Управление человеческими ресурсами.-4

ОГЛАВЛЕНИЕ

1.1Содержание понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия» . 7

1.2Процесс разработки и реализации кадровой стратегии . . . . . . . . . 14

1.3 Планирование потребностей в человеческих ресурсах . . . . . . . . . 16

2.1Системный подход к управлению человеческими ресурсами . . . . . 22

2.2Организационная структура управления персоналом . . . . . . . . . . 24

2.3Модель компетенций HR-менеджера . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.4Компетентностно-ориентированный анализ работ . . . . . . . . . . . . 32

3.1Источники подбора персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.2Составление рекламных объявлений . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

3.3Предварительный отбор персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

3.4Типы отборочных собеседований . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

3.5Выбор кандидата . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

3.6Адаптация персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

4.2Рекомендации по проведению аттестации . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

4.3Планирование карьеры . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

5.1Сущность процесса мотивации . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

5.2Эволюция управленческой мысли о мотивации труда . . . . . . . . . . 67

5.3Особенности формирования системы стимулирования в современных организациях . . . . . . . . . . . . . . 72

5.4Формы и методы социальных выплат . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

5.5Нефинансовые вознаграждения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

5.6Случаи неэффективной работы системы мотивации . . . . . . . . . . . 81

6.1Социальное партнерство как форма трудовых отношений . . . . . . . 90

6.2Формирование культуры организации и управление ею . . . . . . . . 91

4 Оглавление

7.2Управление высвобождением персонала . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

7.3Управление трудовой дисциплиной . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

7.4Конфликты и их регулирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

8.2Система кадрового менеджмента Японии . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

8.3Развитие системы кадрового менеджмента в Китае . . . . . . . . . . . 125

8.4Профессиональные стандарты кадрового менеджмента в Германии . . . . . . . . . . . . . . 127

8.5Опыт управления высвобождением персонала Великобритании . . . 130

ВВЕДЕНИЕ

Управление человеческими ресурсами — это стратегический и целостный подход у к управлению наиболее ценными активами организации, а именно людьми, которые вносят важный вклад в достижение целей фирмы.

В современных условиях возрастающей конкуренции и стремительного появления новых технологий персонал организации является основным фактором, определяющим долгосрочный успех организации. Но многие современные организации не в состоянии эффективно использовать потенциал своих сотрудников. Применяемые ими методы управления персоналом не обеспечивают необходимого уровня производительности, качества и не удовлетворяют самих работников. Возможная причина заключается в том, что большинство современных организаций используют традиционную систему управления персоналом, возникшую в период социализма. Такая система не учитывает возрастающую роль личности работника, его мотивационные установки и стремления; эта система не может формировать и направлять мотивационный потенциал работников в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Основные принципы концепции управления человеческими ресурсами заключаются в следующем:

•персонал — решающий фактор эффективности и конкурентоспособности организации, основной источник создания добавленной стоимости;

•необходим стратегический подход к управлению человеческими ресурсами;

•необходимы постоянные инвестиции в развитие и обучение человеческих ресурсов;

•необходимо достичь социального партнерства и демократизации управления.

Основными составляющими концепции управления человеческими ресурсами являются интеграция кадровой и организационной стратегии, формирование у работников приверженности миссии и ценностям компании, инвестиции в развитие человеческих ресурсов.

Основная цель данного учебного пособия — создание у студентов целостного представления о современных тенденциях развития систем управления человеческими ресурсами.

Пособие предназначено для студентов направления «менеджмент» всех форм обучения.

Соглашения, принятые в книге

Для улучшения восприятия материала в данной книге используются пиктограммы и специальное выделение важной информации.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает определение или новое понятие.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает совет. В данном блоке можно указать более простые или иные способы выполнения определенной задачи. Совет может касаться практического применения только что изученного, или содержать указания на то, как немного повысить эффективность и значительно упростить выполнение некоторых задач.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Пример . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Эта пиктограмма означает пример. В данном блоке автор может привести практический пример для пояснения и разбора основных моментов, отраженных в теоретическом материале.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Контрольные вопросы по главе

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Глава 1

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

1.1 Содержание понятий «кадровая политика» и «кадровая стратегия»

За последние годы сфера кадрового менеджмента в российских организациях заметно преобразилась. На смену традиционным отделам кадров пришли службы по управлению персоналом, HR-департаменты. В 20 веке произошла смена трех основных концепций кадрового менеджмента.

В начале прошлого столетия получила развитие концепция управления кадрами, которая рассматривала в основном трудовую функцию человека, но не учитывала его как личность. Категория «кадры» характеризовала качество не отдельно взятого индивида, а совокупность работников, объединенных для достижения поставленных организационных целей. Кадровые службы в основном выполняли учетные, контрольные, административные и распорядительные функции.

После Второй мировой войны научно-технический прогресс привел к необходимости внедрения новых механизмов мотивации труда персонала, повышения его квалификации, регулирования трудовых отношений на основе партнерства и сотрудничества, активного вовлечения персонала в управление и участия его в прибыли. В это время на смену концепции управления кадрами пришла концепция управления персоналом, в которой работник рассматривается не только как субъект управления, но и как личность. Изменилась роль кадровых служб в организационной структуре управления предприятиями. Система управления персоналом стала охватывать широкий круг управленческих проблем: планирование потребностей в персонале, подбор и профессиональная адаптация новых работников, разработка компенсационных программ, корпоративное обучение сотрудников и т. д. но службы управления персоналом по-прежнему выполняли еще и обслуживающую роль и являлись функциональными подразделениями организаций. Персонал стал часто рассматриваться как издержки, которые надо оптимизировать.

В70–80 гг. прошлого столетия в литературе появилось новое понятие «человеческий капитал». Развитие теории человеческого капитала отражено в работах

С.Кузнеца, Т. Шульца, Г. Беккера и других экономистов. Г. Беккер определяет человеческий капитал как «комплекс приобретенных и унаследованных качеств, таких, как образование, знания, полученные на рабочем месте, здоровье и другие, которые могут быть использованы в течение определенного времени для производства товаров и услуг».

Втеории человеческого капитала затраты — это капитальные вложения, позволяющие индивиду, фирме, обществу в целом достигать определенных экономических результатов, производить в больших объемах и лучшего качества товары и услуги, получать более высокие денежные доходы и т. п. Эти затраты называют инвестициями в человеческий капитал. Сущность теории человеческого капитала заключается в следующем: теория исследует взаимосвязь между инвестициями в человеческий фактор и доходами, которые получаются от этих инвестиций.

Для выражения нового взгляда на роль человека в современном производстве с середины 80-х гг. используется термин «человеческие ресурсы».

Человеческие ресурсы отличаются рядом особенностей.

1)Главная особенность состоит в личностной специфике данного вида ресурса. В отличие от средств производства люди наделены интеллектом, поэтому их участие в производственном процессе не механическое, а эмо- ционально-сознательное и осмысленное.

2)Человек обладает творческими, предпринимательскими способностями, продуктивность которых не имеет видимых пределов. Поэтому именно в человеческих ресурсах скрыты резервы для повышения эффективности функционирования организации.

3)В современных условиях научно-технического прогресса человеческие ресурсы подвержены «моральному износу», но люди вследствие личной мотивации постоянно и осознанно стремятся к совершенствованию, повышению квалификации, обновлению знаний и профессиональных навыков, ожидая от организации помощи и предоставления возможностей.

4)Способности, квалификация и знания, в том числе профессиональные, распределены между людьми неравномерно, именно поэтому требуется постоянное обучение, переподготовка и повышение квалификации.

5)Работник как личность действует в соответствии не только со своими внутренними склонностями и решениями, но и с внешней обстановкой. Мотивы заключения трудовых договоров различны, поэтому управление мотивацией работников является ключевой задачей менеджмента.

6)Трудовая жизнь современного человека продолжается 30–50 лет. В связи с этим воспроизводство человеческих ресурсов может носить долговременный характер.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Стратегия управления человеческими ресурсами — генеральный план действий по достижению стратегических целей организации за счет эффективного формирования, освоения и развития человеческих ресурсов с учетом изменения состояния внешней среды.

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Кадровая стратегия рассматривается в качестве функциональной стратегии, которая должна быть интегрирована в корпоративную стратегию, обеспечивая человеческими ресурсами выполнение инновационной, производственной, маркетинговой и финансовой стратегий (рис. 1.1).

!о#ма &о'&()*нно&(и -олож*ни* 0и#мы Ка3#о)ая 5оли(ика -#о0*&&ионализм м*н*3ж*#о)

5о 5*#&онал8

-#о0&оюзы >ынок (#83а ?#83о)ой ко3*к&

Рис. 1.1 – Модель стратегического управления организацией

В последние годы в зарубежной и отечественной науке и практике управления получил распространение термин «кадровая политика».

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Кадровая политика организации — это единая система правил работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы. Этот термин имеет широкое и узкое толкование [2].

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Широкое толкование: система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. Таким образом, все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласуются с общим пониманием целей и задач организации.

Узкое толкование: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Например, если кадровая политика фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием, то это ограничение может быть аргументом при решении конкретного кадрового вопроса.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организа-

10 Глава 1. Стратегия управления человеческими ресурсами

цией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т. п.

Кадровую политику разрабатывает высшее руководство организации, совет акционеров, администрация, кадровая служба. Основные моменты кадровой политики обсуждаются в коллективе и с профсоюзами, в результате чего должен быть достигнут необходимый компромисс. К разработке могут и должны привлекаться посторонние специалисты и, возможно, научные организации.

Цель кадровой политики — создать сплоченные, ответственные и высокопроизводительные человеческие ресурсы. При этом должны учитываться соответствующие соглашения и правила в области производственных отношений, а также важная роль профсоюзов. С точки зрения работников предприятия, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, дающие удовлетворение от работы, обеспечивать возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Можно выделить следующие типы кадровой политики [2].

1. Кадровая политика как организационный ориентир. С этой точки зрения организация проводит демократическую или авторитарную политику, ориентируется на индивидуальные или коллективистские ценности. В формулировке уже упоминавшихся теорий Х и Y Д. Макгрегора фактически отразилась дискуссия по вопросу о ценности труда для человека. Что значит для человека труд: наказание или награда, страдание или радость, необходимость или желанная потребность? В виде теории Х Д. Макгрегор сформулировал предпосылки автократического стиля управления, в виде теории Y — демократического стиля. Формирование и осуществление кадровой политики существенно зависит от национально-культурных особенностей функционирования бизнеса. Основное различие двух конкурирующих между собой практик японского и американского управления заключается

вкадровом менеджменте. В. Оучи сопоставил американскую и японскую модели кадровой политики. Выявленные им характеристики этих моделей представлены

втаблице 1.1, в ней же приводится характеристика теории Z, сформулированной В. Оучи [3].

Таблица 1.1 – Характеристики трех типов кадровой политики по В. Оучи

продолжение на следующей странице