§ 4. Технологии планирования деятель­ности учреждений социокультурной сферы

Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менедж­мент по определению представляет собой не что иное, как эф­фективное и рациональное достижение целей любого учрежде­ния социокультурной сферы на основе планирования, организа­ции, руководства и контроля.

Планирование - это процесс определения целей и показате­лей деятельности учреждения на будущее, а также постанов­ки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов.

Планирование – функция менеджера

Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организацияпредполагает назначение рабочих задач,

их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распреде­ление ресурсов между ними; руководство связано с использова­нием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к дости-

136

жению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных це­лей.

Таким образом, все функции менеджмента и функции пла­нирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или органи­зация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неод­нозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков.

В организации планирования особое внимание следует уде­лить целям социокультурного учреждения и их постановке, по­тому что именно с этого начинается процесс планирования. По­нятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью дея­тельности любого учреждения и организации социокультурного типа.

Цель - это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее со­трудники. Для достижения такой цели организация разрабаты-

137

вает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в кон­кретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется терми­ном "планирование".

Планирование на каждом уровне опосредуется верхними и нижними структурами учреждения. В заявлении о миссии со­держится информация о том, что представляет собой социо­культурное учреждение и для чего оно собственно существует.

Миссия учреждения

Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главную

учреждения цель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Заявление миссии как внут­ри учреждения, так и по отношению к внешней аудитории явля­ется основой для стратегического (долгосрочного) уровня целей и планов (уровень всего учреждения), для формирования такти­ческого уровня (уровень отделов, секторов), для операционного уровня (сотрудники в отдельности).

Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями - формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится лич­ность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческо­го потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений.

Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию.

Смысл градации миссии этих учреждений - не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углуб­лении и конкретизации характерных задач, определяемых типо­логией учреждений и их предназначением.

Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно вы­делить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик:

138

- кулътурно-досуговые учреждения, характеризующиеся полифоничностью форм культурного сервиса, многообразием микросред в структуре - подчиненных единым целям - создание условий для индивидуального выбора занятий;

- рекреационно-досуговые учреждения ориентированы на развитие досуговой самореализации людей, привлечение новых групп участников, разнообразие видов занятий, учет актуально­го спроса на культурные программы;

- музейно-выставочные учреждения представляют собой "консервант культуры" (Моль А. Социодинамика культуры);

- концертно-зрелищные учреждения несут праздничность, "людность", зрелищность протекаемого процесса;

- театральные учреждения нацелены на распространение искусства, воспитание зрителя, сохранение театральных тради­ций и апробирование инновационных театральных постановок;

- социально-защитные учреждения реализуют социальные программы помощи социально незащищенных слоев населения и т.д.

Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направ­лений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности.

Стратегические цели

Социально-культурные учреждения по своей сути являются социальными, и в этой связи их стратегические цели и стра­тегические планы существенно отличают­ся от других организаций и компаний, работающих в рыночных условиях. В учебной литературе многие авторы стратегические цели определяют как состояние организации в будущем, буду­щее связывают с показателями прибыли.

Однако более прогрессивные специалисты считают, что в определении стратегических целей нельзя отдавать предпочте­ние только прибыли и доходам акционеров. Следует определять приоритеты в производительности, инновациях, материальных и финансовых ресурсах, управленческой деятельности и ее разви­тии, трудовой деятельности и установках сотрудников, обяза­тельствах перед обществом.

139

Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает зада­чу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии.

Стратегические цели социокультурного учреждения в большей степени относятся к учреждению в целом, а не к его отдельным отделам, секторам и другим подразделениям. Собст­венно, сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других уч­реждений социокультурного профиля.

Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет пере­чень нравственно-моральных, эстетических, культурных, соци­альных ценностей, которыми оно руководствуется в своей дея­тельности.

Несомненно, что участие работников социокультурного уч­реждения в определении стратегической цели и собственно мис­сии учреждения во всех условиях является обязательным.

Более того, миссия или "философия" такого учреждения, когда проникает во все звенья и становится руководящей идеей, разделяемой каждым работником, является отправной точкой деятельности, повышающей степень вовлеченности каждого со­трудника в выполнение творческих и хозяйственных заданий, мотивацией в планировании и принятии решений.

Приведем один пример. Миссию своего театра, или фило­софию театра с творческой и управленческой точек зрения так определяет директор театра "Сатирикон" А.Е. Полянкин: "Мис­сия театра, определенная всем человечеством, сложилась уже исторически. Составляющие философии управления любой те­атральной организации - это единство взглядов художественно­го руководителя и директора на этот предмет.

Это значит, что они должны одинаково мыслить по одному и тому же предмету. У нас единение взглядов проявляется, пре­жде всего, в подходе к концепции самого театра. Мы оба пропо­ведуем театр зрелищный, атакующий, для нас спектакль - это всегда театральный праздник, и таковым мы хотим видеть "Са­тирикон". Мы уверены, что сегодняшнему зрителю необходим такой театр. Какие его отличительные стороны?

140

ще, и все это, прежде всего, для эмоционального зрительского восприятия. Вот что мы, собственно, понимаем под зрелищем. И мы делаем многое, чтобы в наш театр зрители приходили как на праздник.

Все это невозможно создать в бедном театре, он должен быть богаче и насыщеннее скучной, обыденной жизни - краска­ми, эмоциями, самой атмосферой. И если в нем, через драматур­гию, присутствуют некие социальные темы, но они не должны "очернять" подсознание, или бытовые темы - не должны усу­гублять те страдания, которые мы в достаточной степени испы­тываем в жизни.

Напротив, это должен быть праздник, который очищает, возбуждает и поднимает все лучшее в человеке. Ведь совсем не обязательно, чтобы, уходя из театра, человек думал над пробле­мами, или снова осознавал, в какой трудный для страны период он живет, или какие у него сложные семейные отношения.

Главное, чтобы он получил в театре заряд, позволяющий жить и надеяться. Наш театр - театр энергетический, я имею в виду тот самый заряд бодрости, настроения и живительной си­лы, который он дает зрителю: этот нюанс исключительно важен, и мы оба - и директор, и художественный руководитель - очень четко для себя понимаем. Театр должен быть интересен для зри­теля, это изначальное условие нашей профессии.

На этой основе и формулируется системный подход к управлению: провозглашая такой театр, необходимо помнить, что нужны средства, для того, чтобы создать этот праздник с его красочностью, настроением, современным техническим обеспе­чением. Необходимо выстроить такую управленческую конст­рукцию, которая бы соответствовала художественному и эмо­циональному образу театра. То есть, в управлении театром должны принимать участие люди, способные вкладывать чуть больше обычного энергии, ума, настроения, и тут вопрос не только в подборе кадров, а в подборе локальных лидеров, тех, кто поведет за собой на каждом участке работы"¹.

Разумеется, существуют и другие типы театров, миссия ко­торых формулируется в несколько иных красках, но главное все

______________________________________

¹Полянкин Н.Е. Аншлаговый театр "Сатирикон" // Арт-менеджер. М., 2002. № 1.С. 54.

141

они имеют свою концептуально-творческую направленность, свою стратегию, стратегические планы. Поэтому стратегические цели часто бывают официальными или формальными, так как в них формулируются намерения всей организации.

В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения страте­гических целей, направления распределения его ресурсов, твор­ческого потенциала, расширения площадей, сценического обо­рудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватываю­щий временной отрезок на 2-5 лет вперед.

Не следует думать, что процесс стратегического планиро­вания может быть на какое-то время приостановлен. Стратеги­ческое планирование носит непрерывный характер: пересматри­вается и уточняется миссия, ставятся новые цели, разрабатыва­ются новые планы. Все делается для того, чтобы удовлетворять, соответствовать и опережать требования внешней и внутренней среды (изменяется социальный, возрастной, демографический состав населения как потенциальной аудитории, улучшается (ухудшается) материальная база, изменяется кадровый состав специалистов, меняются социально-политические и экономиче­ские приоритеты и т.д.).

Тактические и оперативные планы

Результаты, которых должны добиться отделы, секторы и другие подразделения социально-культурных учреждений, называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализа­цию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения.

Тактические планы способствуют реализации стратегиче­ских планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Согласование годовых планов подразделений в контексте тактических целей всего учреждения дает возмож­ность формирования тактического плана всей организации.

В учреждениях культуры такие планы определяют конкрет­ные действия отделов и секторов, хозяйственных служб обеспе-

142

чения. Примером такого плана может служить годовой план работы Дворца культуры г. Химки Московской области.

Менее трудоемкими, но не менее важными являются опе­ративные планы. Они разрабатываются на низших уровнях уч­реждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написа­ние сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов.

На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов.

Сетевое планирование

Оперативные планы предполагают разработку планов-графиков как для каждого

специалиста (менеджера), так и персональ­но для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций.

Планы-графики - важнейший составляющий элемент пла­нирования, так как они определяют конкретные временные рам­ки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей.

Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Ха­рактер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масшта­бов планируемой работы.

План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графиком илисетевым планом.

Сетевой план разрабатывается на основе собственного ме­тода планирования. Метод сетевого планирования предполагает:

- расчленение всей планируемой работы на операции с ука­занием ответственных исполнителей и сроков выполнения;

- ранжирование выделенных операций в определенной по­следовательности выполнения;

- полученный график накладывается на календарь.

143

146

В сетевом графике каждая операция вытекает из предыду­щей и является началом последующей, другими словами, в сете­вом графике не должно быть работ, нацеленных на исходную операцию, равно как и работ, направленных на конечный ре­зультат всего плана с "перескакиванием" через очередные опе­рации.

Кроме того, не следует допускать неоправданных "блужда­ний", то есть проходить дважды через одну и ту же работу, рав­но как не может быть в сетевом плане и тупиков. Сетевые гра­фики лучше всего строить по основным разделам: музыкальное обеспечение, режиссерская часть, сценарная работа, материаль­ное обеспечение, финансы, техническое оснащение и т.д., с по­следующим соединением всех разделов в единое целое.

Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам ра­боты и позволяет оперативно контролировать ход работы на ка­ждом участке, а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и в сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля.

Таким образом, метод сетевого планирования можно рас­сматривать как прямое развитие и дополнение целевого метода, так как он структурно упорядочивает и обосновывает логику и сроки целевого плана.

Из сказанного следует, что виды планов социокультурных учреждений, цели, которые ими определяются, представляют собой иерархическую систему, в которой достижение целей низшего уровня позволяет достичь целей более высокого уров­ня. Другими словами, такую систему можно назвать цепочкой промежуточных результатов. Оперативные цели обеспечива­ют достижение тактических целей, а они, в свою очередь, - ре­шение стратегических целей.

Реалистичность планов

Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный

руководитель, арт-директор, замести­тели директора, генеральный менеджер), тактических - специа­листы, менеджеры, творческие работники среднего звена, опе-

147

ративных - руководители творческих коллективов, рядовые со­трудники, менеджеры первой линии.

Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников средне­го звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс плани­рования, так и на содержание деятельности этих учреждений.

Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмот­ренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристи­ки.

Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут но­сить как количественный, так и качественный характер. Напри­мер, районная библиотека, в соответствии с решением комитета по культуре и руководства библиотеки может ставить следую­щие цели:

- количественные - увеличить число читателей, пользую­щихся библиотечным книжным фондом, услугами читального

148

зала; создать несколько новых филиалов и передвижных пунк­тов книжного обслуживания читателей на территории района; вдвое увеличить количество мероприятий и выставок литерату­ры по ознакомлению читателей с новинками художественной, научной и учебной литературы; сократить или увеличить штат­ный персонал работников библиотеки; закрыть неперспектив­ные и нерентабельные филиалы;

- качественные - осуществить инвентаризацию книжного и журнального фонда библиотеки, восполнив его литературой, пользующейся на данный момент наибольшим интересом у чи­тателей; создать комфортные условия для посетителей читаль­ного зала, ввести дополнительные услуги по ксерокопированию, переводу с иностранных языков литературных текстов, компью­терному набору, составлению каталогов домашних библиотек; повысить качество проведения читательских конференций, встреч с писателями, поэтами, публицистами.

Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько клю­чевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей ниве­лирует смысл усилий сотрудников.

Скажем, ключевыми видами деятельности для городского парка культуры и отдыха являются такие направления работы, как: создание для населения природно-ландшафтной чистой экологической среды, развитие аттракционной развлекательной индустрии, праздничных программ и представлений, спортивно-оздоровительных комплексов, детских игровых, конкурсных мероприятий, развитие ресторанного сервиса, летних и зимних кафе, игровых площадок, компьютерных игровых залов.

В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижи­мыми, но реальными. Недостигаемое целеполагание всегда ухудшает моральное состояние сотрудников, вызывает апатию, равно как и постановка простых целей означает снижение мотиваций у исполнителей.

Наилучший вариант целевых установок сводится к поста­новке амбициозных, но реально достижимых целей, которые за­ставляют сотрудников "подтягиваться" к ним и тем самым обес­печивать опережающее качество в работе.

149

В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают кон­кретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации.

И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознагражде­ние при условии успешного достижения поставленной цели. Оно может выражаться в повышении заработной платы или ра­зовом материальном вознаграждении в виде премии, служебно­го продвижения в должности и т.д.

К сожалению, то ли в силу инерции и косности, то ли из-за скудности материальных возможностей виды и формы матери­ального стимулирования активной деятельности сотрудников, как правило, примитивны и однообразны.

Зарубежный опыт показывает, что сотруднику учреждения импонирует не только большой размер премии, люди хотят внимания и признания. Например, лучшим работникам выделя­ются бесплатные путевки и туры на отдых, приглашение работ­нику вместе с семьей отобедать в лучшем или самом дорогом ресторане за счет 100-долларового сертификата, выданного на эти цели компанией. Многие работники не в состоянии позво­лить себе такую роскошь никогда в жизни, хотя бы им этого и очень хотелось. Компании приглашают весь свой персонал на праздники в загородный отель.

Кроме еды и разных развлечений за счет фирмы, желающие могут остаться в отеле еще на одну ночь. Помимо чисто развле­кательных мероприятий, данная поездка предоставляет руково­дителям прекрасную возможность познакомиться поближе со своими сотрудниками.

Предоставление отпусков в наиболее благоприятное для со­трудника время, бесплатная доставка к месту работы, чек на 25 долларов ко дню рождения и по 50-100 долларов по праздникам каждому работнику и многие другие поощрения стимулируют труд и привязывают людей к своей фирме.

Предвкушение сотрудниками вознаграждения за качествен­но выполненную работу всегда стимулирует мотивацию и твор­ческое рвение к достижению планируемых целей.

150

Таким образом, можно выделить особый метод планирова­ния, предполагающий управление социокультурным учреждени­ем по целям.

Планирование по целям

Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности уч­реждения на всех стадиях.

Метод планирования по целям в большинстве социокуль­турных учреждений проявляет себя и как эффективный метод управления, ориентирующий сотрудников на решение конкрет­ных задач.

Прежде всего, концентрация усилий менеджеров и творче­ских специалистов на корпоративных целях способствует по­вышению вероятности их достижения, кроме того, повышается уровень и улучшается качество проводимых мероприятий, так как и творческие, и управленческие, и технические работники заинтересованы в достижении целей.

Более того, участие всех работников в процессе постановки целей, расчете ресурсов и возможностей благоприятствует по­вышению мотивации, при этом цели низших уровней соответ­ствуют целям всего учреждения, а значит способствуют их дос­тижению.

Итак, целевой метод планирования дает следующие пре­имущества:

а) усилия менеджеров, творческих специалистов и техниче­ских работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей;

б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения;

в) все сотрудники мотивированы к достижению цели;

г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения.

Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возник­новению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами.

151

Снижают эффективность целевого планирования и дости­жение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами.

В некоторых случаях происходит подмена одних целей другими, когда, например, внимание менеджера или специали­ста "сверху" или по собственному усмотрению фиксируется ис­ключительно на оперативных задачах, которые могут не совпа­дать с корпоративными целями.

Следует остерегаться ситуации, когда излишне жесткие ме­ханистические полномочия и правила приходят в несоответст­вие с принципами целевого планирования и управления - со­вместной работы руководителя и подчиненных сотрудников.

И, наконец, любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превра­щается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной рабо­той, начинает снижаться действенность самого планирования.

Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов пла­нов следует различать одноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии. Указанные виды планов

152

разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помо­щью одноразовых планов решаются задачи, которые вряд ли мо­гут возникнуть когда-либо еще в будущем.

Одноразовые планы

К одноразовым планам следует относить программы достижения определенных целей, крупныепроекты, выполнение которых может потребовать длительного вре­мени,масштабные планы, которые включают в себя несколько проектов (создание системной, материально обеспеченной и на­учно обоснованной модели организации творческого развития детей и подростков в регионе),проекты, представляющие со­бой набор планов, направленных на достижение определенной цели, такие проекты отличаются от программ меньшими мас­штабами и сложностью и могут являться частью одной крупной программы.

Например, разработка пакета сценарных материалов для организации циклов мероприятий учреждения культуры для оп­ределенных категорий населения.

Постоянные планы социокультурного учреждения опреде­ляютполитику общего руководства действиями, основанную на общих целях учреждения, регламентирующую условия приня­тия решений. Например, политика взаимозаменяемости сотруд­ников, принятия коллективных решений, разработка инноваци­онных методик и форм работы.

Постоянные планы - это и правила, и процедуры, которые относятся к той или иной области деятельности, предписывают надлежащее выполнение тех или иных действий и варьируются в зависимости от меняющихся условий.

Сюда же относятся и ситуационные планы, в которых оп­ределяется порядок действия сотрудников учреждения в случа­ях снижения интереса населения к деятельности социокультур­ного учреждения, уменьшения финансирования, увольнения ве­дущих творческих специалистов и других.

Для того чтобы минимизировать возможные негативные явления, составляются сценарии различных вариантов выхода из затруднительных положений. Ситуационное планирование может быть образно представлено формулой, вытекающей из

153

поговорки: "Лучше принять бревно за крокодила, чем крокоди­ла за бревно".

Так или иначе, все методы планирования и процесс их реа­лизации могут быть представлены в виде замкнутой цепочки действий, развивающихся по спиралевидной окружности.

На каждом очередном витке планирования развития планы приобретают новое качество и способствуют прогрессивному движению вперед. Чем сильнее центробежные силы развития отклоняют спираль типичного развития учреждения, тем интен­сивнее прогрессирует оно в своей деятельности. Если же спи­раль развития минимизируется и тем более опускается до изна­чальной точки окружности, - можно ожидать депрессии, застоя и разрушения.

Методы планирования

Профессионально подготовленный работник социокультурных учреждений обязан знать и использовать многие дру­гие методы, которые применялись и при­меняются сегодня в планировании. Среди них следует выделить аналитической метод планирования. Он связан с задачами сис­тематического и неуклонного наращивания деятельностного потенциала учреждений культуры путем улучшения качества и числа проводимых мероприятий в сравнении с предыдущим пе­риодом.

В этом отношении аналитический метод планирования полностью вписывается в группу процедур изложенной выше модели спиралевидного развития, когда на планируемый период переносятся (экстраполируются) достигнутые результаты предшествующего периода со всеми его тенденциями и законо­мерностями.

Для достижения более высоких показателей в план закла­дываются новые формы, технологии и методики работы: рас­ширение зрительных залов, площадей для кружковой и клубной работы, интенсивный анализ демографической структуры насе­ления, привлечение более квалифицированных специалистов и т.д.

Аналитический метод планирования основывается на науч­ном и статистическом анализе информации, объективных дан­ных бухгалтерского учета и отчетности, социологических опро­сов и т.д.

154

Поскольку в учреждениях культуры проводимые меро­приятия, культурные программы представляют собой продукт, а посетители учреждений культуры выступают в роли потребите­лей, то эти показатели являются главным результатом деятель­ности, следовательно, они и являются основными фигурантами аналитического метода планирования.

Существуют, конечно, и другие более глубинные оценоч­ные категории деятельности учреждений культуры, например, такие, как повышение культурного уровня населения, качество социально-культурных мероприятий, эффективность воспита­тельного воздействия культурных программ и др.

Однако качественная и количественная стороны деятельно­сти: число мероприятий, количество посетителей, расширение площадей, оснащение музыкальными инструментами и совре­менной компьютерной, СД-ромной техникой, не являясь конеч­ной целью деятельности учреждений культуры, все же остаются определяющими в аналитическом планировании работы.

Постепенно приближаясь к полному удовлетворению хотя бы несложных культурных запросов и интересов населения, уч­реждения культуры переходят от простого увеличения объема работы к необходимым изменениям ее содержания с учетом структурных трансформаций запросов людей.

В экономических системах с плановой экономикой широко используется нормативный метод планирования, который строится на обосновании заданий и планов нормами и нормати­вами. В условиях рыночной экономики данный метод планиро­вания, особенно в сфере коммерческой деятельности, использу­ется в меньшей степени. Это связано с тем, что в данной сфере экономические рычаги плановой системы хозяйствования утра­тили свою роль.

Государство в лице министерств и ведомств более не уста­навливает в централизованном порядке нормы и нормативы ра­ционального использования трудовых ресурсов; расходы мате­риалов, сырья, электроэнергии, инвентаря; ставки, оклады (за исключением минимальных), разряды, тарифы; использование основных фондов: здания, сооружения, машины и др.

Однако в государственном секторе экономики, тем более в некоммерческой сфере (в социально-культурных учреждениях), нормативные методы планирования сохраняются, хотя в более

155

мягкой форме, без многочисленных предписаний и запретов, положений и инструкций.

Трудно представить социокультурное учреждение, которое сегодня для своих собственных выгод не руководствуется соб­ственными нормами и нормативами использования электро­энергии, топлива, финансов, затрат труда и т.д. на подготовку и проведение того или иного мероприятия.

Итак, норма - это показатель расходования материальных, финансовых, трудовых и других ресурсов на одну конкретную форму работы.Норматив - это совокупность создаваемых или потребляемых учреждением культуры продуктов на единицу: времени, объема, площади и, наконец, слушателя или посетите­ля. Нормы и нормативы выражаются в процентах, коэффициен­тах и других единицах.

Например, нормы времени учитывают его затраты на осу­ществление типовой культурно-досуговой программы. Не имея реальных расчетов времени, трудно спланировать время, необ­ходимое для подготовки тематического вечера, конкурса, ново­годнего бала и т.д.

Нереальные сроки, из-за отсутствия норм времени, неиз­бежно приведут к спешке и низкому качеству, или, в другом случае, к нерациональному использованию рабочего времени сотрудников учреждения.

Разработка норм времени в учреждении культуры должна осуществляться с учетом конкретных условий каждого коллек­тива. Лучшим инструментом нормирования времени служат фотографии рабочего времени специалистов, работников хозяй­ственных служб, сцены и, что особенно важно, - предшест­вующий опыт. Не следует игнорировать и норму обслуживания. Нормы обслуживания отражают количество кружков, посе­тителей, инвентаря, музыкальных инструментов, оборудования и т.д. Данная норма как раз и является определяющей для по­вышения (или понижения) категорийности учреждения культу­ры, величины заработной платы, численного состава.

Обратной величиной норме обслуживания является норма численности. Она регулирует количество штатного состава уч­реждения культуры, необходимого для проведения суммарного объема работы.

156

Существуют и другие нормы планирования, в том числе нормы труда, нормы выработки, однако для учреждений куль­туры, где осуществляются творческие процессы, они трудно поддаются нормированию, и в силу этого редко используются.

Оценивая плюсы и минусы нормативного метода планиро­вания, отметим, что он ориентирует специалистов в основном на усредненный характер работы, сдерживает инициативу, так как указывает лишь на границы, ниже и хуже которых работать нельзя.

В любом виде планирования составление плана всегда под­крепляется оценкой возможностей и ресурсов реализации наме­чаемых задач. Речь идет о балансовом методе планирования, который тесно соприкасается с другими методами планирова­ния. Балансовый метод предполагает обоснование возможно­стей осуществления любого плана: перспективного, текущего, тематического, конкретного мероприятия, культурной програм­мы и т.д.

Следует различать финансовые, материальные и кадровые балансы. Вполне очевидно, что деятельность любого социаль­но-культурного учреждения не может осуществляться без со­ставления сметы доходов и расходов, как на определенный пе­риод времени, так и на конкретные мероприятия.

Такая смета фактически представляет собой стоимостной баланс, в котором, прежде всего, указываются источники и статьи доходов и расходов, имеющегося бюджетного финансирования.

Расхождение или дисбаланс доходов и расходов предпола­гает дополнительную их корректировку, при этом желательно идти не по пути секвестра (урезания статей расходов), а дви­гаться в направлении развития дополнительных видов деятель­ности, доход от которых может закрыть дефицит расходной части баланса. Таким же образом составляются балансы по дру­гим разделам, подкрепляющим и обеспечивающим выполнение содержательной стороны планируемой работы.

Подводя итог сказанному в этом параграфе, отметим, что каждый из методов планирования имеет свои плюсы и минусы, а следовательно, не является единственным и универсальным. Поэтому для различных видов планов и на различных этапах

157

планирования целесообразно использовать различные методы планирования.

Другими словами, наиболее эффективным в практике пла­нирования деятельности учреждений социально-культурного типа является не отдельно взятый метод, а сочетание различных методов.

План учреждения культуры, например, может охватывать различные временные периоды, сложный комплекс решений и количество информации, которое нарастает с каждым днем, в конечном итоге может значительно повлиять на любое приня­тое решение.

Отсюда следует вывод: планирование в масштабах учреж­дения представляет собой непрерывный процесс, направленный на изменения, относящиеся к будущему.

Необходимо иметь и такой план, который можно постоянно корректировать, а не жесткий план, который нельзя выполнить. Если план нужно все время изменять, поскольку учреждение должно адаптироваться к новым условиям, тогда его коллектив берет на себя функции управляющего субъекта. Если планы бу­дут рождаться в тиши кабинета, оставаться плодом воображе­ния и не подкрепляться действием, они будут оставаться невы­полненными.

Практика подтверждает эту истину как в масштабах учреж­дений, организаций и предприятий, так и в целом государства. Отсюда, например, у некоторых практиков существует негатив­ное отношение к планированию.

Разрыв между намерением и осуществлением при жестком планировании невозможно устранить добрыми намерениями или даже жесткой дисциплиной. Гибкое планирование работы коллектива учреждения культуры устраняет проблему разгра­ничения плана и фактической деятельности.

В природе не существует абсолютного плана: любой план неизбежно видоизменяется в процессе реализации, когда учре­ждение и его коллектив не осознают ежедневных несоответст­вий, которые возникают в процессе реальных событий, планы становятся трудно выполнимыми.

Вопросы для самопроверки

/. Почему планирование считается определенной функцией менеджмента?

2. Миссия учреждения культуры как основа стратегиче­ского (долгосрочного) планирования.

3. В чем заключается сущность тактических и оператив­ных планов?

4. Метод сетевого планирования и его особенности.

5. Каковы количественные и качественные показатели планов?

6. Начертите технологическую карту поэтапного состав­ления плана.

7. В чем заключаются преимущества целевого метода планирования?

8. Раскройте содержание оперативных, постоянных и ситуационных планов.

159