file_12269

2.3 Этапы построения процессно-ориентированной бизнес-модели

управления организацией

Изменение существующей системы – процесс довольно сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение об изменении бизнес-модели организации имеет смысл тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.

Управление изменением бизнес-модели организации на процессно-

ориентированную осуществляется в соответствии с технологией,

представленной на рисунке 2.18. Как отмечают ряд исследователей, данные этапы могут проводиться как последовательно, так и параллельно, что зависит от размеров организации и масштабности предполагаемых изменений.

Безусловным фактом является то, что необходимо привлечение независимых консультантов с целью реализации проекта по управлению изменением бизнес-

модели организации. Данное условие необходимо для достижения независимого и критического рассмотрения текущего состояния дел в организации.

На основании рисунка 2.18 рассмотрим каждый из этапов управления изменением бизнес-модели организации на процессно-ориентированную.

На первом этапе необходимо четко сформулировать миссию организации,

определить ее стратегическую цель, критические факторы успеха (КФУ) и

описать бизнес-направления организации.

Критический фактор успеха представляет собой те стратегические задачи,

конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая компания должна обеспечивать или стремиться к этому, чтобы быть не только конкурентоспособной, но и добиться определенного успеха на рынке. Таким образом, они являются критическими факторами по отношению к успеху

организации, заявленному в миссии, и в большей степени относятся к вопросам

типа «что, чем, как».

	1 ЭТАП	1. Определить миссию организации
	Организационно-методический
		2. Определить стратегическую цель организации
		3. Определить критические факторы успеха (КФУ)
		4. Описать бизнес-направления организации
	2 ЭТАП	1. Построение организационной структуры
	Описание модели организации
		2. Описание бизнес-процессов и функций
	«Как есть»
		3. Описание распределения ответственности
		4. Построение модели бизнес-процессов
	3 ЭТАП	1. Функционально-стоимостной анализ: оценка
	Анализ модели «Как есть»
		влияния бизнес-процессов на достижение
		критических факторов успеха и сопоставление
		важности бизнес-процессов с их стоимостью
		2. Временной анализ – выявление наиболее
		длительных операций в процессе
	4 ЭТАП	1. Регламентация бизнес-процессов
	Описание модели
	«Как должно быть»
	5 ЭТАП	1. Постепенное совершенствование процессов
	Выбор методического подхода
		2. оптимизация локальных процессов
	к процессному управлению
		3. Реинжиниринг,	или	кардинальное
		перепроектирование процессов

Рисунок 2.18 – Технология внедрения процессно-ориентированной

бизнес-модели организации

Данные факторы формируются исходя из миссии компании, поэтому они различны для разных отраслей и для разных бизнесов. Со временем они могут измениться в зависимости от этапа развития, на котором находится организация.

Таким образом, критические факторы успеха являются самыми важными

целями компании при стратегическом и оперативном планировании, т.е.

являются тем, что должна выполнить организация, чтобы реализовать свою миссию. Следовательно, целесообразно их формулировать со слов «Мы должны….» или «Нам нужно…». При их разработке необходимо соблюдать правило необходимости и достаточности. Согласно этому правилу каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения миссии компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Описание бизнес-направлений, которые реализует компания, является выходом бизнес-модели организации.

На втором этапе необходимо построить бизнес-модель организации «Как есть». С этой целью описываются организационная структура компании,

конкретные работы, функции, а исходя из них бизнес-процессы, которые выполняются в организации для реализации стратегии предприятия, строиться дерево бизнес-процессов компании с целью построения модели организации как целостной системы и формируется матрица распределения ответственных лиц и структурные подразделения, выполняющие определенные выполнение работы.

При описании бизнес-процессов может так же возникнуть вопрос, до какого уровня и степени детализации должен детализироваться тот или иной бизнес-процесс. Данный вопрос является важным, поскольку любую операцию можно всегда разбить на сколь угодно более детализированное, в определенном смысле, количество шагов. Для определения числа и размера процессов существует ряд правил, среди которых:

1.Размер процесса и численность сотрудников в нем зависят от размеров структурной единицы (или бизнес-единицы).

2.Размер процесса должен быть не меньше, чем величина объекта

(подразделения), для которого составляется документированный план.

3. Количество процессов, находящихся в подчинении одного владельца,

не должны превышать типовые норму управляемости.

Исходя из этих правил, можно сделать следующие выводы. Во-первых,

построить модель сети бизнес-процессов без предварительного описания организационной структуры и взаимоподчиннености, с указанием бизнес-

единиц, довольно сложно. Более того, не маловажным является тот фактор, что,

согласно исследованиям, у одного владельца в непосредственном подчинении целесообразным является подчинение 7±2 сотрудника. Это же правило распространяется и на бизнес-процессы. Если же говорить о глубине построения дерева бизнес-процессов, то нужно выбирать такой уровень детализации, при котором выделяемых бизнес-процессов будет не более 20, а

для больших и сложных процессов – 40. Елиферов В.Г. и Репин В.В.

указывают, что для первоначального выделения процессов для организаций с численностью до 150 сотрудников можно выделять не более 7-8 процессов,

связанных с основной и вспомогательной деятельностью. А для организаций более крупного масштаба количество процессов, выделяемых для построения системы управления, может составлять 15-20.

Что же касается методов и средств построения модели бизнес-процессов организации, то в настоящее время они включают в себя как самые простые,

для реализации которых можно обойтись без компьютерной техники, так и специализированные программные средства.

Когда выделены бизнес-процессы организации и построена их модель,

необходимо провести анализ бизнес-процессов организации.

Первым шагом анализа бизнес-процессов является применение принципа Парето 20 на 80 согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены нужно выбрать 20% приоритетных, анализом и оптимизацией которых нужно заняться в первую очередь.

Как подойти к выбору приоритетных бизнес-процессов? Для решения этой задачи на практике используют следующие критерии приоритезации:

Важность бизнес-процесса;

Проблемность бизнес-процесса;

Возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса.

Первый критерий – это важность процесса, характеризующий степень вклада процесса в достижение стратегических целей компании. Для оптимизации деятельности организации в первую очередь нужно выбыть самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат.

Второй критерий, используемый для выделения приоритетных процессов – это его степень проблемности. Если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией. Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным. Другими словами проблема это разница между целью и текущим состоянием и соответственно проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности.

Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента. Чем больше амбиции и цели,

тем больше величина проблем и наоборот. Часто в бизнесе используется следующее правило. Для того, что бы быть успешным на рынке не нужно стремиться к идеалу, достигая идеальных показателей операционной деятельности. Для достижения успеха достаточно быть немного лучше, чем конкуренты. Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до полного захвата рынка. Исходя их этого степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке.

Критерии важности и проблемности процесса характеризуют результат,

который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса. Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно

рассмотреть и затратную часть мероприятий по улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые «затраты». Таковыми являются моральные «затраты» связанные с проведением изменений, «затраты» связанные с возможным ухудшением психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т.д. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и самыми «не затратными» с точки зрений проведения изменений.

Для оценки важности бизнес-процессов существует классический подход согласно которому первым шагом определения важности является определение критических факторов успеха организации – КФУ. При разработке стратегии компании должна формулировать свою миссию, после чего произвести ее декомпозицию на стратегические цели. Из всех сформулированных целей нужно выбрать восемь наиболее важных, которые называют критическими факторами успеха (Рисунок 2.19).

	Миссия
1			8
2			7
3	4	5	6

Критические факторы успеха (КФУ)

Рисунок 2.19 – Критические факторы успеха организации - КФУ.

Определение критических факторов успеха организации с учетом

существующих	и	прогнозируемых		тенденций	развития	отрасли	и
конкуренции	в	ней	является	важнейшей	стратегической задачей.
Компания должна		знать	отрасль достаточно хорошо, чтобы определить, что

является более, а что менее важным для успеха в конкурентной борьбе. Те руководители, которые неправильно определили влияние факторов на обеспечение долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, выбирают

ошибочные	стратегии	или	менее	важные		для обеспечения
конкурентоспособности		цели.	Компании,	правильно		определившие
критические	факторы	успеха, могут достичь значительного конкурентного
преимущества, учитывая КФУ при реализации своей						стратегии	и
обеспечивая	себе	преимущество		перед	конкурентами		с

использованием этих факторов. Критические факторы успеха в разных отраслях и для разных бизнесов различны. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней.

В общем случае критические факторы успеха характеризуются следующими характеристиками:

Являются самыми важными целями компании;

Являются тем, что должна сделать организация, чтобы выполнить свою миссию

Как правило, начинаются со слов «мы должны ...» или «нам нужно

...»;

Представляют комбинацию тактических и стратегических

факторов.

Примером критических факторов успеха для торговой компании является формулировка: «Мы должны иметь самый широкий ассортимент среди предприятий нашей отрасли», а для производственного предприятия -

«Мы должны иметь самую высокую степень использования производственных мощностей в нашей отрасли».

При разработке критических факторов успеха, нужно соблюдать правило необходимости и достаточности согласно которому каждый критический фактор успеха, включенный в список, необходим для достижения мисси компании, а все вместе факторы должны быть достаточны для ее достижения.

Вторым шагом определения степени важности бизнес-процессов, является,

их сопоставление с критическими факторами успеха. Основная суть сопоставления сводится к тому, что по каждому бизнес-процессу нужно ответить на следующий вопрос: «Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс»?

Раннее было рассмотрено, что важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс,

тем больше его важность.

В данном случае при поиске взаимосвязи между процессами и КФУ был применен прямой проход «снизу-вверх» или «от процессов к КФУ» (Рисунок

2.20). На практике необходимо проделать и обратный проход «сверху-вниз» или «от КФУ к процессам» при котором для каждого критического фактора успеха определяются бизнес-процессы их поддерживающие. Второй проход повысит качество получаемых результатов, а также поможет выявить бизнес-

процессы, которых в компании на данный момент времени не существует, но для реализации стратегии они необходимы.

Для определения взаимосвязи между КФУ и процессами при обратном проходе «сверху-вниз» для каждого критического фактора успеха нужно задать три взаимодополняющих вопроса:

Какие из бизнес-процессов должны быть выполнены особенно хорошо, чтобы бы мы были уверены в достижении конкретного критического фактора успеха?

Какие бизнес-процессы оказывают основное воздействие на конкретный критический фактор успеха?

Какие бизнес-процессы не только имеют отношение к конкретному критическому фактору успеха, но и важны для него?

Рисунок 2.20 – Сопоставление бизнес-процессов и критических

факторов успеха.

Для наглядного оформления результатов второго шага							по	оценке
важности	бизнес-процессов	используют			матрицу		сопоставления
столбцы,	которой соответствуют		сформулированным					критическим
фактором	успеха, а строчки выделенным			бизнес-процессам		(Рисунок 2.21).

Если какой либо бизнес-процесс поддерживает определенный критический

фактор успеха, то в клетке матрицы, лежащей на пересечении соответствующего столбца и строчки ставят крестик. Для расчета количественной величины степени важности процесса используют количество крестиков, находящихся в строчке матрицы сопоставления, соответствующей рассматриваемому бизнес-процессу. Количество крестиков соответствующее определенному бизнес-процессу и следовательно степень важности данного процесса может быть от 0 до 8. Например, на рисунке 4.4. показано что бизнес-

процесса П.1 поддерживает четыре критических фактора успеха - КФУ 3, КФУ

5, КФУ 7, КФУ 8. Соответственно, степень его важности составляет 4. Бизнес-

процесс - П2 поддерживает 7 критических факторов успеха, его степень важности составляет 7 и он важнее предыдущего процесса на три пункта.

В некоторых случаях на практике применяется более тонкий метод для оценки степени важности бизнес-процессов. В данном методе каждому критическому фактору успеха присваивается весовой коэффициент от 0 до 1,

характеризующий его важность. При этом каждое соответствие бизнес-

процесса и критического фактора успеха в зависимости от своей силы оценивается тоже по шкале от 0 до 1. В результате степень важности каждого бизнес-процесса рассчитается как сумма сил соответствий бизнес-процесса со всеми критическими факторам успеха с учетом их веса.

Критические факторы успеха

Важность

Количество

КФУ 1.

КФУ 2.

КФУ 3.

КФУ 4.

КФУ 5.

КФУ 6.

КФУ 7.

КФУ 8.

КФУ)

(

Бизнес-

процессы

П1.

Х

Х

Х

Х

4

П2.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

П3.

Х

Х

Х

Х

Х

Х

Х

7

П4.

Х

Х

Х

Х

Х

5