- •Примерная программа кадрового аудита
- •1. Проверка наличия основополагающих корпоративных документов и соответствия им реальной кадровой работы.
- •2. Оценка работы с кадрами высших органов управления компании.
- •3. Оценка реальной картины состояния кадровой работы в компании.
- •Вариант типового положения о кадровой работе в компании
- •1. Общие положения.
- •2. Ведение кадровой работы правлением, генеральным директором компании.
- •3. Организация работы с персоналом руководителями отделов, служб и других подразделений компании.
- •4. Организация работы кадровой службы.
- •Кейс «Аудит систем управления персоналом на практике»
- •Целевая модель суп мрск – филиалы – сетевые компании
Целевая модель суп мрск – филиалы – сетевые компании
На втором этапе проекта был проведен аудит еще десяти компаний. Согласованная с руководством МРСК ЦиСК целевая модель и расширенное представление об управлении персоналом на предприятии послужили основой для разработки концепции совершенствования системы управления персоналом ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа». В рамках данной концепции были обозначены целевое состояние СУП, общие принципы и правила его достижения по отдельным аспектам управления персоналом (см. рисунок).
В частности, выделялись следующие приоритетные направления совершенствования СУП:
планирование работ по управлению персоналом;
комплектование отделов;
оценка работников;
обучение и развитие персонала;
материальное стимулирование сотрудников;
автоматизация СУП.
Предлагалось разнообразить способы поиска кадров, разработать механизм оценки кандидатов по компетенциям и внедрить процедуру адаптации сотрудников на плановой основе. Кроме того, речь шла о необходимости формирования кадрового резерва для всех ключевых должностей, а также о совершенствовании методов омоложения персонала.
Кроме того, рекомендовалось разработать единые подходы и внедрить:
механизм аттестации работников, нацеленный на определение их квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств, результатов труда за конкретный период и установление соответствия сотрудника занимаемой должности;
механизм текущей оценки персонала (в межаттестационный период), направленный на оперативное изучение компетенций;
процедуру оценки сотрудника при его переходе на новую должность, позволяющую проанализировать выполнение им новых функций при существенном изменении должностных обязанностей;
механизм выявления потребностей в обучении и развитии персонала всех категорий;
процедуру качественного анализа обучающих мероприятий, а также механизм отслеживания повышения продуктивности или качества выполняемых профессиональных задач после проведения обучения;
систему дистанционного обучения – открытую корпоративную систему, которая будет включать в себя разнообразный перечень дистанционных курсов и охватывать все основные направления подготовки персонала;
программу, предназначенную для стимулирования карьерного роста сотрудников;
перечень образовательных мероприятий для руководителей и специалистов;
типовые программы реабилитации персонала;
механизм определения размера оклада (тарифной ставки) на основании комплексной оценки ценности должностей (рабочих мест);
механизм расчета премиального вознаграждения, мотивирующего сотрудников к выполнению нестандартных/особых/срочных работ и заданий и стимулирующего инновационную (рационализаторскую) деятельность;
механизм определения персональных надбавок, направленный на привлечение и удержание «дефицитных» на рынке труда и/или имеющих высокую значимость специалистов;
систему социальных пакетов, дифференцированных по категориям персонала;
разветвленную систему организационных (внутренних) коммуникаций;
механизм оценки эффективности системы управления персоналом.
В концепции были зафиксированы ожидаемые результаты в перспективе до 2010 г., а также описаны цели и задачи СУП организации вместе с процедурами их реализации. Документ был утвержден руководством компании и принят к исполнению. Аудит СУП завершился разработкой программы, подробно описывающей методы достижения желаемого целевого состояния. Были выделены последовательность конкретных шагов и сроки их выполнения. Отдан приказ о начале реализации программы.
На примере аудита в МРСК ЦиСК можно убедиться, в том, что кадровый аудит является не только мощным инструментом, позволяющим руководству организации выяснить, насколько система управления персоналом компании соответствует целям и задачам, стоящим перед ней, но также дает возможность более точно выработать четкие рекомендации по ее оптимизации и наметить конкретную программу ее совершенствования.
Чешко Анатолий. Руководитель направления«Кадровый консалтинг» ЗАО «Евроменеджмент»
Источник: журнал «Акционерное общество: вопросы корпоративного управления 1-2007»