Путилов, А.В. Коммерциализация технологий и промышленные инновации

уделяться сильным сторонам предприятия, которое ориентируется на методы работы лучших в своей отрасли, но предостерегают от слепого копирования чужих приемов и технологий работы и рекомендуют любое усовершенствование бизнеса основывать на конкурентных преимуществах компании. Следовательно, оценка конкурентной позиции компании в отрасли с помощью SWOT-анализа является важным дополнением процедуры бенчмаркинга. Сочетание этих двух методологических инструментов позволяет успешнее осуществлять модернизацию бизнеса компании.

Бенчмаркинг и консультирование

Эти два инструмента организационного реструктурирования предприятия являются в некоторой степени альтернативными. Важной оговоркой для данного утверждения является то, что бенчмаркинговый проект осуществляется на предприятии силами специалистов этого же предприятия, в то время как консультирование осуществляется экспертами извне в виде выдачи определенных рекомендаций, которым компании необходимо следовать в своем бизнесе. Выбор между бенчмаркингом и традиционным консультированием зависит от многих параметров: размера и сферы деятельности предприятия, численности и квалификации сотрудников.

Бенчмаркинг в системе управления знанием

(knowledge management)

Управление знанием в организации возникло в конце 80-х годов ХХ столетия на пересечении когнитивной психологии, компьютерных инноваций, антропологии, социологии знания, эволюционной экономики и синергетики, мгновенно завоевав популярность в современном корпоративном менеджменте.

Основными подсистемами управления знанием являются: поиск достоверных источников информации и приобретение но-

вого знания;

-формирование базы знаний, ее документирование и хранение;

-эталонное тестирование знания или бенчмаркинг.

Бенчмаркинг в качестве инструмента управления позволяет увеличить эффективность работы в среде, которая планируется управляющими. Бенчмаркинг – «это обучение и интеграции лидерства,

− 321 –

развития и организационной динамики в терминах качества и производительности». Бенчмаркинг в системе управления знанием, для превращения компании в преуспевающую и конкурентоспособную, следует использовать по следующим основным направлениям:

-отслеживание структуры издержек по всем видам деятельно-

сти;

-фокусирование интересов сотрудников организации на повышение качества и производительности через анализ фактических ошибок и идентификацию потенциальных проблем;

-поддержка квалификационного потенциала своих сотрудников, работа которых может дать конкурентное преимущество в ключевом бизнесе;

-использование новых технологий и непрерывное обучение персонала для развития способностей и навыков в комбинировании существующего знания для создания инноваций;

-развитие совместных проектов с партнерами по бизнесу.

4.2.4. Опыт развития бенчмаркинга в Японии

Опыт развития бенчмаркинга в Японии позволяет выработать ориентиры для его применения в российских условиях. Японский опыт бенчмаркинга: созданная японским профессором Ивао Кобаяси «Практическая программа революционных преобразований на предприятии» или так называемая «Система 20 ключей», по сути, объединила все существующие методики, позволяющие повысить производительность и качество, в единую интегрированную систему. Эта программа явилась результатом анализа и обобщений многочисленных примеров, взятых из практики работы различных предприятий, и основывается на личном опыте автора, который он приобрел за много лет консультаций множества предприятий. Преимущества программы «Двадцать ключей» (рис. 61):

–согласование целей всех подразделений с единой корпоративной целью;

–вовлечение всего персонала в реализацию программы по совершенствованию деятельности предприятия;

–простота и доходчивость положений программы для работников различного уровня;

−322 –

–визуализация уровней достижения совершенства с помощью понятных каждому работнику рисунков;

–преимущество одностраничных документов перед многотомной документацией;

–Целенаправленный поиск потерь;

–резкий рост инициативных предложений и возможность управления ими с помощью менеджмента идей;

–неформальный подход к реализации программы работниками различных уровней;

–измерение успеха посредством системы эталонной оценки.

Рис. 61. Рекламный плакат программы бенчмаркинга – Система «Двадцать ключей»

Система дает возможность проведения самооценки любого подразделения и любого предприятия и использование ее результата для проведения как внутреннего, так и внешнего бенчмаркинга. Предполагается при ее использовании создание в каждом подразделении центров накопления и передачи опыта: стандартизированный процесс обмена опытом. В системе имеется глубокая методическая проработка документов программы, помогающая под наблюдением «коуча» (тренера) быстрее достичь намеченных це-

− 323 –

лей для всего коллектива. Создание базы совокупных знаний, являющейся основой для формирования собственной системы менеджмента совершенствования предприятия. Рассмотрим статистику использования бенчмаркинга в отечественном малом и среднем бизнесе (МСБ): на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

Краткая история развития бенчмаркинга: бенчмаркинг в том виде, каким он известен нам сегодня, был разработан в США в семидесятых годах XX века, но его основные концепции были известны значительно раньше. Исследования научных методов организации труда проводил еще Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) в конце девятнадцатого века. Они также могут считаться основами концепции бенчмаркинга. Согласно Бернардо де Суза (Bernardo de Sousa), специалисту по контролю за качеством Ciba Geigy, за последние 50 лет мир увидел четыре этапа изменений в философии управления:

•1950-е годы – «Управление заданиями» (Management by Objectives);

•1970-е годы – «Графики Ценностей» – «собаки», «денежные коровы», «ниши» и «восходящие звезды» (The Value Chart);

•1980-е годы – «Опередить конкурентов» (Beat The Competition);

•1990-е годы – Концентрация на «Процессах» (Focus on Processes).

В Японии, США и других странах программы бенчмаркинга развиваются при государственной поддержке. Считается, что благодаря такому обмену опытом выигрывает экономика страны в целом, государство поддерживает это направление менеджмента всеми доступными ему средствами. Современный бенчмаркинг насчитывает пять поколений развития:

Как показывает рисунок первое поколение бенчмаркинга интер-

претируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ продукта.

− 324 –

Второе поколение, бенчмаркинг конкурентоспособности – развивается как наука в 1976-1986 гг., благодаря деятельности фирмы «Ксерокс».

Третье поколение бенчмаркинга развивается в период

1982−1986 гг., когда предприятия-лидеры качества выясняют возможность поучиться более просто у предприятий вне их сектора или отрасли, чем исследуя конкурентов.

Четвертое поколение бенчмаркинга – это стратегический бенчмаркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий внешних предприятий партнеров.

Пятое поколение – глобальный бенчмаркинг рассматривается будущим инструментом организации международных обменов с учетом культуры и национальных процессов организации производства.

4.2.5. Бенчмаркинг для предприятий атомной отрасли

Бенчмаркинг для предприятий атомной отрасли состоит из следующих этапов:

1)Определение референтной базы зарубежных компаний, сравнение с которыми целесообразно.

2)Определение состава ключевых показателей для дальнейшего сопоставления с зарубежными компаниями по продуктовым рынкам и отдельным продуктам.

3)Проведение конкурентного анализа и определение показателей деятельности зарубежных компаний.

4)Рекомендация целевых ключевых показателей по продуктовым рынкам и отдельным продуктам.

Включение компаний в состав референтной базы осуществляется на основе подтвержденных фактов приоритезации таких компаний по определенным критериям производственной и финансовоэкономической эффективности. К числу таких фактов могут относиться:

– включение ценных бумаг зарубежной компании в отраслевые фондовые индексы, включая: S&P Global Nuclear Energy Index; DAXglobal Nuclear Energy Index; S-Network Nuclear Energy Index;

−325 –

–выпуск отраслевых отчетов аналитиков ведущих мировых инвестиционных банков (топ-10 по объему выручки);

–присвоение зарубежным компаниям и/или выпускам ценных бумаг зарубежных компаний рейтингов инвестиционного класса международными агентствами S&P, Moody’s, Fitch;

–публикации сравнительных оценок и рейтингов общепризнанными отраслевыми экспертами мирового уровня.

4.2.6.Использование лучшего опыта

в«Производственной системе Росатом – ПСР»

Внедрение Производственной системы «Росатом» (ПСР) – масштабный отраслевой проект, призванный не только повысить производительность труда до уровня зарубежных конкурентов Госкорпорации «Росатом» и сократить издержки, но и повысить заработную плату и сформировать новые правила карьерного роста. В основе ПСР лежит исторически сложившаяся система Министерства среднего машиностроения СССР – система научной организации труда, производства и управления. Кроме того, в ПСР включены и адаптированы под отраслевую специфику лучшие достижения и инструменты из других современных систем, в частности, принципы Toyota Production System японской автомобильной компании «Тойота». Основной принцип ПСР, как и производственной системы «Тойота», заключается в том, чтобы в максимально сжатые сроки с минимально возможными затратами ресурсов при требуемом уровне качества обеспечивать потребности потребителя. Целью внедрения ПСР является создание на базе лучших образцов отечественного и зарубежного опыта универсальной методологии системы управления комплексной оптимизацией производственных и управленческих процессов, апробация ее на предприятиях Госкорпорации «Росатом». Дальнейшее развитие ПСР будет происходит в виде программных решений, направленных на повышение производственной эффективности ключевых продуктов, а также тиражирования опыта ПСР в других отраслях экономики. Задачами внедрения ПСР являются:

•выявление ключевых продуктов Росатома и параметров их конкурентоспособности;

•постановка целей по ключевым продуктам;

−326 –

•разработка методических документов по применению инструментария оптимизации производственных процессов, диагностики системы управления производством и трудовых ресурсов;

•оптимизация производственных процессов;

•проведение комплексной диагностики производства по ключевым продуктам с целью выявления резервов повышения производственной эффективности;

•утверждение и запуск комплексных программ повышения производственной эффективности дивизионов по результатам проведённой диагностики;

•создание отраслевой инфраструктуры для обеспечения процесса повышения производственной эффективности.

Система обеспечивает реализацию стратегических целей посредством обучения персонала, а также через возможности постоянного совершенствования и непрерывного улучшения для повышения производительности труда, улучшения качества, снижения затрат и удовлетворения требований заказчика. Внедрение ПСР нацелено на встраивание идей рачительности и оптимальности в логику принятия управленческих решений на производстве, а через производство – и в другие процессы и структурные подразделения компании. ПСР призвана максимизировать продуктивные действия на единицу времени на каждом рабочем месте путем последовательного исключения потерь в производственных и управленческих процессах. ПСР обеспечивает поступательный рост производительности производственных процессов, снижение себестоимости продукции и повышение качества рабочего и управленческого труда. Кроме того, ПСР направлена на борьбу с любыми потерями: излишние складские запасы, межоперационные заделы, время простоя, лишние перемещения. Развитие и внедрение ПСР началось во второй половине 2008 года, когда генеральным директором Госкорпорации «Росатом» С.В.Кириенко была поставлена цель увеличить производительность труда в отрасли до 2020 г. в четыре раза, сократить издержки и как следствие – снизить себестоимость выпускаемой продукции. 29 декабря 2008 года был подписан приказ «О внедрении производственной системы «Росатом» в организациях отрасли». С 2009 года производственная система активно начала внедряться в ОАО «Концерн Росэнергоатом». Именно в Росэнергоатоме были реализованы первые учебные программы по инстру-

−327 –

ментам ПСР и запущен процесс обучения. Это позволило, в частности, сократить сроки планово-предупредительных ремонтов (ПРР) на российских атомных станциях. Была начата практическая работа на пилотных участках строящихся и действующих АЭС, машиностроительном комплексе. В 2010 году по линии ПСР успешно реализовано 54 проекта. На первом этапе внедрения выбирались пилотные участки на ряде предприятий. С августа 2011 года запущен второй этап развития ПСР, когда система внедряется на основных производственных цепочках предприятий Росатома, везде размещается наглядная агитация по эффективности использования ПСР (рис. 62). В настоящий момент система развернута на 79 предприятиях отрасли, которые разделены на три группы, в порядке приоритетности (группы А, Б и С). Среди предприятий группы А выделены наиболее приоритетные, получившие статус эталонных, где ведутся перспективные проекты, результат которых планируется транслировать на другие предприятия. Многие предприятия Госкорпорации «Росатом» уже достигли определенных положительных результатов по внедрению системы и это можно считать реализацией бенчмаркинга – сравнения с лучшим опытом.

Разного рода предтечи концепции ПСР использовались и ранее под разными именами различными предприятиями. Например, одной из крупнейших корпоративных программ, направленной на снижение затрат и повышение качества, стала «работа над ошибками» под названием

	six-sigma (шесть сиг-
	ма). Внедрение стан-
	дарта six-sigma поз-
	волило		Дженерал
	Электрик сэкономить
	от $8 млрд до $14
	млрд за счет устране-
	ния	неэффективных
	участков		производ-
	ства и снижения бра-
	ка. В 1998 г. руковод-
Рис. 62. Методы наглядной агитации	ство	GE	сообщило,
по использованию «Производственной	что	благодаря про-
системы Росатом – ПСР»	грамме six-sigma опе-

− 328 –

рационная прибыль компании увеличилась на 16,7%, а годовая оборачиваемость капитала составила 9,2 в год в отличие от 5,8 в 1995 г.

Резюме по главе 4

Анализ зарубежного опыта свидетельствует о том, что ТП представляют собой не только инструмент согласования интересов и формирования новых тематик НИОКТР, в том числе межстрановых, но и инструмент поддержки развития кластеров. Успешно функционирующие платформы способствуют росту доверия в кластерах и расширению в них информационного обмена. Они особенно эффективны в случае создания новых кластеров, в том числе по инициативе правительства. В то же время и кластеры могут содействовать развитию технологических платформ, так как в кластерах формируются более тесные связи между участниками инновационной системы, что облегчает решение вопросов, которыми занимаются технологические платформы. По мере развития кластера связи между его участниками укрепляются, что может активизировать бизнес, входящий и в состав ТП. Кластеры также способствуют более активному вхождению малых фирм в технологические платформы. Таким образом, вследствие кластерного развития бизнес лучше начинает понимать преимущества согласований, что, в свою очередь, влияет и на качество работы технологических платформ. Соответственно выбор какого-то одного варианта со- подчинения-связи между технологическими платформами и инновационными кластерами представляется неверным. Многое зависит от конкретных факторов, например, состояния тех или иных отраслей, их пространственного размещения, уровня развития цепочек добавленной стоимости и других. Поэтому с точки зрения реализации мер политики должен быть гибкий подход, не устанавливающий главенства одного инструмента над другим. На этом положении основываются все рекомендации по использованию лучшего опыта (бенчмаркинг) и дальнейшему развитию промышленных инноваций.

− 329 –

Глава 5. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ТЕХНОЛОГИЙ

Экономические аспекты коммерциализации технологий являются важнейшими на завершающей стадии реализации любых нововведений. Так как инновационная теория в настоящее время только формируется, то обобщение реального экономического опыта – это вклад в методологические основы любой инновационной политики.

5.1.Инвестиционно-финансовые аспекты промышленной коммерциализации технологий

Экономисты, делая перспективный прогноз внешнеэкономических условий, предсказывают, что через несколько лет Россию ждет экономический спад, если не переориентировать экономику на инновационный путь развития. Чтобы настроиться на длинную волну экономического роста необходимо реализовать инновационную концепцию экономического роста. Эту истину, кажется, осознали все и никто не оспаривает. Но успехи на этом пути пока очень скромные. Сегодня России остается шанс – обменять природную ренту с газонефтянной иглы на прорывные технологии, заложить новый технологический уклад. Другими словами, требуется поменять природную ренту на борьбу с инфляцией, промышленные инновации и снятие зависимости от внешнего мира. Сегодня практически исчерпан потенциал поддержки потребительского спроса за счет кредитной модели экономики. Мировой финансовый кризис показал несостоятельность макроэкономических теорий «общества потребления», обеспечение экономического роста финансами за счет вторичных инструментов финансовых рынков. Нужно внимательно приглядеться к постулатам теории международного разделения труда. Успехи в экономическом росте показывают Китай и Индия, которые вышли на первые места по экспорту наукоемкой продукции. Эти страны, используя потребительские рынки других стран, зарабатывают свое «экономическое благополучие», торгуя на мировом рынке наукоемкой продукцией. Европа сегодня также сосредотачивается на наукоемких изделиях, более глубинной переработке закупаемого сырья в новые конечные продукты, сбрасывая старые производства в страны третьего мира.

− 330 –