12 Принятие решений в условиях неопределенности и риска

В организациях часто приходится разрабатывать решения в условиях недостаточной или ненадежной информации, а результаты реализации решений не всегда совпадают с запланированными.

Неопределенность рассматривается как явление и процесс. Как явление неопределенность – это набор нечетких и различных ситуаций, взаимоисключающей или недостаточной информации. К явлениям относятся ситуации, которые могут возникнуть помимо воли – сознания человека и изменить намеченный ход событий (например, стихийные бедствия, наводнения вызвали оседание фундамента нового здания, и поэтому досрочную сдачу объекта пришлось отложить).

Как процесс, неопределенность – это деятельность некомпетентного работника, принимающего ошибочные решения

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель может с точностью определить результат каждого альтернативного решения, возможного в данной ситуации. Сравнительно мало организационных или

персональных решений принимается в условиях определенности.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого возможного результата можно определить. Вероятность определяется в промежутке от 0 до 1 и представляет собой степень возможности совершения данного события. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть

равна единице. Риск при принятии решений может быть различным. В экономике различают несколько типов риска: страховой, валютный, кредитный и т.д. В зависимости от типа риска, вероятность его можно определить математическими и статистическими методами.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности. В таком случае часто руководители используют суждения о возможности совершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно релевантной информации, могущей помочь объективно определить вероятность, либо имеющаяся ситуация не подчиняется известным закономерностям. Поэтому вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, принимаемых в быстро меняющихся условиях.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. При этом руководитель сочетает эту информацию с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Во-вторых, он может действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями и интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда нет достаточно времени на сбор дополнительной

информации.

Наибольший потенциал неопределенности встречается в социокультурной, политической и наукоемкой среде.

Ярким примером принятия решений в условиях неопределенности может быть решение о разработке нового очень сложного оборудования. Причина в том, что на разработку требуется длительное время, а за это время конкурентами может быть создано более эффективное оборудование или могут быть совершены открытия, исключающие применение разрабатываемого оборудования.

В реальной практике неопределенность рассматривается как единое целое. Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих

решение, при этом источник неопределенностей находится вне организации. Субъективные неопределенности возникают из- за профессиональных ошибок, упущений. Источники неопределенностей находятся внутри организации. Специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности.

Можно выделить три уровня неопределенности:

− низкий, не влияющий на процедуры РУР;

− средний, требующий пересмотра существующих процедур РУР;

− высокий, требующий разработки новых процедур РУР.

Неопределенности возникают по следующим причинам:

− отсутствие полной, достоверной информации;

− сложность обработки информации;

− монополизация необходимых сведений внешними органами управления.

Влияние характеристик информации на уровень неопределенности весьма существенный. Руководителям необходимо больше доверяться документальной информации (дипломам, свидетельствам и т.д.).

Задачи специалиста для снижения неопределенности, работающего с информацией, заключаются в следующем: поиске информации; отделение ценной информации от дезинформации; оценке характеристик информации; выделение из информации наиболее важной части, способствующей анализу текущего состояния объекта разработки решения.

Риск – это потенциально существующая вероятность потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной альтернативой решения. Риски и управление неразрывно связаны между собой. Специалист не в состоянии устранить его полностью, но путем выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения, он

должен владеть ситуацией и управлять риском. Управление риском – нахождение баланса между уровнем риска и выгодой от реализации данного решения.

Специалисту необходимо сопоставлять положительные и отрицательные стороны возможных решений и оценивать их вероятностные последствия, т.е. определяют насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Если известны вероятности наступления различных состояний окружающей среды можно говорить о ситуации определенного риска, если неизвестны вероятности – то неопределенного риска. В отношении принятия решений в случае определенного риска разработан ряд правил принятия решений: по Байесу; σ – принцип. В отношении принятия решений в условиях неопределенного риска разработан так же ряд правил ПР: по принципу минимакса. Выбирается та альтернатива которая имеет наивысшее значение из минимальных результатов по строкам. по правилу минимакса выражается пессимистическое отношение к риску. По принципу максимакса – выбирается та альтернатива, котрая при возникнвении наиболее благоприятных условий приводит к получению наилучшего результата.при выборе правила максимакс выражается оптимистическое отношение к риску, т.е. склонность к риску. По Гурвицу находим оптимальное значение мужду минимал. И максимал. Показателями. Для этого вводится показатель λ= 0 показывает вероятность получения максимальной прибыли, λ – 1 минимальной. Наилучший результат умножается на λ, наихудший на λ – 1. оба результата складываются и получается полезность альтернативы. По правилу Лапласа выбирается альтернатива со средней прибыльностью на всех результатах. По принципу минимизации максимально возможных потерь.

13.БИЗНЕС – ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ В УСЛОВИЯХ МОДЕРНИЗАЦИИ ЭКОНОМИКИ.

Бизнес –план – план развития предприятия необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создание новых видов бизнеса. цель разработки бизнес – плана – дать обоснованную, целостную, системную оценку перспектив развития фирмы, то есть спрогнозировать и спланировать ее деятельность на ближайший период и перспективу, исходя из потребностей рынка и возможностей фирмы по их удовлетворению. Бизнес – планирование решет следующие проблемы:

1. определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риск предпринимательской деятельности.

2. конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития

3. привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов фирмы

4. помогает улучшить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бюджет компании - это набор взаимосвязанных сбалансированных показателей в натуральном и стоимостном выражении, выстроенных по уровням управления. Бюджетирование - это совокупность процессов составления планов и бюджетов, их утверждения, исполнения, контроля, анализа и корректировок. Большинство задач бюджетирования требуют больших затрат времени и ресурсов, а также подвержены ошибкам. Еще больше беспокойства вызывает и то, что предположения, на которых основан бюджет, по завершении процесса бюджетирования вероятнее всего изменятся. Кроме того, этот процесс оказывается недостаточно гибким, чтобы адаптироваться к происходящим обновлениям и изменениям. Поэтому аналитические приложения для бюджетирования и планирования, а также стремление компаний улучшить эти процессы, могут принести значительную пользу. С точки зрения бизнес-процессов, бюджетирование и планирование - это изолированные и негибкие процессы. Компании тратят от четырех до шести месяцев на выполнение годового бюджета. К моменту завершения этого процесса основные допущения, на которых базировался бюджет, вероятнее всего изменятся. Планирование ориентируется на более длительные периоды времени (как минимум на один год). Поэтому можно рассматривать новые сценарии с использованием анализа "что - если". Следовательно, проблемы здесь несколько другие, чем в бюджетировании. Однако планы должны основываться на качественной информации о том, что влияет на эффективность бизнеса. Стратегия должна быть связана с характерными показателями эффективности, понятными для сотрудников всей организации. Цели, устанавливаемые в стратегическом плане, должны стать отправной точкой для процесса бюджетирования. С технологической точки зрения, поддержка бюджетирования и планирования чаще всего сводится к использованию электронных таблиц или отдельных приложений, а не интегрированных систем: 1) Электронные таблицы. Бюджет чаще всего составляется с помощью электронной таблицы. Однако использование инструмента не подразумевает взаимодействия пользователей в процессе бюджетирования или планирования. 2) Автономное приложение для бюджетирования. Даже если используется специальное приложение для бюджетирования, оно является автономным. Отсутствие общих интегрированных данных как для бюджетирования, так и для планирования не позволяет осуществлять разделение информации между этими процессами. В результате планирование, бюджетирование и управление эффективностью оказываются несвязанными друг с другом.

14. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Экономический эффект -- величина абсолютная, зависящая от масштабов производства и экономии затрат. Экономическая эффективность -- это соотношение между результатами хозяйственной деятельности и затратами живого и овеществленного труда, ресурсами. Экономическая эффективность зависит от экономического эффекта, а также от затрат и ресурсов, которые вызвали данный эффект. Таким образом, экономическая эффективность -- величина относительная, получаемая в результате сопоставления эффекта с затратами и ресурсами. Эффективность использования экономических ресурсов включает показатели использования основных фондов, оборотных средств, рентабельности, трудовых ресурсов и т.д.

Все показатели использования основных производственных фондов могут быть объединены в две группы:

1) Частные показатели характеризуют эффективность использования отдельных объектов основных фондов. Они делятся на:

· показатели экстенсивного использования основных производственных фондов, отражающие уровень использования их по времени;

· показатели интенсивного использования основных фондов, отражающие уровень их использования по мощности (производительности);

2) Обобщающие показатели характеризуют использование всего объема основных фондов предприятия, его подразделений. К ним относятся:

· показатели интегрального использования основных производственных фондов, учитывающие совокупное влияние всех факторов - как экстенсивных, так и интенсивных (фондоотдача, фондоемкость, фондо-вооруженность, рентабельность производственных фондов).

Пути повышения эффективности использования основных фондов

Резервы роста капиталоотдачи связаны с мобилизацией как экстенсивных факторов -- увеличение времени полезного использования машин, так и интенсивных факторов -- повышение производительности оборудования в единицу времени. Главным фактором повышения эффективности использования основных средств является их обновление и техническое совершенствование. Внедрение достижений НТП повышает уровень механизации и автоматизации производства, производительность труда рабочих, способствует экономии материальных затрат, повышает культуру и безопасность производства. Значительные резервы находятся в увеличении времени работы машин и механизмов.

Эффективность использования оборотных средств характеризуется системой экономических показателей, прежде всего оборачиваемостью оборотных средств.

Под оборачиваемостью оборотных средств понимается продолжительность полного кругооборота средств с момента приобретения оборотных средств (покупки сырья, материалов и т.п.) до выхода и реализации готовой продукции. Кругооборот оборотных средств завершается зачислением выручки на счет предприятия.

Оборачиваемость оборотных средств характеризуется рядом взаимосвязанных показателей длительностью одного оборота в днях, количеством оборотов за определенный период (коэффициент оборачиваемости), суммой занятых на предприятии оборотных средств на единицу продукции (коэффициент загрузки).

Коэффициент оборачиваемости - это количество оборотов, которое совершают оборотные средства за определенный период; его рассчитывают по формуле:

где Q - объем реализованной продукции за рассматриваемый период;

Н - среднегодовая потребность в оборотных средствах.

Чем выше коэффициент оборачиваемости, тем лучше используются оборотные средства.

Длительность одного полного кругооборота оборотных средств называется временем (периодом) оборота оборотных средств, вычисляется как:

где Д - число дней в данном периоде (360, 90, 30);

К_об - коэффициент оборачиваемости.

Уменьшение длительности целого оборота свидетельствует об улучшении использования оборотных средств.

Коэффициент загрузки средств в обороте, обратный коэффициенту оборачиваемости, находится как:

Показатели оборачиваемости оборотных средств могут рассчитываться: по всем оборотным средствам, участвующим в обороте, и по отдельным элементам.

Пути повышения эффективности использования оборотных средств

Эффективность использования оборотных средств зависит от многих факторов. Среди них можно выделить внешние факторы, оказывающие влияние независимо от интересов и деятельности предприятия, и внутренние, на которые предприятие может и должно активно влиять.

Повышение эффективности использования оборотных средств обеспечивается ускорением их оборачиваемости на всех стадиях кругооборота.

Значительные резервы повышения эффективности использования оборотных средств заложены непосредственно в самом предприятии. В сфере производства это относится прежде всего к производственным запасам. Запасы играют важную роль в обеспечении непрерывности процесса производства, но в то же время они представляют ту часть средств производства, которая временно не участвует в производственном процессе. Эффективная организация производственных запасов является важным условием повышения эффективности использования оборотных средств.

Основные пути сокращения производственных запасов сводятся к их рациональному использованию; ликвидации сверхнорма-тивных запасов материалов; совершенствованию нормирования; улучшению организации снабжения, в том числе путем установления четких договорных условий поставок обеспечения их выполнения, оптимального выбора поставщиков, налаженной работы транспорта. Важная роль принадлежит улучшению организации складского хозяйства.

Ускорение оборота оборотных средств позволяет высвободить значительные суммы и таким образом увеличить объем производства без дополнительных финансовых ресурсов, а высвобождающиеся средства использовать в соответствии с потребностями предприятия.

Показатели использования трудовых ресурсов

Для оценки уровня использования трудовых ресурсов применяют соответствующие показатели, которые делятся на количественные и качественные.

К количественным показателям относятся коэффициент по приему, коэффициент убытия, коэффициент текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему - это отношение

всех принятых работников за данный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Коэффициент оборота по выбытию - это отношение

всех выбывших работников к среднесписочной численности

работников;

Коэффициент текучести кадров - это отношение выбывших с предприятия по неуважительным причинам к среднесписочной численности

где Рув -- численность выбывающих или уволенных работников за определенный период, чел.;

Р -- среднесписочная численность работников за тот же период, чел.

К качественным показателям относится качественность производительности труда.

Производительность труда - это эффективность, результативность труда. Для измерения производительности труда используются два показателя: выработка и трудоемкость.

Выработка - это количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени или приходящейся на одного среднесрочного работника в год (квартал, месяц).

Выработка - наиболее распространенный и универсальный показатель труда.

Трудоемкость характеризует затраты рабочего времени на производство единицы продукции или работы. В зависимости от способа выражения объема продукции различают три основных метода измерения производительности труда: натуральный, трудовой и стоимостной.

Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов

Факторы повышения производительности труда можно классифицировать по трем направлениям:

1) факторы, создающие условия для роста производительности труда: уровень развития науки, повышения квалификации работников, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров и др.);

2) факторы, способствующие росту производительности труда: материальное и моральное стимулирование, совершенствование оплаты труда, внедрение научно и технически обоснованных норм труда, внедрение прогрессивной технологии и др.

3) факторы, непосредственно определяющие уровень производительности труда на предприятии: механизация и автоматизация производственных процессов, улучшение качества труда, ликвидация простоев, устранение брака, совершенствование управления и организации труда и др.