Мотивация труда - курс лекций

161

3. Работники Московского метрополитена, непосредственно связан-

ные с движением поездов, обеспечиваются бесплатной форменной одеждой.

Это повышает статус работника и его потребность в самоуважении и самовы-

ражении.

4. В Московском метрополитене в рамках сектора социальных вопросов существует очередь на получение жилья, удовлетворяемая потребность в полу-

чении квартир составляет 15-20 человек в год.

К методам нематериального поощрения отдельных сотрудников относят-

ся следующие виды вознаграждений:

•Почетные грамоты, дополняемые материальным вознаграждением

300-500 руб.

•Фотографии, представленные на Доску почета. На нее выставляют фо-

тографии работников с лучшими производственными показателями. Это также фактор, способствующий повыше нию потребности в самоуважении и самовы-

ражении работников, особенно при относительно невысокой зарплате.

•Удостоверения и знаки «Ветеран труда метрополитена». Им награж-

даются работники, проработавшие на метрополитене не менее 20 лет для жен-

щин и 25 лет для мужчин.

•Знак «Почетный железнодорожник». Этим знаком также на-

граждаются работники, проработавшие много лет и имеющие большие заслуги в области развития железнодорожного транспорта. Стоит отметить, что этот знак дает право бесплатного проезда один раз в год в оба конца по всем желез-

ным дорогам России в мягком вагоне типа СВ.

•Орденами и медалями, а также почетными званиями награждаются ра-

ботники по представлению руководства метрополитена. Примерно треть лич-

ного состава метрополитена была награждена за доблестный труд медалями

«850 лет городу Москве». В 2000 г. один сотрудник получил почетное звание

«Заслуженный экономист РФ».

• Памятный подарок. Таким сувениром являются именные часы от начальника метрополитена.

162

•Знак «Почетный работник транспорта России».

•Знак «За безаварийную работу» 2-й степени. Этим знаком на-

граждаются преимущественно машинисты электропоездов.

Приведенный пример социальной политики, включающий в себя методы оплаты, мотивации и стимулирования труда, в большей или меньшей степени характерен для многих крупных российских предприятий как государственно-

го, так и частного сектора экономики.

Рассмотрим принципы и способы мотивации и стимулирования персона-

ла пивоваренной компании ОАО «Вена», которые являются важной составной частью социальной политики компании.

Мотивационная политика компании направлена на то, чтобы:

•сотрудники разделяли ценности компании и следовали выбранным принципам работы;

•помогать привлечь и удержать сотрудников, разделяющих корпора-

тивные ценности и лояльных компании.

Как мы мотивируем наших сотрудников? (основные принципы).

•Принадлежность к успешной компании, информированность.

•Социальные программы.

•Условия труда.

•Возможности карьерного и профессионального роста.

•Признание личных достижений и заслуг. Принадлежность к успешной компании, информированность

предполагает:

•корпоративные праздники (День семьи, День завода);

•выдача каждому сотруднику по упаковке каждого нового вида про-

дукции (пива);

• корпоративная газета «Новости «Вены» – личный экземпляр каждому! (одновременно является средством коммуникации между руководством и со-

трудниками);

163

•ежеквартальные встречи с генеральным директором (то же средство коммуникации);

•адаптационной курс для новых сотрудников, элементами которого яв-

ляются:

–брошюра «Вена»: Ключ к успеху» – компас для каждого сотрудника;

–курс «Введение в пивоварение» для всех сотрудников;

•оформление помещений с использованием корпоративной символики;

•праздник для партнеров и сотрудников компании:

– 22 мая – празднование годовщины со дня окончания генеральной ре-

конструкции – День рождения завода;

–День семьи, задачами которого являются:

–создание атмосферы единения всех: и сотрудников завода, и членов их

семей;

–акцентирование внимания на том, что завод находится на новом исто-

рическом этапе, приобретает другой статус, объединяясь с компанией «Вена»

(имеется в виду ОАО «Золотой Урал», находящийся в г. Челябинске и объеди-

нившийся в единый холдинг с компанией «Вена», находящейся в г. Санкт-

Петербурге);

– создание «питерского» духа (означает, что традиции и корпоративная культура пивоваренной компании «Вена», находящейся в Санкт-Петербурге и являющейся исторически сложившимся предприятием, передаются и внедряют-

ся на других предприятиях, в том числе и на Челябинском предприятии). В

празднике, отмечавшемся в 2004 г., приняли участие 1400 человек, в том числе сотрудники из регионов. Социальные программы реализуются через:

•полноценное бесплатное питание в столовой завода;

•медицинское страхование (ДМС) со стоматологией;

•подарки к Новому году, детские елки, поздравления;

•конкурсы детских рисунков, подарки всем участникам;

•корпоративные открытки к дню рождения;

•подарки к рождению ребенка, к выходу на пенсию;

164

•льготное посещение бассейна, спортзала (сотрудники оплачивают не-

большую часть абонемента, так как если сделать посещение полностью бес-

платным, то работники будут воспринимать это как должное и, скорее всего, не будут поддерживать здоровый образ жизни);

•льготные путевки в детские летние лагеря;

•доставка сотрудников на работу и с работы на автобусе (позволяет минимизировать транспортные расходы сотрудников, живущих в разных кон-

цах г. Челябинска, и одновременно повысить эффективность труда, ликвидиро-

вав опоздания на работу);

•креативное поздравление с 23 Февраля (и 8 Марта);

•креативное поздравление с Новым годом.

Последние два празднования осуществляются силами администрации,

разыгрывающими различные представления в духе компании и с использовани-

ем на праздничном столе фирменных напитков, производимых компанией.

Условия труда предполагают использование:

•современного оборудования (автопогрузчиков);

•спецодежды (фирменного образца);

•соблюдения норм охраны труда;

•внедрения информационных технологий (обеспечение персонала со-

временной компьютерной и оргтехникой, современными компьютерными про-

граммами).

Карьерный и профессиональный рост:

•ежегодная оценка деятельности – проводится для всех сотрудников;

•определяются направления профессионального развития, способы обучения (курсы, тренинги, наставничество, стажировки

и др.);

•обсуждается возможность продвижения на новую должность и состав-

ляется план развития карьеры;

•тренинги по управлению для всех уровней руководителей (от мастеров

иначальников смен);

165

•курсы ПК, курсы водителей погрузчиков, операторов ХКУ и, как след-

ствие, переход на новую должность;

•внутренние конкурсы на новые должности в компании. Признание личных достижений и заслуг:

•Конкурс «Ценный сотрудник» – проводится ежемесячно, победители награждаются ценными призами, их имена и фамилии объявляются по всей компании, что повышает самоуважение работников.

•Конкурс профессионального мастерства «Уральский мастер» – прово-

дится ежегодно не только среди работников компании, но и среди работников других промышленных предприятий Уральского региона. Победители награж-

даются высокими денежными премиями.

•Поощрение наиболее результативных сотрудников билетами в кино,

на спортивные состязания, что способствует сплочению коллектива, проведе-

нию ими совместного досуга в выходные дни.

•Награждение лично генеральным директором сотрудников за выдаю-

щиеся результаты работы дает возможность реализации потребности в само-

уважении, повышает статус работника в глазах коллег.

Как видим, принципы и способы мотивации, применяющейся в ОАО

«Вена», имеют как схожие, так и отличительные черты с программами мотива-

ции и стимулирования персонала, применяемыми в ГУП «Московский метро-

политен».

Естественно, разные по организационно-правовой форме и форме соб-

ственности предприятия применяют различные методы социальной кадровой политики, которую мы можем с полным основанием назвать мотивационной политикой. Важно то, что на обоих предприятиях в сложных условиях рыноч-

ной экономики наблюдает ся высокий уровень производительности труда ра-

ботников и высокая эффективность работы самих предприятий.

166

Раздел 6. Формирование мотивационного механизма в организации

Изучив настоящий раздел, вы узнаете:

• Какие задачи следует решать при построении мотивационного механиз-

ма в организации

•Как влияют на мотивацию работников факторы внутренней и внешней

среды

•Какие методы используются при управлении мотивацией персонала

6.1. Сущность мотивационного механизма и технология его создания

Мотивы и их формирование, все многообразие человеческих по-

требностей, установки, потенциал личности так или иначе отражаются, систе-

матизируются и изучаются в различных теоретических концепциях мотивации труда и служат первым шагом в разработке мотивационного механизма.

Мотивационный механизм управления поведением сотрудников базиру-

ется на таких факторах, как система формальных процедур и правил выполне-

ния функций и работ, предназначенных для достижения целей фирмы и пред-

ставления менеджмента о реальных интересах, мотивах, потребностях людей,

работающих в организации, способах их удовлетворения, значимых ценностях

инормах поведения.

Внастоящее время нет однозначных трактовок мотивационного меха-

низма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, форми-

рующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержа-

ния мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

По мнению авторов, мотивационный механизм предприятия – это ком-

плексная система применяемых инструментов и способов воздействия на рабо-

тающий персонал для обеспечения достижения целей мотивационной полити-

ки.

167

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей пер-

сонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интере-

сы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный меха-

низм должен учитывать существующую структуру управления персоналом ор-

ганизации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Технология формирования мотивационного механизма в организации Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует

решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм.

1. На первом этапе необходимо выявить основные факторы, оп-

ределяющие структуру мотивационного механизма. К ним, в частности, отно-

сятся потребности, ожидания, интересы и ценностные ориентации работников.

Далее следует конкретизировать их сущность в условиях определенной социальной среды, а также определить воздействие на мотивацию работников факторов внутренней и внешней среды.

2. На следующем этапе следует построить модель, определив возмож-

ность самопроизвольного или намеренного изменения ее пара метров в соответствии с условиями развития производственной системы.

3. Затем необходимо выбрать соответствующие методы воздействия на мотивацию работников с учетом их разумного комплексного сочетания.

168

5. На следующем этапе следует выбрать соответствующий комплекс ин-

струментов, воздействующих на трудовое поведение персонала. Так, если на предыдущем этапе были выбраны экономические методы воздействия на ра-

ботников, то в данном случае нужно определить способы материального (де-

нежного и неденежного) и нематериального стимулирования и выбрать из их многообразия такие, которые наилучшим образом подойдут для удовлетворе-

ния потребностей работников, работающих в данной организации.

6.Далее следует выработать принципиальные функции данного ком-

плекса методов и инструментов, т.е. определить, на достижение какого мотива-

ционного эффекта направлены конкретные мероприятия (увеличение произво-

дительности труда работников, снижение текучести кадров, повышение удо-

влетворенности трудом, рост эффективности труда и т.п.).

7. На следующем этапе рекомендуется выявить мотивационные ресурсы,

дающие возможность эффективного управления персоналом (методы научной организации труда и нормирования труда, внедрение в жизнь принципов соци-

169

ального партнерства, определение возможностей и конкретных мер проводи-

мой социальной политики предприятия, формирование организационной куль-

туры).

8. На заключительном этапе необходимо провести оценку эффективности проводимой мотивационной политики предприятия. Если в ходе анализа ре-

зультатов выясняется, что они не удовлетворяют поставленным целям форми-

рования мотивационного механизма, то необходимо внести корректировки в модель и изменить выбранные методы и инструменты воздействия на мотива-

цию работников.

6.2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мо-

тивацию труда работников

Под элементами внешней и внутренней среды мы понимаем реальный мир, в котором организация существует. Перед разработкой стратегии создания эффективного мотивационного механизма на предприятии необходимо проана-

лизировать воздействие на персонал элементов внешней и внутренней среды организации. Информация о внутренней среде необходима руководству органи-

заций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на ко-

торые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения по-

ставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять миссию, цели и задачи орга-

низации.

Влияние на мотивацию факторов внутренней среды К основным элемен-

там внутренней среды относятся:

– производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструк-

туры, контроль качества и др.);

170

– персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, произво-

дительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и по-

требности работников);

– организация управления (организационная структура, система управ-

ления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура,

престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуника-

ций);

– финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фир-

мы, прибыльность, рентабельность и др.).

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интере-

суют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышепере-

численные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтвер-

ждается и финансовой устойчивостью предприятия, и ее платежеспособностью.

Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам эко-

номического стимулирования.

Но основное воздействие на факторы мотивации оказывает в первую оче-

редь персонал фирмы, так как именно он является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастным критериям, тендерным признакам и другим демогра-

фическим особенностям во многом характеризует, во-первых, потребности ра-

ботников и соответственно мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, по-

литику руководства по удовлетворению этих потребностей, наряду с достиже-

нием целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фак-