

Методи оперативного контролінгу: аналіз вузьких місць, бенчмаркінг, функціонально-вартісний аналіз (ФВА), нуль-базис-бюджетування, АВС-аналіз, XYZ-аналіз тощо

Мета аналізу вузьких місць – попередити їх виникнення і забезпечити повне і раціональне використання підприємницького потенціалу підприємства.

Бенчмаркінг (Benchmarking) – це перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), господарських процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними об’єктами інших підприємств. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявленні негативних відхилень у значеннях порівнюваних показників і причин таких відхилень та розробці пропозицій щодо їх ліквідації.

Функціонально-вартісний аналіз – це метод економічного аналізу господарської діяльності підприємства, при якому одночасно і взаємопов’язано проводяться дослідження функцій об’єкта і вартості цих функцій. Тобто, функції та їхня вартість становлять об’єкт функціонально-вартісного аналізу.

Нуль – базис – бюджетування (НББ) – один з найбільш складних різновидів фіксованих бюджетів. Основна відмінність НББ від традиційного бюджетування полягає в тому, що останнє значною мірою зорієнтоване на показники рівня витрат попередніх періодів (які можуть бути невиправдано завищеними). Базою для НББ є так звана «точка нуль».

Один з найбільш розповсюджених методів контролінгу, що рекомендується в західній та вітчизняній економічній літературі, є АВС-аналіз. АВС-аналіз – це метод оперативного контролінгу, що застосовується з метою селективного добору найцінніших для підприємства постачальників і клієнтів, найважливіших видів матеріалів, найбільш вагомих елементів витрат, найефективніших напрямів капіталовкладень.

Найчастіше АВС-аналіз застосовується в контролінгу матеріальних потоків. В основі цього методу лежить закон, відкритий італійським економістом В.Парето. Стосовно витрат на створення матеріальних запасів цей закон формулюється таким чином: 80% витрат доводиться на 20% видів матеріалів (помітимо, що 80% виручки підприємства може доводитися на 20% видів продукції; 80% суми дебіторської заборгованості може числитися за 20% дебіторів; 80% кредиторської заборгованості може випасти на частку 20% постачальників тощо). Здоровий глузд підказує, що саме цим 20% варто надавати пріоритетну увагу.

Поряд із співвідношенням обсягів і вартості, що досліджуються при АВС-аналізі, для оцінки показників обсягу використовуютьмя також критерії

XYZ – аналізу (табл.), що характеризують структуру споживання окремих видів матеріалів. Дана інформація надає змогу приймати більш зважені й обгрунтовані рішення у сфері закупівель матеріалів.

Таблиця

Особливості XYZ-аналізу

Матеріал	Структура споживання	Заходи із закупівлі	Точність прогнозування	Коефіцієнт варіації попиту
Х	Споживання носить постійний характер	Відбувається синхронно із процесом виробництва	Висока точність прогнозування
Y	Споживання має тенденції до підвищення чи зниження або носить сезонний характер	Передбачає створення запасів	Середня точність прогнозування
Z	Споживання носить нерегулярний характер	Індивідуальні замовлення із закупівлі	Низька точність прогнозування

Використовуючи АВС - та XYZ – аналіз контролер краще зрозуміє процеси, що відбуваються в системі забезпечення підприємства матеріалами. Додаткова інформація підвищує точність планування та контролю, гнучкість управління матеріально-технічним забезпеченням і виробництвом.Це надає змогу знизити витрати через оптимізацію складських запасів сировини, основних та допоміжних матеріалів.

Філософія своєчасності («точно в строк») – ще одна система управління запасами. Це управлінський принцип, що передбачає мінімізацію тривалості виробничого циклу поряд з його постійним удосконаленням. «Точно в строк» сприяє зменшенню кількості товарно-матеріальних запасів через забезпечення стабільного виробничого процесу.

Одна з найважливіших задач контролінгу – управління прибутковістю підприємства. Тому в центрі уваги його знаходяться витрати, їх види, місця виникнення і принципи управління ними. За розміри витрат на підприємстві відповідають керівники різних служб і підрозділів («центрів відповідальності» згідно з термінологією контролінгу). Отже, як визначено раніше, найважливішими об’єктами контролінгу є «витрати» і «центри відповідальності».

Зміни обсягу випуску або реалізації будь-якого виду продукції пов’язано зі зміною прибутку. Тому, приймаючи рішення, керівник повинен уявляти як воно відобразиться на витратах і виручці.

Це також свідчить про те, що для визначення обсягу випуску необхідно систематизувати витрати, поділивши їх на постійні (не залежать від обсягу випуску), змінні (змінюються пропорційно обсягу випуску), змішані (включають в себе постійну та змінну частину).

Метод вищої і нижчої точки передбачає, що змінні витрати є різницею між загальними витратами при найвищому та найнижчому рівнях діяльності.

Залежність витрат від обсягу випуску може бути як лінійною, так і нелінійною. Для виявлення характеру і параметрів цієї залежності використовуються спеціальні методи: інженерний (на основі технологічних схем); метод найменших квадратів; метод візуального контролю; метод інтерполяції (побудова прямої лінії по двох точках).