- •Основные экономические показатели, характеризующие отрасль (отраслевой анализ)
- •Факторы и вопросы для анализа внутреннего состояния организации
- •Сильные и слабые стороны организации (пример)
- •Swot-анализ: характеристики при оценке сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и угроз ей
- •Матрица swot-анализа (пример)
- •Стратегические следствия классического жизненного цикла
- •Жизненный цикл отрасли и стратегические альтернативы
- •Эталонные стратегии
Матрица swot-анализа (пример)
|
Возможности внешней среды |
Угрозы внешней среды |
Вывод новой серии продукта Расширение рынка за счет присоединения к ВТО Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации инновационных проектов. Программа улучшения качества продукции. . |
Усиление конкуренции на отраслевом рынке. Уменьшение рентабельности типового продукта. Рост цен на материалы. Снижение спроса вследствие экономического спада. |
|
Сильные стороны Готовность к сотрудничеству. Наличие финансовых ресурсов. Высокое качество оказываемых услуг. Продуманная стратегия контроля. Высококвалифицированный персонал. |
Поле «Сила и возможности»: - финансовый потенциал позволит выйти на новые рынки, расширить ассортимент; - продуманная стратегия контроля деятельности и готовность к сотрудничеству позволит реализовать возможности |
Поле «Сила и угрозы»: - появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов; - продуманная стратегия контроля и финансовый потенциал помогут снизить негативные последствия экономического спада, инфляции и усилившейся конкуренции; - высокое качество услуг поможет удержать клиентов при росте цен |
Слабые стороны
Непродуманная стратегия маркетинга и сбыта. Слабое применение НИОКР Отсутствие делегирования полномочий. Неадекватная организационная структура. Неточное соблюдение сроков окончания заказа. |
Поле «Слабость и возможности» - выход на новые рынки в регионе потребует доработать стратегию маркетинга; - изменение организационной структуры, партисипативное управление за счет расширения объемов производства; - программа улучшения качества потребует активного применения НИОКР и усиления контроля за соблюдением графика работ |
Поле «Слабость и угрозы» - заключить с поставщиками фьючерсные договоры для стабилизации ценовой политики; - усилить маркетинг, направить часть финансовых ресурсов на более глубокое исследование рынка; - усилившаяся конкуренция потребует совершенствования рекламной политики |
Разделы стратегического плана предприятия.
Цели и задачи предприятия.
Текущие операции и долгосрочные задачи.
Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).
Функциональные стратегии.
Наиболее значимые проекты (программы).
Внеэкономическая деятельность.
Капиталовложения и ресурсное распределение.
Планирование неожиданностей (формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования»).
Приложение. Расчеты, справки и другая деловая информация, в том числе:
объем годовых продаж по группам продуктов;
годовая прибыль и убытки по подразделениям;
годовой экспорт и его отношение к общему числу продаж по подразделениям;
изменения в наборе продуктов и доля рынка;
программа ежегодных капитальных затрат;
годовые денежные потоки (финансовый план);
баланс на конец последнего года плана;
политика поглощений и приобретений (в цифровом выражении).
Основные схемы перспективного планирования.
Снизу – вверх (децентрализовано).
Сверху – вниз (централизованно).
Интерактивно (во взаимодействии).
Планирование «снизу – вверх» (характерно для диверсифицированных предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития, производственные планы инициируются оперативными подразделениями предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.
При планировании «сверху – вниз» (характерном для предприятий, специализированных на производстве какой-то определенной продукции) базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.
Основные стратегические следствия жизненного цикла, влияющие на выбор стратегии:
экономическая и конкурентная среда изменяются в каждой фазе жизненного цикла;
структура издержек и прибыли, ключевые факторы успеха различны для каждой фазы жизненного цикла;
для каждой фазы следует вновь определять приоритетную стратегическую цель;
средства для достижения стратегической цели (тактика) должны быть адаптированы к каждой фазе жизненного цикла.