2. Нейрологічні рівні (за Ділсом)
Однією з головних ідей НЛП є необхідність засвоєння такої поведінки, яка б цілеспрямовано змінювала наші настанови, тобто вимагала від конкретної людини звертати увагу на одні речі і нехтувати іншими. Д. О’Коннор та Д. Сеймор[41] пропонують застосувати таке поняття, як «поведінкові рамки» — «спосіб розуміння того, як ми діємо». До «поведінкових рамок» належать:
орієнтація на результат, а не на проблему, оскільки проблеми вимагають шукати причини їх формування і стримують рух уперед;
домінування відповідей на питання «як?», а не «чому?», тобто спрямованість на пошук способів досягнення результату;
зворотний зв’язок з оцінкою рівня досягнення результату, коли навіть невдача — це тільки спосіб опису результату»;
розгляд можливостей, а не жорстке визначення необхідності «що дозволить змістити акценти з «обмежень» на «сприятливі чинники», передусім за рахунок активізації внутрішніх ресурсів кожного з учасників певного процесу;
розвиток допитливості та зацікавленості.
Зміст НЛП коротко може визначеним через три основні параметри, необхідних для успіху будь-якої діяльності:
1) значення того, що ми хочемо (мати чітке уявлення про передбачуваний результат у певній ситуації);
2) уважність та відкритість до середовища (щоб помітити, чи ми рухаємось до результату);
3) гнучкість для зміни дій у процесі досягнення результату доти, доки його не буде остаточно досягнуто.
Тобто НЛП є інструментом, який може застосовуватися у стратегічному управлінні, особливо тоді, коли потрібні істот ні зміни поведінки індивіда, групи, персоналу організації в цілому.
У контексті НЛП стратегії набувають додаткового тлумачення. Вони розглядаються на рівні окремої особистості і визначаються як спосіб організації мислення та поведінки для виконання певної дії, в основі якої є позитивна мета. Стратегія визначається як успішний рецепт діяльності, причому вона може бути спрямована як назовні, у бік зовнішнього світу (діяльність), так і всередину індивіда (мислення). Такий підхід подібний за змістом процесним теоріям мотивації і тому може слугувати для цілей підтримки мотиваційних процесів в організації.
Менеджерам на підприємстві корисно знати ці зовнішні та внутрішні особисті стратегії працівників підприємства для балансування їх зі стратегіями розвитку організації в цілому та окремих її елементів. Ідеться про особисті стратегії саморозвитку, навчання, лідирування та кар’єрного зростання тощо, тобто такі стратегії, що створюють результати.
НЛП широко використовує варіанти моделювання поведінки, причому розрізняє три основні фази моделювання:
1) спостереження за «зразком», тобто за поведінкою особи, яку обрано за «зразок»;
2) виключення елементів, не істотних для досягнення успіху;
3) розробка способів навчання діставати результат за допомогою створеної моделі.
Отже, доволі прості та зрозумілі моделі ефективної поведінки можуть свідомо поширюватися в організації.
Мотивація в системі СПЗ СУ
Стратегічну поведінку можна та потрібно свідомо формувати на основі певних стимулів, які, впливаючи на певний суб’єкт зовні, спрямовують його діяльність на досягнення певних цілей, створюють поведінкові норми, нормативи та межі діяльності. Ефективність процесу створення належної стратегічної поведінки залежить від системи компенсацій за докладання певних зусиль і дій. Розрізняють такі види компенсації: позитивну, що зорієнтована на приємні наслідки від правильних, з погляду організації, дій; негативну, яка передбачає неприємні для суб’єкта заходи в разі його «неправильних», з погляду організації, дій; покарання та «гасіння», що означає припинення позитивної компенсації у відповідь на «неправильні» дії з метою їх припинення (без негативної компенсації та покарання).
Мотивація сприяє формуванню поведінки індивіда, групи або організації загалом.
Для визначення ролі мотивації СПЗ СУ, слід звернути увагу на зміст таких законів:
Закон зростання складності завдань у процесі функціонування «внутрішнє ефективної організації». Його сутність полягає ось у чому:
Якщо в організації не вирішено проблему мотивації, кількість завдань зростатиме у квадратичній залежності від кількості персоналу в ній.
Закон зростання невизначеності, який констатує:
Якщо не вирішена проблема мотивації, то ступінь невизначеності або частка управлінських завдань, що первісно не піддаються розв’язанню жодним з наявних методів управління, зростає зі зростанням чисельності персоналу.
Прояв цих законів на практиці свідчить про недосконалість змісту СПЗ СУ організації та недоліки усієї системи стратегічного управління.
Мотивація[42] у стратегічному управлінні орієнтується на поєднання змістовних і процесуальних теорій мотивації з акцентом на біхевіористські погляди Д. Макклеланда, Ф. Герцберга, В. Врума та Б. Ф. Скіннера. Зі змістовних теорій мотивації запозичуються такі орієнтири, як «потреба у визнанні», «потреба в самореалізації» (А. Маслоу), «потреба у зростанні» (К. Алделфера), що дає змогу пов’язати індивідуальні та організаційні потреби.
Найпривабливішою для здійснення стратегічних дій є мотивація, побудована на «потребі в досягненні», що досліджувалася Д. Макклеландом. Мотив «до досягнення» значною мірою є визначальним для економічного зростання та досягнення результатів. Це суто підприємницький мотив, який здатний підвищити динамічність організації через діяльність окремих працівників. Залежно від типів особистостей доцільно скористатися всім спектром мотивів, досліджуваних згаданими авторами: «потреба у владі», «потреба в належності», «потреба в навчанні» тощо.
Не викликає заперечень і необхідність існування у стратегічному управлінні винагород різних за змістом і механізмами застосування. «Теорія очікувань» В. Врума теоретично обґрунтовує те, що практично завжди інтуїтивно роблять менеджери різних рівнів:
очікування винагороди більш значуще, ніж те, що відбувалося в минулому, і люди обирають ту чи іншу поведінку, орієнтуючись на майбутнє;
винагорода тісно пов’язує поведінку з діями, необхідними для розвитку організації;
різноманітність бажань людей та робіт в організації дає змогу побудувати гнучку систему винагороди;
треба еквівалентно стимулювати зусилля, які людина витратила на досягнення певного результату.
стратегічному управлінні спостерігається багаторічна тенденція переходу від індивідуальних, короткострокових орієнтирів до колективних довгострокових під час побудови системи винагороди. Орієнтація навіть на такий важливий показник, як строк повернення інвестицій (або ROI — return on investment), може дезорієнтувати діяльність СГЦ та їхніх керівників, які, отримавши високі показники у короткостроковій перспективі, скорочують тривалість існування напрямку діяльності, припиняючи подальше інвестування в його розвиток.
Найважливішою умовою впровадження стратегічних змін є зацікавленість усіх категорій персоналу в досягненні стратегічних орієнтирів. Тому виникає потреба в розв’язанні таких основних проблем:
1) що розуміти під досягненням стратегічних орієнтирів? Це важливо визначити при домінуванні «цілей розвитку» як основи для формування «стратегічного набору»;
2) якими засобами можна зацікавити працівників у досягненні стратегічних цілей?
Перша вимога задовольняється на основі конкретизації стратегічних планів, проектів і програм із залученням уже на стадії розробки їхніх потенційних виконавців, друга — передбачає творче використання стандартних механізмів винагороди-покарання, зокрема:
підвищення платні, премій, створення спецфондів, участь у прибутках;
надання пільг;
сприяння просуванню (або пониження в посаді в разі невиконання або неякісного виконання роботи);
заохочення цікавою роботою, похвала (або ігнорування), визнання (конструктивна критика);
більша (або менша) відповідальність;
збільшення (зменшення) контролю за роботою, надання гнучких графіків роботи та автономії прийняття рішень тощо.
Гнучкий графік роботи (Flexitime) – один з нематеріальних важелів винагороди, при якому робітникам в деяких межах дозволяється самостійно визначати власні години роботи, але при цьому вони повинні дотримувати дві основні умови:
1) неодмінно бути присутніми на робочому місці в основний робочий час, визначений для усіх робітників організації з метою виконання спільних завдань;
2) відпрацьовувати визначену кількість годин на тиждень.
Відомі більш ніж десять варіантів використання гнучких графіків роботи. Кожен з них має певні особливості за кількісними характеристиками та свободі виконавців впливати на визначення порядку власної роботи, однак усіх їх поєднує зростання відповідальності за результати роботи, ініціативи та дисциплінованості. Можна стверджувати, що гнучкі графіки сприяють формуванню стратегічної поведінки персоналу підприємства, оскільки вимагають опанування планового підходу до власної діяльності та управління часом.
Система винагороди може базуватись на основі оцінки комерційних результатів кожного СГЦ, якому присвоюється одна з трьох категорій: І — за забезпечення зростання, ІІ — за стабілізацію, ІІІ — за скорочення, що тільки-но намітилося. Залежно від категорії здійснюються фінансування і преміювання.
Сама організація не заохочує і не карає, це роблять люди виходячи із існуючих формальних і неформальних організаційно-правових норм та нормативів, прийнятих в організації.
Керівники мають стимулювати ентузіазм, гордість за здійснену та якісну роботу менеджерів усіх рівнів, а також усіх виконавців, причетних до СПЗ СУ, на пошуки шляхів і заходів якнайкращого та найефективнішого досягнення стратегічних цілей, що можна здійснити лише за наявності системи мотивації певного типу.
Адекватну вимогам стратегічного управління систему мотивації можна створити, провівши в межах соціального аудиту її дослідження в наведених нижче напрямках і прийнявши на цій основі рішення [18]:
1. Як розвинута, якою є сила, широта і різнобічність мотивів та мотиваційних сфер організаційної приналежності.
2. Яка змістовна специфіка мотивації організаційної приналежності, різноманітність мотивів, рівень їхньої суб’єктивної ідентифікації.
3. Загальний рівень мотивації організаційної належності.
4. Ідентифікація цілей та цінностей організації в різних точках соціально-психологічного простору.
5. Різноманіття форм прийняття та ідентифікації повноважень і організаційної відповідальності.
6. Розвиток організаційних традицій, форм прийнятної поведінки та звичаїв.
7. Уявлення про застосування в організації різних і доцільних форм, рівнів і якості соціального захисту працівників.
8. Стан мотивації соціальної справедливості; форми, рівень представлення її в середовищі організації.
9. Рівень суб’єктивного усвідомлення, прийняття та переживання традицій членами організації. Мотивація «корпоративного духу» та «організаційної культури».
10. Різноманіття сфер мотивації престижу соціальної діяльності організації.
11. Загальний рівень розвитку мотивації престижу, сила мотивів престижу, їхня значущість і суб’єктивна визначеність.
12. Змістовні характеристики мотивації престижу. Зв’язок престижу з цінностями соціальної діяльності.
13. Організаційні деформації мотивації престижу (види, форми, зміст, ситуативність, стійкість).
14. Мотивація впевненості в майбутньому (загальний стан, рівні розвитку, різноманітність прояву), зв’язок з організаційною діяльністю.
15. Загальний рівень мотивації вдоволеності діяльністю, незмінність прагнень до досконалості та оновлення. Широта інноваційних установок. Мотивація довіри, форми прояву, міра ідентифікації управлінських структур влади та організації як цілісності.
16. Мотивація сенсу життя: а) різноманіття суб’єктивних проявів; б) зв’язок з цілями; в) інтегративність як функція мотивації сенсу життя.
17. Мотивація професіоналізму (форми прояву, загальний рівень розвитку).
18. Мотивація професійної відповідальності, обов’язку, її зв’язок з соціальною діяльністю організації.
19. Загальний рівень і різноманіття прояву мотивації самоактуалізації, перспектив розвитку, зростання тощо.
20. Актуальний психологічний вік в організації. Мотивація детермінації майбутнім. Мотивація ідентифікації з майбутнім.
21. Організаційне «осереднення» особистих стилів життя. Структурна своєрідність стилів, зв’язок стилів життя з мотивацією організаційної приналежності, престижу тощо.
22. Пріоритетні організаційні цінності (різноманітність, цілісність, структурність), їхній зв’язок з особистими стилями.
23. Менталітет організації як мотиваційна основа регуляції організаційної поведінки.
а) специфіка його представлення у суб’єктивній свідомості;
б) специфіка представлення менталітету організації у громадській думці.
24. Специфіка семантики комунікації в організації. Структура та психологічний стрій тезаурусу професійної комунікації в організації.
Отримані результати досліджень застосовуються при побудові СПЗ СУ і окремої її складової системи мотивації стратегічної поведінки. Побудова такої системи передбачає проходження таких етапів:
1) визначити механізм впливу стратегічних змін у зовнішньому та внутрішньому середовищі на окремі групи працівників;
2) уточнити ролі окремих груп персоналу в діяльності організації;
3) розробити систему показників якості праці для окремих груп персоналу;
4) визначити Мотиви діяльності окремих груп персоналу в залежності від їхньої ролі в організації та характеру стратегічних змін в середовищі;
5) виявити види стимулюючих впливів на окремі групи персоналу;
6) розробити інструменти взаємозв’язку стимулів із показниками якості праці по окремих групах персоналу;
7) визначити обсяги необхідних для реалізації стимулів фінансових та матеріальних ресурсів;
8) дібрати систему стимулів з урахуванням реальних фінансових та матеріальних можливостей;
9) здійснити стимулювання працівників підприємства, згідно з розробленою системою.
10) Забезпечити контроль за використанням системи мотивації та коригування її у зв’язку зі змінами зовнішнього та внутрішнього середовища організації.
Таким чином СПЗ СУ — невід’ємна частина стратегічного управління, яка пронизує увесь стратегічний процес: від початку формування ідей та стратегічного мислення — до створення умов для формування стратегічної поведінки окремої особи групи, організації в цілому. Стратегічна поведінка — це той інструмент, що забезпечує відтворення всіх необхідних дій з розробки та виконання стратегічного набору організації, примушує організацію та окремі її елементи функціонувати у стратегічному режимі.