4.1. Исследование и разработки как основа эффективности бизнеса

 

Исследования и разработки (Research and Development – R&D) являются неотъемлемой частью инновационного процесса. Существуют три возможных направления исследований в зависимости от стратегии и целей предприятия СКСиТ:

1) фундаментальное, или основное – исследование в целях приобретения информации (так, афинский отель «Holiday Inn» не смог бы провести столь успешных мероприятий по модернизации без предварительных исследований такого типа);

2) применение R&D для создания благоприятствующей перспективы новшества в пределах существующего бизнеса;

3) использование R&D для открытия нового бизнеса.

Если требуются значительные материальные ресурсы, можно применить совместные разработки. Например, греческие турфирмы объединили свои силы и при активном участии Национальной организации туризма Греции разработали замечательное текстовое рекламное обращение «Афины – центр центров всего мира»: «В конечном счете, Афины – это не начало и не конец. Афины находятся везде. В любой точке карты. И любая точка карты находится в Афинах. Потому, что Афины – центр центров всего мира...»

Такая тактика позволяет использовать самых профессиональных и дорогих разработчиков и одновременно тратить на это минимальные средства.

 

4.2. Роль и масштабы исследовательской деятельности в социально-культурном сервисе и туризме

 

Руководство предприятия должно определиться с масштабами исследовательской деятельности. Общее правило таково: чем больше наукоемкость отрасли, тем выше доля инвестиций в R&D.

Главные новшества, когда они используются, обычно являются результатом традиционных или продвинутых технологий. В то же время руководство должно видеть технический порог, изменяющийся в зависимости от фирмы и ее деятельности, ниже которого эффективность R&D быстро падает. В туристской индустрии фирмы не должны отставать от конкурентов в качестве обслуживания, ценах, эффективности рекламы, технологиях бронирования, видах транспорта, классности обслуживания и др., т. е. с учетом обстоятельств туристского рынка они вынуждены представлять усовершенствования и разрабатывать абсолютно новый продукт, когда этого требует конкуренция.

Такой порог – это отношение оцененной стоимости R&D нового продукта к ведущему времени. При этом важно определить ведущее время как время, необходимое для того, чтобы превратить идею в готовый продукт. Производителю, стремящемуся сократить ведущее время настолько, чтобы стать лидером в данной отрасли, придется удвоить ежегодный расход на научные исследования и поиск технологических новшеств.

Если маленькая фирма соответствует уровню продаж более крупных конкурентов (немецкая фирма по продаже авиабилетов «TISS» служит хорошим примером), ее расходы на исследования могут опускаться ниже порогового уровня.

Иногда компании оказываются в ситуации, когда ведущее время слишком велико, доля рынка быстро сокращается, отношение R&D к продажам быстро растет, уменьшаются доходность и поток наличности, необходимые для будущего развития и инвестиций.

Если порог R&D в определенной области был установлен слишком высоко для конкретной компании, единственной альтернативой отказа от этой линии может быть присоединение к другой компании, имеющей ресурсы для превышения порога в течение достаточного периода времени, чтобы восстановить позиции.

По каким показателям можно судить об успехе исследовательской деятельности? Точный учет возвращений от вложений в R&D – сложная задача. Люди, конечно, являются наиболее ценной составляющей в R&D. В сфере сервиса и туризма, подверженной быстрым переменам, маловероятно, что ценный опыт будет находить лучшее применение, чем персонал, в особенности контактный, имеющий возможность легко перемещаться между отделами исследования, развития, маркетинга и рекламы. Кроме того, поддержка горизонтальной подвижности открывает путь к высшему руководству специалистам с полным пониманием значения науки, технологии и перемен.