1) Стратегия дифференцирования

Дифференцирование — это преимущество товара предприятия перед товаром конкурентов всей отрасли с точки зрения потре­бителя (престижный автомобиль, имиджевая модель мобильного телефона и т.д.).³

Предприятие выпускает уникальную продукцию или предостав­ляет уникальные услуги. Важно, чтобы эти уникальные характери­стики были важны для покупателя, который готов платить высокие цены за уникальность. Любая из уникальных характеристик или особенностей товара оправдывает повышение цены. Затраты играют второстепенную роль. Предпосылками этой стратегии являются из­вестность фирмы, особый дизайн, высокое качество. Использовать стратегию дифференцирования могут сразу несколько организации отрасли при условии, что товары имеют несколько оригинальных характеристик. Причем каждая из организаций использует одну или несколько оригинальных характеристик.

Дифференцирование позволяет существенно повышать цены на продукт при том, что затраты на создание уникальных характеристик продукта будут много меньше разницы в ценах дифференцированного и обыкновенного продуктов. Это и создает высокую эффективность стратегии дифференцирования. Однако так же, как и во всех остальных случаях, эффективность будет определяться издержками. Поэтому все остальные издержки, кроме издержек на создание уникальности, не должны существенно превышать издержек конкурентов. Лучше, если они будут такими же, как у конкурентов, или ещё меньше.¹

Дифференцирование определяет, как привило, оригинальные свойства самого продукта. Но в основу дифференцирования могут быть также положены и оригинальные маркетинговые подходы, осо­бые методы реализации продуктов и т.д.

Преимущества стратегии дифференцирования состоят в:²

1. высокой прибыли, обусловленной высокими ценами на про­дукт;

2. приверженности потребителя торговой марке;

3. высоком барьере вхождения для компаний, желающих по­пасть на рынок отрасли, что обусловливает снижение конку­ренции.

К недостаткам следует отнести следующее:³

1. слишком высокая цена и появление товаров-аналогов орга­низаций-конкурентов могут привести к потере покупателей;

2. если издержки конкурентов, кроме издержек на создание уни­кальности продукта, существенно ниже, то неизбежны сниже­ние цены и потеря покупателей;

3. у потребителя может измениться взгляд на систему ценностей.

4) Стратегия лидерства по издержкам

Лидерство в области затрат, или стратегия низких издержек, это преимущество товара предприятия, обусловленное его низкой себестоимостью по сравнению с товарами организаций- конкурентов отрасли.

Все действия предприятия, использующего данную стратегию, направлены на снижение затрат.

Стратегия лидерства по издержкам базируется на достаточном опыте, организации крупномасштабного производства, использовании кривой опыта, позволяющей снизить издержки на 10 —30% при удвое­нии совокупного объема выпуска. ¹

Предпосылками для использования Данной стратегии являются большая доля рынка и контроль расходов.

Преимущества стратегии:²

1. высокая прибыль за счет низких цен, поскольку издержки ор­ганизации ниже издержек конкурентов;

2. защита от сильных конкурентов;

3. компания может выйти на новый рынок с ценами ниже цен конкурентов;

стратегия создает высокий барьер вхождения для компаний, желающих попасть на рынок отрасли.

Недостатками стратегии лидерства по издержкам является следующее:³

1. применение новых технологий конкурентами может привести к снижению цен на товар;

2. непредсказуемое повышение цен на сырье приведет к повы­шению издержек предприятия.

Стратегия фокусирования

Фокусирование предусматривает концентрацию внимания поставщика на узких сегментах рынка.

Концентрация в сегменте, или стратегия в «нише», — это дос­тижение успеха, основанное на использовании определенных групп клиентов, групп товаров, географических рынков. Например, ком­пания концентрирует свои усилия на отдельных группах потребите­лей, объединенных по признакам возраста, пола, величины дохода географического положения и т.д. При этом компания применяет либо стратегию дифференцирования, либо стратегию низких издер­жек. Предпосылкой для использования стратегии фокусирования является более эффективная деятельность предприятия в сегменте по сравнению с деятельностью конкурентов на всем рынке. Кроме того, она позволяет фирме сосредоточиться на своем развитии.

Преимущества стратегии фокусирования:¹

1. не требует крупных вложений в ресурсы по сравнению со стратегиями, направленными на охват всего рынка;

2) позволяет обслуживать выбранный сегмент с учетом более уз­кой специализации и компетентности;

3) позволяет вступить на новый рынок с меньшими затратами. К недостаткам стратегии фокусирования следует отнести[8]:

1. низкий барьер для крупных компаний — лидеров по издерж­кам, желающих попасть на этот сегмент рынка;

2. данную стратегию легко имитировать.

Позднее Портер расширил свою матрицу стратегий до междуна­родных рынков. В новую матрицу были введены дополнительно две стратегические модели: защищенные рынки и учет национальных особенностей.

Защищенные рынки: компания выбирает те национальные рынки, где ее бизнес будет работать в защищенных условиях.

Учет национальных особенностей: компания адаптирует свою дея­тельность для удовлетворения конкретных нужд локальных рынков.

Матрица Бостонской консалтинговой группы

Для выработки стратегии в зависимости от доли рынка, и скоро­сти роста рынка используется матричная модель Бостонской кон­салтинговой группы — последовательницы школы позиционирова­ния, созданной Портером. Данная модель направлена на распределение фондов в соответствии с потребностями различных направлений бизнеса.¹

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:²

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта опыта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:¹

1. «Проблемы» (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. «Звезды» (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. «Дойные коровы» (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

4. «Собаки» (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Рекомендации Бостонской матрицы²

Доля рынка	Возможные стратегии	Вид стратегии единицы бизнеса
Рост	Инвестирование	«Звёзды», «Проблемы»
Удержание	«Снятие сливок»	«Дойные коровы»
Отступление	Деинвестирование	«Собаки», «Проблемы»

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.

Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:¹

1. все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

2. внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

Если первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен.

1.2 Содержание инновационной стратегии торгового предприятия

Стратегия инновационной деятельности – это управление торговым предприятием, которое на основе оценки состояния внутренней и внешней среды выявляет и реализует свой инновационный потенциал, добиваясь устойчивого развития в краткосрочном и долгосрочном периодах.¹

Использование стратегии инновационного развития позволит организациям своевременно концентрировать управленческие усилия на освоение и применение перспективных достижений научно-технического прогресса и обеспечение ресурсами в интересах достижения целей, ориентироваться в рыночных условиях, определять направления деятельности в инновационной сфере, координировать и согласовывать целевые инновационные программы.

Элементы инновационной стратегии торгового предприятия представлены на рисунке 3 и включают три основных группы: цели, планы и тактику поведения.

Механизм формирования инновационной стратегии торгового предприятия (рисунок 4), включает в себя:²

• Анализ внешней среды. Причем стоит учитывать сдерживающие факторы в виде отсутствия эффективной государственной инновационной политики, недостаточной развитости отраслевой науки и инновационной инфраструктуры, несовершенство нормативно-правовой базы по защите интеллектуальной собственности.

Инновационная стратегия торгового предприятия

Цели

Планы

Тактика

Занять лидирующие позиции в отрасли

Стратегический план развития

Управление организационными

изменениями

Рост доли на рынке

Выход на новые рынки

Рост объёма продаж

План инновационной деятельности

Портфель инновационных проектов

Бизнес – планы инновационных проектов

Управление инновационной деятельности

Управление инвестиционной деятельности

Управление бюджетированием

финансовой деятельностью

Управление коммерческой деятельностью

Рисунок 3 - Элементы инновационной стратегии торгового предприятия¹

• Анализ внутренней среды и оценка инновационного потенциала торгового предприятия, как возможности создавать и использовать инновации с учетом ресурсного обеспечения потенциала предприятия.

• Определение целей и задач с учетом вводимых инноваций.

• Механизм реализации и контроля (конроллинга) инновационной

стратегии, с учетом особенностей хозяйственной деятельности.

При выполнении последних составляющих механизма формирования инновационной стратегии торгового предприятия на стоит забывать, что концепция инновационной стратегии – это долгосрочный план по развитию инновационной деятельности на основе взаимодействия науки, образования,