Тест «Правильно ли мы расставляем приоритеты?»

Теперь вы знаете, как расставляются приоритеты. Обратите внимание: только задачи, являющиеся действительно важными для вас, могут входить в группы приоритетов А и В!

1. Сколько процентов от общего времени вы проводите в каждом из четырех квадратов А, В, С, D? (см. рисунок)

А___________%

B____________%

С____________%

D_________%

2. К какой бы группе вы отнесли дела, которыми займетесь завтра?

1.____________________=_________ — приоритет

2,____________________=_________ — приоритет

3.____________________=_________ — приоритет

4.____________________=_________ — приоритет

3. Теперь запишите, на что или на кого вы бы хотели затрачивать больше времени, чем обычно, а на что хотели бы сократить время.

Я бы сократил (а):__________________________

Вместо этого: __________________________

Семинар 3. Социальная организация как объект менеджмента

Задания для работы на семинаре

Кейс 1. «Идеальная информационная система»

Тема: Организация как объект управления

Случай из практики Фирма Buckman Laboratories International, расположенная в Мемфисе, штат Теннеси, производит свыше тысячи специализированных химических препаратов. В этой компании работает около 1200 людей из 80 стран, а ее годовой доход превышает 300 миллионов долларов. И хотя эта не очень большая фирма состоит из ряда исследовательских лабораторий, разрабатывающих продукцию, продажа которых и приносит ей доход, по сути, она сама по себе представляет лабораторию, в которой проводятся исследования преимуществ использования различных вариантов современных организационных схем. Что же привлекает в Buckman Labs руководителей таких «монстров» бизнеса, как AT&T, ЗМ, Champion International. US West и других компаний, входящих в список Fortune 500, которые приезжают в Мемфис, чтобы изучать их методы работы?

Все они стремятся узнать, каким образом этой фирме удается поддерживать быстроту реакции на изменение запросов потребителей, успешно вести деятельность в мировом масштабе и обеспечивать согласованность действий.

Все дело в том, что Боб Бакман (Bob Buckman), главный администратор Buckman Labs, намного раньше других осознал огромное значение информации. Уже в 1992 году г-н Бакман и его служащие начали рассматривать знания, опыт и информацию как самое важное достояние своей организации. По их мнению, для того чтобы быть (и оставаться постоянно) конкурентоспособными в условиях наукоемкого глобального рынка, в первую очередь необходимо: ликвидировать разрыв между организацией и потребителем; поддерживать взаимосвязь между всеми сотрудниками; объединить мощь всех «мозгов» компании для обслуживания каждого клиента. К каким же последствиям приведет такой подход к организационной схеме?

Главные вопросы, связанные с разработкой структуры организации, г-н Бакман сформулировал следующим образом: «Как сделать, чтобы мы постоянно были связаны друг с другом? Какими способами мы можем делиться друг с другом приобретенными знаниями и опытом? Как организовать работу, чтобы качество обслуживания не зависело ни от времени, ни от места?»

Таким образом, фирма Buckman Labs организовала работу своих служащих вокруг сети обмена информацией, которая получила название K'Netix. Эта система разработана после того, как г-н Бакман оказался прикованным к постели в результате перелома позвоночника. Постоянно лежащий в кровати, неспособный стоять и даже сидеть, г-н Бакман понял, что совершенно изолирован от своей компании, ничего не знает о том, что в ней происходит, и абсолютно беспомощен. Именно в этот трудный момент он начал думать о том, насколько важны информация и знания, причем не только для него, но и для всех работников Buckman Labs.

Он и его служащие нуждались в постоянном потоке информации о продукции, рынках сбыта и клиентах. Г-н Бакман понимал, что такие сведения должны быть легко доступными и легко передаваться. Увлеченно читая научную литературу, посвященную бизнесу и менеджменту, г-н Бакман однажды наткнулся на комментарий известного во всем мире менеджера Яна Карлзона (Yan Carlzon) (бывшего исполнительного директора авиакомпании Scandinavian Airlines). Эти слова засели у него в голове: «Человек, лишенный информации, не может нести ответственность; человек, которому предоставлена информация, не может ее на себя не взять».

Г-н Бакман понял, что единственный способ максимально увеличить потенциал каждого отдельного служащего - это подключить его к мировой информации. И он сформулировал принципы идеальной системы обмена знаниями и опытом:

• она должна давать людям возможность общаться друг с другом непосредственно, чтобы свести к минимуму любые неточности и искажения;

• она должна предоставлять людям доступ к базе данных компании.

• она должна позволять каждому служащему компании вводить информацию, которую он сочтет важной; она должна быть доступной постоянно, в любое время дня и ночи;

• она должна быть простой в применении; o она должна передавать информацию на том языке, который предпочитает пользователь;

• она должна обновляться автоматически, на основе поступающих вопросов и ответов, формируя новую базу данных.

Подобная система требовала полного преобразования организационной культуры; ее внедрение в прямом смысле слова означало полный переворот в фирме, в результате которого служащие начнут активно сотрудничать и делиться знаниями и опытом. Тем не менее, именно это и решил сделать Боб Бакман.

Но очень непросто превратить старую, иерархическую, бюрократически управляемую структуру в организацию, все члены которой имеют полный доступ к информации и никто не указывает работникам, что и как они должны делать каждую минуту!

Чтобы такая основанная на знании и опыте организация и информационная сеть для обмена опытом стали реальностью, г-н Бакман сначала создал так называемый «отдел передачи знаний» и во главе его поставил Виктора Бэйларжэна (Victor Baillargeon). Имеющий докторскую степень по органической химии, г-н Бэйларжэн мог на первый взгляд показаться сомнительным кандидатом на такую должность. Но как ассистент Бакмана до этого он уже год занимался исследованиями обмена информацией. Кроме того, поскольку он не был специалистом информационных технологий, у него не было личной заинтересованности в каком-либо конкретном подходе к созданию сетевых систем в ущерб всем остальным. Он был действительно нацелен на то, что было самым лучшим для Buckman Labs.

Первой серьезной проблемой для г-на Бэйларжэна стало создание сети, которая охватывала бы всю организацию и к которой можно было бы без труда получить доступ из любой точки земного шара. Поэтому он решил подключить всю сеть компании, охватывающую различные уголки мира, к общедоступной службе CompuServe, которая предлагала доступ к 35 сетевым службам и возможность создавать собственные доски объявлений для «внутрифирменного» общения, доступные только служащим компании. Чтобы подключиться к службе CompuServe, потребовалось всего 30 дней.

После этого все без исключения торговые агенты г-на Бакмана по всему миру получили в пользование компьютер IBM Thinkpad, оснащенный модемом. Таким образом, заплатив 75 тысяч долларов в месяц за доступ к информации, г-н Бакман сделал так, что все его служащие теперь могли просто позвонить по телефону в главный офис компании и мгновенно получить доступ ко всем глобальным информационным службам CompuServe. На этой платформе г-н Бэйларжэн и создал K'Netix - глобальную сеть обмена информацией Buckman Labs, а также несколько технических организационных форумов для связи между сотрудниками организации в режиме on-line.

Однако наличие аппаратного и программного обеспечения - это только полдела. Не менее важно добиться, чтобы служащие начали использовать базу знаний и вносить в нее свой вклад. В конце концов, любая компания, основанная на знании и опыте, добьется успеха только в том случае, если информация оперативно распространяется среди всех ее членов. Особая сложность подобного преобразования организационной культуры заключалась в том, что служащие традиционных организаций всегда вознаграждались за свою способность накапливать знания и опыт и в результате этого получали дополнительные полномочия и власть.

Вот как, по словам одного из служащих, можно описать ситуацию, сложившуюся в Buckman Labs на тот момент: «Существовали люди, картотеки которых были заполнены всем, что они знали, и это было источником их силы и власти». Но для того чтобы система знаний заработала, эту философию необходимо было изменить.

Вскоре после того, как система K'Netix начала работать в режиме on-line, г-н Бакман внес окончательную ясность в свои цели: «Те из вас, кто хочет сказать что-то разумное, теперь могут сделать это на форуме. Тех из вас, кто не хочет или не может внести свой вклад, тоже заметят. Если вы не хотите участвовать в общем деле, то должны понять: многих возможностей, доступных вам в прошлом, больше не будет».

В конце концов, в Buckman Labs сложилась ситуация, в которой использовались видимые стимулы и невидимое давление, побуждающие служащих активно использовать систему K'Netix. Особенно характерно это было для периода непосредственно после внедрения системы. Однако теперь командная работа и обмен опытом и информацией стали неотъемлемыми составляющими организационной схемы фирмы. Поскольку Buckman Labs конкурирует в разных сферах бизнеса, причем конкурирующие фирмы иногда в 3-5 раз превосходят ее по размеру, ее приверженность своей идее обмена информацией и опытом стала необходимым элементом ее организационной структуры.

Так, например, торговые агенты должны дать правильный ответ на любой вопрос каждого покупателя, причем сделать это предельно быстро. Благодаря системе K'Netix получить эти сведения стало легко и просто. Но следует отметить, что постоянство компании в реализации идеи быстрой реакции на изменения спроса, максимального взаимодействия работников, обмена знаниями и информацией между ними и глобализации бизнеса было бы невозможным, если бы ее не создали на основе структурной схемы, поддерживающей эти основные ценности организации.

Вопросы к кейсу:

1. На основе информации, приведенной в данном примере, опишите решения, которые, как вы считаете, были приняты в Buckman Labs по поводу шести основных элементов организационной схемы. Постарайтесь высказаться как можно конкретнее.

2. Как вы считаете, к какому типу организации относится Buckman Labs - механистическому или органическому? Обоснуйте свой ответ.

3. Как вы думаете, можно ли охарактеризовать Buckman Labs как обучающуюся организацию. Объясните свой ответ.

4. Какое влияние на организационную схему фирмы Buckman Labs оказали технология и связь?

5. Проанализируйте подход к созданию организационной схемы, использованный в Buckman Labs. Как вы считаете, каковы преимущества данного подхода? И каковы его недостатки?

_____________________________________________________________________________

Семинар 4. Внешняя и внутренняя среда организации

Задания для работы на семинаре: Назовите ошибки, допущенные составителями SWOT-анализа лицея.

Пример SWOT-анализа

состояния образовательной системы лицея

Статус ОУ, состояние образовательной системы и прогноз возможных изменений в ней определяют миссию лицея.

Миссия лицея – максимально полное удовлетворение запросов и потребностей социальных заказчиков ОУ, ориентированных на формирование прослойки современной интеллигенции.

Современный человек в нашем понимании – это личность:

• с развитыми интеллектуальными и творческими способностями, высоким уровнем информационной культуры, со сформированными ключевыми компетенциями и потребностью в непрерывном образовании;

• с активной гражданской позицией, ориентированная на общечеловеческие и национальные ценности и идеалы;

• реализующая здоровый образ жизни;

• способная к профессиональному и личностному самоопределению в условиях развитого демократического правового общества, рыночной экономики.

Сильные стороны ОУ	Слабые стороны ОУ
Положительная динамика показателей успешности обучения лицеистов за последние 4 года (качество обучения выросло с 58% до 65%; количество отличников – с 48 до 92 чел.). Разнообразие вариативной части учебного плана. Результативное использование технологий развития критического мышления и др., способствующих интеллектуальному развитию лицеистов. Сложившаяся система работы с одаренными детьми. Укомплектованность библиотеки периодическими изданиями научно-популярного, методического характера. Достаточная материально-техническая база, в т. ч. мультимедийная. Результативная система дополнительного образования. Высокая квалификация педагогов (80% имеют высшую и первую квалификационную категории). Положительный опыт участия педагогов и ОУ в конкурсах профессионального мастерства (43% учителей – победители и лауреаты конкурсов городского, областного, всероссийского уровней). Разработана и апробирована педагогическая модель формирования ценностных ориентаций школьников в конкретных территориальных условиях. В ходе ее реализации повысились показатели сформированности ценностных ориентаций у 45% учащихся. В лицее действуют определенные традиции самоуправления (Совет лицея, Управляющий совет, родительский комитет). Разработаны и действуют программы. «Протяни руку другу!»; «Я – гражданин России». Существуют внутрилицейские традиции. Действует Музей истории лицея. Имеется опыт вовлечения родителей в воспитательно-образовательный процесс. Деятельность спортивно-оздоровительного центра. Работа спортивных секций, туристического клуба «Меридиан». Третий час физической культуры с выбором учеником вида деятельности (плавание, танцы, художественная гимнастика, хореография). Динамические паузы в расписании занятий начальных классов лицея. Система профилактических мероприятий (кварцевание, ароматерапия и др.). Традиционные Дни и Недели здоровья лицея. Ежегодные спортивные соревнования в лицее. Система экологического воспитания учащихся. Мониторинг сформированности здорового образа жизни лицеистов. Положительный опыт использования здоровье сберегающих технологий в образовательном процессе некоторых классов лицея. Лицей – областная экспериментальная площадка по реализации предпрофильной подготовки и профильного обучения с 2003 г. Преподавание профильных предметов, элективных курсов, курсов по выбору, профильной и профессиональной ориентации, информационных курсов и пр. Система психологического сопровождения предпрофильной подготовки и профильного обучения. Результативное сотрудничество с вузами региона: - проведение индивидуальных, групповых занятий с обучающимися; - работа подготовительных курсов на базе лицея; - научное консультирование исследовательских работ и пр. В среднем 85% выпускников поступают в вузы в соответствии с профилем, по которому учились в лицее. Хорошая материально-техническая база для реализации профильного обучения.	Приоритет у большей части учащихся, отдельных педагогов – отметки, а не знаний. Отсутствие: - должной профессиональной подготовки у педагогов лицея для реализации компетентностного подхода в образовательном процессе; - системной работы по развитию интеллектуальных способностей учащихся с низкими стартовыми возможностями; - необходимых условий (материально-техническое оснащение, подготовка педагогов и пр.) для полномасштабного внедрения информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в процесс преподавания обязательных предметов учебного плана лицея (кроме информатики и ИКТ). Недостаточно высокая инициативность, активность, самостоятельность и ответственность (эффективность) деятельности органов общественного управления лицея. Низкая правовая культура лидеров общественных организаций – участников воспитательно-образовательного процесса лицея. Не продлен договор с шефским предприятием о проведении уроков плавания. Недостаточно высокий уровень мотивации лицеистов к занятиям физической культурой. Часть рабочих программ, вариативной части учебного плана, обеспечивающей двигательную активность учащихся (третий час физической культуры), и спортивных секций не рецензированы. Здоровье сберегающие технологии не используются в полном объеме на учебных занятиях Недостаточная информированность потенциальных и реальных потребителей образовательных услуг о преимуществах профильного обучения в лицее. Недостаточное количество учащихся лицея для необходимого набора трех профильных классов при малом «притоке» учащихся из других ОУ. Отсутствие географической площадки как необходимого пространства для преподавания предмета на профильном уровне.
Предупреждающие, компенсирующие действия Проектирование научно-методической работы лицея, направленной на повышение квалификации педагогов по указанным вопросам (реализация компетентностного подхода, внедрение ИКТ, формирование у обучающихся мотивации познания, работа с учащимися различных стартовых возможностей). Планирование и реализация программы информатизации воспитательно-образовательного процесса лицея. Разработка и реализация программы эффективного взаимодействия лицея с органами общественного управления. Продлить договор с шефским предприятием о проведении уроков плавания. Спортивно-оздоровительному центру организовать деятельность по повышению мотивации лицеистов к занятиям физической культурой. Отрецензировать рабочие программы вариативной части учебного плана, обеспечивающей двигательную активность учащихся, и спортивных секций. Разработать и реализовать в лицее специальную программу, направленную на полноценное внедрение здоровье сберегающих технологий на учебных занятиях. Разработка и реализация PR-программы профильного обучения в лицее. Создание географической площадки лицея.
Возможности		Угрозы (ограничения и риски)
Высокий спрос потенциальных и реальных потребителей образовательных услуг на повышение компьютерной грамотности учащихся (95%). Система городских и всероссийских (открытых) олимпиад, конкурсов, конференций различной направленности для всех категорий учащихся. Развитая муниципальная, региональная, всероссийская система дополнительного педагогического образования. Около трети родителей учащихся желают оказывать влияние на воспитательно-образовательный процесс лицея. Наличие детских и юношеских организаций муниципального и регионального уровней («Надежда», «Молодая гвардия»). Действие муниципальной программы «Лидер». Выделение лидерам детских юношеских организаций путевок в лагери «Орленок», «Океан». Возможность участия родителей в Интернет-собраниях городского, регионального и российского уровней. Заинтересованность потенциальных и реальных потребителей образовательных услуг лицея в сохранении и укреплении здоровья учащихся. Развитая муниципальная система спортивно-оздоровительных мероприятий. Сохранение в штатном расписании лицея позиций работников спортивно-оздоровительного центра. Организация шефским предприятием летнего отдыха детей. Предоставление шефским предприятием спортивно-оздоровительного центра для нужд лицея. Взаимодействие с Центрами основ здоровья Муниципального учреждения дополнительного педагогического образования «Информационно-методический центр г. Белово» и Томского государственного университета. Наличие в городе специалиста по профориентационной работе. Востребованность профильного обучения у реальных и потенциальных потребителей образовательных услуг лицея. Наличие широкой сети муниципальных и региональных услуг дополнительного педагогического образования по вопросам реализации предпрофильной подготовки и профильного обучения, подготовки к ЕГЭ.		Недостаточная востребованность у потенциальных и реальных потребителей образовательных услуг высокого уровня содержания образования, требующего повышенной работоспособности, заинтересованности родителей и учащихся (возможны варианты недостаточного набора учащихся, прежде всего, в 1-е и 10-е классы). Удаленность территории поселка от культурных и научных центров. Относительно низкий культурный уровень социума. Отсутствие школы искусств в поселке. Риск ликвидации центра эстетического воспитания лицея с переходом на нормативное подушевое финансирование. Отсутствие законодательной ответственности органов общественного управления лицея. Риск ликвидации спортивно­оздоровительного центра лицея с переходом на нормативно­подушевое финансирование. Неблагополучная экологическая ситуация в поселке. Недостаточно высокий уровень медицинского обслуживания в поселке. Неблагополучная ситуация в социуме относительно вредных привычек. Возможны недостаточно высокие результаты ЕГЭ выпуск­ников лицея и, как следствие, потеря статуса лицея и потенциальных потребителей его образовательных услуг.

Семинар 6. Мотивация как функция менеджмента

Задания для работы на семинаре

Кейс 1. «Я всегда решаю все сама»

Мы ведем беседу с госпожой Еленой Петровной Зуевой, которая в течение 15 лет возглавляет ведомственную типографию, работающую с высокой печатью. Госпожа Зуева очень активная дама, которая отдает все свои силы работе.

«С утра до вечера я на ногах. Я все должна делать сама, потому что даже самая незначительная ошибка стоит много денег. И я постоянно должна быть начеку. Иногда я все же устаю, но и это доставляет радость. Мои сотрудницы всегда готовы помочь и прекрасно меня информируют. Чтобы не допустить ошибки, они показывают мне документы, прежде чем отдать их в печать. Перед версткой они составляют пробный экземпляр и отдают его для страховки на проверку.

Коллеги предпочитают лишний раз проконтролировать себя, уточняя правильный размер тиража. Оригиналы они отдают мне на хранение с тем, чтобы те ни в коем случае не пропали. Все эти и многие другие вещи держат меня в постоянном движении. В конечном счете, я ведь несу ответственность, и мой начальник знает, что может на меня положиться».

Новая печатная машина была закуплена генеральным директором И.С. Ивановым две недели назад. Правда, старая печатная машина еще долго могла бы служить. Гораздо важнее была бы покупка новых фотокопировальных приборов, но об этом никто не доложил.

«Знаете у моего начальника так много работы. Что мы здесь почти ничего не слышим о нем и не видим его. Один раз в две недели он заглядывает к нам и спрашивает, все ли у нас хорошо. Затем он немножечко шутит с моими девочками или выпивает чашечку кофе».

Вопросы к кейсу:

Охарактеризуйте линию поведения Елены Петровны Зуевой и ее начальника:

• Что вам кажется правильным и неправильным в поведении госпожи Зуевой, если учесть манеру начальника при управлении с делегированием ответственности? Какие последствия будет иметь в длительной перспективе описанное выше поведение Елены Петровны на линию поведения ее сотрудниц?

• Как обстоят дела с мотивацией и ответственностью, которую должен нести начальник за работу своих сотрудников? Права ли госпожа Зуева в своем утверждении, что она должна отвечать буквально за все, что происходит в типографии?

• Как вы оцениваете покупку печатной машины начальником Зуевой? Что вы скажите по поводу его визитов от случая к случаю в типографию и его поведению по отношению к «девочкам», т.е. сотрудницам Зуевой?

• Как вы оцениваете позицию и ответственность господина И.С. Иванова?

Кейс 2. «Несвоевременное назначение»

Мастер Сидоров в 30-летний юбилей своей трудовой деятельности пережил большую неожиданность: хорошо подобранными, приятными словами директор завода сообщил ему, что для повышения мотивации за заслуги хочет назначить его в день юбилея заведующим производством на недавно освободившееся место. Николай Николаевич Сидоров обрадовался такой новости.

Как мастер он имел успех. Его деловая квалификация была всеми признана. Он всегда направлял свои усилия туда, где «горело», и знал, что сослуживцы считают его хорошим товарищем по работе, даже если он не всегда обращался с ними деликатно. Они не давали его в обиду, не оставляли в беде и «шли» за ним, если он просил.

В принципе он никогда не чувствовал себя таким уж начальником для них, а, скорее, «первым среди равных»; он и его группа – это нечто вроде бригады, в которой осуществлялось коллегиальное сотрудничество. Когда он вступил в новую должность, то заметил, что не со всеми мастерами участков он может говорить на профессиональном должном уровне. Свою внутреннюю неуверенность он попытался компенсировать особой жесткостью в управлении, но подчиненные ему мастера делали только то, что хотели сами, а не то, о чем он им говорил.

Раньше, когда они были коллегами одного иерархического уровня, они хорошо понимали друг друга, и тем меньше они хотели сейчас признавать бывшего мастера Сидорова в роли заведующего производством. Николай Николаевич в отчаянии обратился к директору завода как к своему начальнику. Но тот не смог помочь ему, а только сказал: «Вы просто должны пройти через это, спустя некоторое время все придет само по себе в норму!»

Однако ситуация все ухудшалась. Мастера, особенно новый мастер, который занял предыдущую должность Сидорова, «Поворачивались к нему спиной» и давали ему «от ворот поворот», когда он хотел с ними поговорить: «Мы делаем свое дело! Делай и ты свое и не вмешивайся постоянно в наши дела!» Сидоров не знал, как ему быть в данной ситуации.

Он уволился и нашел себе новое место мастера на конкурентном предприятии.

Плохое завершение истории не только для Сидорова, но и, прежде всего, для предприятия, которое поменяло дельного мастера на неспособного заведующего производством.

Поставьте себя сначала на место Сидорова, затем попытайтесь понять реакцию его сотрудников и, наконец, поведение директора предприятия, начальника Сидорова.

Вопросы к кейсу:

• Кто виноват в таком развитии событий и как следовало себя вести мастеру сидорову?

• Что Сидоров. По вашему мнению, неправильно сделал после того, как был назначен заведующим производством?

• Какие причины, по вашему мнению, главными для позиции непризнания сотрудниками Сидорова?

• Прав ли директор завода, объясняя Сидорову, что он должен «утвердить себя»? выполнил ли он сам надлежащим образом свои обязанности как руководитель по отношению к Сидорову?

• Что мог бы сделать Сидоров или, если выразиться точнее, что он должен был сделать для того, чтобы овладеть сложной ситуацией, возникшей после повышения по службе?

Семинар 7. Контроль и способы его осуществления

Задания для работы на семинаре