11.Скорость и подробность расчетов, показывающих выгодность сделки для клиента, производит впечатление профессионализма и, почти независимо от потребительских свойств конкретного товара, выгодности инвестиции как таковой.

12.Легкое, мимоходом, сомнение (в форме отрицания сомнения) в платежеспособности клиента задевает его самолюбие и не прибавляет уважения к нему "второй половины", что для супругов нередко бывает "чувствительным местом" (поскольку у каждого из них когда-то был "выбор", а вот здесь и теперь как бы подводится итог был ли этот выбор удачным "в материальном плане").

13.Различные скидки, провоцирующие "не упустить шанс".

14.Передача клиента "с рук на руки" с пошаговым изменением его роли.

15.Апелляция к разумности, сообразительности, компетентности и к другим симпатичным качествам, обнаружившимся у этого незаурядного клиента, благодаря которым он способен сделать "правильный выбор".

16.Простое психологическое давление.

Когда в человекаразом летит шестнадцать стрел, хоть одна, да попадает.

Странный заказ

Заказчик заказал мне большую и сложную работу социально-технологического характера, которую в дальнейшем собирался перепродавать своим клиентам. - "Только вы сможете справиться с ней, поэтому мы к вам обратились. Бумаг никаких подписывать не будем. Раз вам нужна предоплата, мы ее вышлем. А вы будете "главным конструктором". Хотя работа для вас и новая, но мы знаем, что аналогичными вещами вы занимались, и весьма успешно".

"Хорошо, - сказал я, - попробуем без бумаг".

Вскоре на счет Таллиннской школы менеджеров пришла значительная сумма денег, которую мы сразу же направили на реконструкцию второго этажа нашей гимназии.

При первой же рабочей встрече с Заказчиком я поделился своей картиной мира и видением концепции предстоящей разработки. Он видел эту концепцию по-иному, но мне удалось его переубедить. Однако при следующей встрече он вновь стал настаивать на своей концепции. Я тактично дал понять, что дискуссия с "главным конструктором" на тему концепции разработки неуместна. Тогда он стал настаивать на составлении мною ряда бумаг, которые опять- таки имели какой-то смысл только в рамках его концепции. Я это отклонил, и мы отложили встречу.

Следующую встречу он начал с разговора об этих бумагах. Я понял, что дело принимает неделовой оборот. Он почувствовал, что должен как-то объясниться:

-Поймите нас правильно! Вы прекрасный специалист, но мы отвечаем перед клиентами. Вдруг у вас не получится хорошо! Для вас - это одна из работ, а наша репутация перед клиентами, от которых мы очень зависим, пострадает! Работа ведь для вас новая, вдруг у вас не получится?

-До сих пор - получалось. Но я не оспариваю ваше право думать, что у меня может что- то не получиться. Я предлагаю вам взять с этого момента роль "главного конструктора" на себя, мне выделить только часть общей разработки, в отношении которой у вас нет сомнений, что я справлюсь. С соответс твующим уменьшением нам финансирования. Например, я предлагаю оставить нам вот это!

Заказчик, не ожидавший столь конструктивного подхода, все же ни на секунду, надо отдать ему должное, не отвлекся от своей стра тегии и парировал мое предложение:

- Но и от этой части зависит качество всей работы!

- Не очень понимаю, зачем вы вообще ко мне обратились, но все же продолжим. Вы видите хотя бы одну, самую примитивную работку в общем объеме работ, которую вы мне, прекрасному, как говорите, специалисту, рискнули бы ее доверить без серьезных опасений за ее качество?

Он задумался. Не о том, конечно, какую работу выбрать. А о том, как выбраться из положения, в которое попал, не рассчитывая на подобную прямоту вопросов. И ответил:

- Нет, вы знаете... нет! Вот так сразу я такой работы не вижу!

-Давайте не сразу. И давайте теперь попробуем "с бумагами". Пришлите мне, пожалуйста, протокол наших переговоров!

-Да, да, конечно, через пару дней вышлем!

Я понимал, что никакого протокола не будет, но мне нужно было оттянуть время на случай, если придется все же отдать предоплату.

Попытка задеть ваше самолюбие в ситуации, когда вы к этому никакого повода не давали, означает надеждудругой стороны решить собственные сложности за ваш счет.

Выбор роли

Вернувшись домой, я стал обдумывать ситуацию. Очевидно, что Заказчик по какой-то причине оказался несостоятельным, нуждался в возврате предоплаты, но не знал, за что зацепиться.

Естественным желанием было вернуть деньги и прекратить отношения. Но, во-первых, для того чтобы деньги вернуть, надо было их взять в кредит или заработать. Я предпочитаю последнее, но на это требуется время. Во-вторых, прекращать отношения - неправильно. Люди иногда поступают плохо не потому, что они плохие, а потому, что не видят другого выхода, другой технологии. Не хватает квалификации. А в другой, более простой ситуации этот же человек может поступить разумно. Терять же заказчиков неразумно.

Задача стояла так: вернуть деньги по первому же требованию, но сделать так, чтобы это "первое требованием возникло не раньше, чем через несколько месяцев, и сделать это надо, не обманывая заказчика и не вводя его в заблуждение. Требовалась стратагема.

С очень большим трудом я ее все же нашел.

На всякий случай я позвонил через неделю и поинтересовался, отправляли ли протокол, а то "что- то он на наш факс не приходил!" "Мы вот сейчас как раз над протоколом и работаем!".

Пока мой прогноз сбывался. Ведь выдать мне протокол "наших переговоров" означало, по существу, выдать мне "справку о том, что я никчемный специалист, которому даже самой примитивной работы поручить нельзя"!

Я подождал еще недельку, чтобы они в полной мере ощутили безвыходность своего положения, а затем позвонил и "протянул руку помощи".

-Я ту т обдумал сложившуюся ситуацию нашей совместной работы: у нас есть концептуальные разногласия, это нормальная рабочая ситуация, но у нас нет конфликта, не правда ли?!

-Нет, нет, разумеется, нет!

- И вы цените мои знания и опыт работы?!

-Конечно, ценим!

-Тогда я предлагаю вам на выбор один из двух вариантов. Первый: мы приходим к выводу, что сотрудничество не получается, это не трагедия. Ну, мало ли что в жизни бывает! Я возвращаю деньги, и мы ставим на этом точку. Второй: вы становитесь главным конструктом, а я при вас - консультантом, со своими знаниями

и опытом. Как только я нужен, приезжаю и консультирую. Думаю, для Проекта это будет полезно. Я буду консультировать и при разработке, и в случае, если вы попадаете в сложное положение с клиентами, я помогу вам из него выбраться. Потом сделаем и соответс твующий финансовый перерасчет!

- Ну, конечно, я думаю, что вариант с консультантом вполне подходит!

- Вот хорошо, я был уверен, что мы всегда найдем с вами общий язык.

-О чем вы говорите!..

-Тогда жду вашего вызова, и "как только, так сразу!". Передавайте привет вашим коллегам!

-Спасибо. Хорошо, мы вам позвоним!

Он позвонил через несколько месяцев, когда у меня нужные деньги уже были "в зоне ближайшей досягаемости", и бодро, но не без смущения, заговорил:

-Вот, вы знаете, так складываются обстоятельства... мы знаем, что деньги у вас не тронуты, вы их не тра тили... В общем, наши клиенты... В общем, это все откладывается, вся работа. Вы верните, пожалуйста, деньги!

-Хорошо, верну!

И вернул.

Суть стратагемы состояла в нахождении такой формы отношений, которая, с одной стороны, позволяла бы сторонам "сохранить лицо", создавая видимость нормальных совместных действий, а с другой - могла бы быть законсервирована на неопределенное время, не разрушаясь от отсутствия этих самых "совместных действий". Эта форма отношений: "Клиент - Консультант" вместо прежней "Заказчик - Разработчик". Стратагема помогла получить, таким образом, беспроцентный кредит без обращения с просьбой о нем и избежать конфликта.

При конфликтной ситуации иногда разумно вместо противостояния плавно развернуться и перейти в другую роль, пропустив партнера туда, куда он, вроде бы, и намеревался идти.

Приемы управленческой борьбы

Управленческая борьба - это борьба за присвоение и удержание ролей, желательных для

человека в той или иной ситуации.

В арсенале каждого человека имеются образцы поведения, которые появились именно как средство удовлетворения потребности в желательных ролях в условиях противодействия со стороны других людей. Ведь у других людей могут быть ролевые потребности, которые исключают возможность ролевого сотрудничества. Эти образцы поведения называют управленческими приемами, или приемами управленческой борьбы.

Мы уже наблюдали на этих страницах немало управленческих приемов. Вернемся хотя бы к последней истории и выделим пару не очень бросающихся в глаза приемов.

Напомню одну из реплик моего Заказчика: "Вот, вы знаете, как складываются обстоятельства... мы знаем, что деньги у вас не тронуты, вы их не тратили... В общем, наши клиенты... В общем, это все откладывается, вся, работа. Вы верните, пожалуйста, деньги!".

Первый прием. При предоплате не оговаривались возможность и порядок возврата денег. По умолчанию, подразумевается возврат, если Исполнитель отказывается или не в состоянии выполнить работу. При отказе Заказчика от продолжения работы "по уважительной причине" (обычно таковой является "форс-мажор") возвращается вся, не израсходованная

Исполнителем часть предоплаты. Кому-то реплика Заказчика может показаться слегка бессвязной вежливой просьбой вернуть деньги. Но это не так. Это умело составленный и произнесенный текст. Первый прием направлен на оговаривание суммы возврата, а именно: всех 100%. Откуда Заказчику знать, какие затраты уже к этому времени понес Исполнитель? Поскольку понятно, что они никогда не равны нулю, то обсуждение суммы возврата - вопрос непростой, и в наших реальных условиях сторонам практически невозможно проверять обоснованность расходов друг друга (финансовая отчетность, выбор схем и оформление платежей направлены, прежде всего, на экономию общих расходов при соблюдении налогового законодательства обеих стран).

Суть приема заключается в перенесении вопроса с размера подлежащей возврату суммы на вопрос о честности Исполнителя, которая подчеркивается ("мы знаем..."). Тем самым протаскивается новое ролевое распределение: "мы - не Заказчики, вы - не Исполнитель, а мы - владельцы денег, а вы - тот, кто принял их на сохранение и в чьей честности мы не сомневаемся". Прием тонкий и проведен весьма квалифицированно.

Второй прием. Он направлен на блокировку возможной попытки оспорить сумму возврата, ссылаясь на "неуважительность причин" отказа Заказчика от выполнения работы, поскольку в этом случае этичность требования возврата вообще становится проблематичной. Суть приема заключается в предварительном очерчивании аргументов в пользу "уважительности отказа":

-между нами долго не было контакта;

-за это время возникли новые обстоятельства;

-ситуация зависит от наших клиентов.

Когда аргументы отвода претензии выдвигаются до предъявления претензии, то доверия к ним больше, они весомее.