48) Характеристика методов исследования трудовых процессов и их эффективность
Большинство задач, связанных с проектированием организации труда и его нормированием, решается исходя из информации, получаемой в результате исследований трудовых процессов.
Исследование трудового процесса предполагает анализ всех его характеристик, влияющих на затраты труда и эффективность использования производственных ресурсов. Изучаются конструктивно-технологические параметры оборудования, его соответствие изготовляемой продукции и эргономическим требованиям; профессионально - квалификационные, психофизиологические и социальные характеристики работников; условия труда, применяемая технология, организация рабочего места, его обслуживание и т. д. Исходя из целей исследования выбираются методы получения и обработки информации. Критерием оптимальности является минимум суммарных затрат, связанных с получением необходимой информации и ее последующим использованием.
49) Возможности ограничения методов нормирования труда и практика операционного менеджмента.
Под методом нормирования труда понимается совокупность приемов по изучению и анализу процессов труда, измерению затрат рабочего времени, выявлению нормообразующих факторов, проектированию рациональной технологии производства и организации труда, разработке нормативов и норм труда и внедрению их в производство. Способ установления норм труда указывает, на основе каких данных и каким путем производится расчет их величины. От применяемого метода во многом зависит качество норм труда (точность, напряженность, дифференциация по условиям производства).
Повышение производительности труда и качество операционного менеджмента.
Производительность труда - это показатель эффективности трудовой деятельности работников, отношение стоимости используемых ресурсов к стоимости произведенной продукции.
Производительность труда определяется отношением количества произведенных товаров и услуг к затратам труда. От производительности труда зависит развитие общества и уровень благосостояния населения.
Повышение производительности труда на предприятии достигается следующими методами:
Замена труда капиталом. Реализация данного метода осуществляется путем технического переоснащения производства, внедрения нового эффективного оборудования и технологий.
Интенсификация труда. Этот метод реализуется посредством применения на предприятии ряда административных мер, которые нацелены на ускорение выполнения сотрудниками предприятия их работы.
Повышение эффективности организации труда. Данный метод предполагает выявление и устранение всех факторов, приводящих к производственным потерям, определение наиболее рациональных способов увеличения эффективности работы, а также развитие на предприятии оптимальных приемов организации производственных процессов.
Операционный менеджмент - это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращения в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.
Методы эффективности планирования труда на операционном уровне.
Планируются следующие показатели производительности труда: рост выработки (часовой, сменной, дневной, месячной, годовой) как отношение плановой выработки к базисной (фактической), выраженное в процентах; снижение трудоемкости производственной программы (трудоемкости изделия, работы, услуги) как отношение базисной (фактической) трудоемкости к плановой, выраженное в процентах.
Возможен укрупненный метод планирования производительности труда по отдельным направлениям технического прогресса. Он основан на расчетах зависимости роста производительности труда от размера и направления инвестиций в производство, а также соотношений между динамикой показателя производительности труда и динамикой электро, энерго и фондо-вооруженности труда. Этот метод используется для ориентировочного прогнозирования темпов роста производительности труда на длительную перспективу. Сущность метода планирования производительности труда по факторам заключается в выявлении их влияния на рост производительности труда на основе определения условной численности высвобождаемых работников, которая определяется путем деления фактического объема продукции на плановую выработку. Высвобождение условной численности работающих представляет собой разницу между условной и фактической численностью персонала. Вначале устанавливается численность работающих исходя из планового объема производства и выработки, достигнутой в отчетном периоде. Затем определяется экономия в персонале в плановом периоде.
Содержание и задачи эффективной логистики в системе снабжения. юбая организация приобретает материал у поставщиков, добавляет к ним ценность и продает след потребителям в цепочке поставок. Закупки - это функция, отвечающая за приобретение материалов необходимых организации. Снабжение - это более широкий термин, который включает все виды приобретения.
Снабжение включает организацию следующих работ: - выбор поставщиков, - проведение переговоров, - заключение договоров, - экспедирование, - переработку. Основная цель закупочной логистики (ЗЛ) – надежное и качественное обеспечение предприятия материальными ресурсами для выполнения заданного производственного расписания. Основные задачи ЗЛ: – анализ поведения рынка поставок; – определение потребностей в материальных ресурсах; – установление требований к весу, размерам, параметрам поставок, спецификации; – принятие решения «делать или покупать» (аутсорсинг); – определение всех возможных поставщиков; – оценка поставщиков и окончательный выбор поставщика; – доставка ресурсов и сервис; – контроль и оценка выполнения закупок.
Возможности и задачи организации аутсорсинга в логистике системы снабжения.
Аутсорсинг (от англ. outsourcing: применение внешнего источника/ресурса) — передача Компанией на основании договора определённых бизнес-процессов или производственных функций, в нашем случае функций службы снабжения, на обслуживание другой компании, специализирующейся в сфере снабжения и комплектации. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта.
Организация, эффективность и риски логистики.
За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:
общие логистические издержки;
качество логистического сервиса;
продолжительность логистических циклов;
производительность;
возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.
Риск логистической системы как составляющей части предпринимательства имеет различные виды.
1. Коммерческий риск. Выражается в срыве поставок, недополучении продукции, нарушении сроков поставки, невыполнении финансовых обязательств, утрате доли дохода (прибыли) путем нерациональности закупок, транспортировки, хранения и т. п.
2. Риск потери имущества из-за плохих природных условий, включая стихийные бедствия.
3. Риск, возникающий в связи с хищениями и кражей товарно-материальных ценностей, учитывая угон автотранспортных средств.
4. Экологический риск. Выражается в ущербе окружающей среде, например при транспортировке или хранении продукции.
5. Риск наступления гражданской ответственности, возникшей в связи с ущербом, нанесенным юридическим или физическим лицам в процессе логистической деятельности.
6. Технический риск. Риск, связанный с эксплуатацией технических средств логистической системы.
Риски и связанный с ними материальный ущерб в значительной мере могут быть уменьшены работой персонала, занятого в логистическом процессе.
Принципы и задачи организации логистики в системах сбыта.
В логистике действуют следующие принципы:
системности, означающий организацию и осуществление закупок, хранения, производства, сбыта и транспортировки как единого процесса;
комплексности: формирование всех видов обеспечения для осуществления движения потоков в конкретных условиях; координация действий непосредственных и опосредствованных участников движения ресурсов и_ продуктов;
научности: усиление расчетного начала на всех стадиях управления потоком от планирования до анализа, выполнение подробных расчетов всех параметров траектории движения потока; признание за квалифицированными кадрами статуса самого важного ресурса логистических структур фирмы;
конкретности: четкое определение конкретного результата как цели перемещения потока в соответствии с техническими, экономическими и другими требованиями;
конструктивности: диспетчеризация потока, непрерывное отслеживание перемещения и изменения каждого объекта потока и оперативная корректировка его движения;
надежности: обеспечение безотказности и безопасности движения, резервирование коммуникаций и технических средств для изменения в случае необходимости траектории движения потока;
вариантности: возможность гибкого реагирования фирмы на колебания спроса и другие возмущающие воздействия внешней среды;
Частные задачи в логистике имеют локальный характер, они более динамичны и разнообразны:
максимальное сокращение времени хранения продукции;
сокращение времени перевозок;
рациональное распределение транспортных средств;
быстрая реакция на требования потребителей;
оперативная обработка и выдача информации и т.п.
Принципы эффективности организации закупок « точно в срок». JUST-IN-TIME - ТОЧНО В СРОК
Суть системы JIT сводится к отказу от производства продукции крупными партиями. Взамен этого создается непрерывно-поточное предметное производство. При этом снабжение производственных цехов и участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Данная система рассматривает наличие товарно-материальных запасов как зло, существование которого затрудняет решение многих проблем. Требуя значительных затрат на содержание, большие материальные запасы отрицательно сказываются на нехватке финансовых ресурсов, маневренности и конкурентоспособности предприятия. С практической точки зрения главной целью системы JIT является уничтожение любых лишних расходов и эффективное использование производственного потенциала предприятия. Усреднённые данные, полученные при обследовании более 100 объектов, оказались такими[источник не указан 483 дня]: сократились запасы незавершенного производства на 80 %; запасы готовой продукции снизились на 33 %; объем непроизводственных запасов вместо 5-15 дней сократились до 4 часов — 2 дней; продолжительность производственного цикла уменьшилась на 40 %; производственные издержки снизились на 10-20 %; значительно повысилась гибкость производства; время реализации продукции сократилось в 2 раза; затраты на внедрение ТВС быстро окупились (через несколько месяцев).
Основы стратегии ресурсосбережения.
Стратегия ресурсосбережения — это комплекс принципов, факторов, методов, мероприятий, обеспечивающих неуклонное снижение расхода совокупных ресурсов на единицу валового национального продукта (в рамках страны), либо на единицу полезного эффекта конкретного товара при условии обеспечения безопасности страны, экосистемы, регионов, фирм, человека. Рассмотрим это понятие по элементам и уровням иерархии. Принципы ресурсосбережения в рамках страны: • совершенствование структуры потребляемых ресурсов путем уменьшения доли экспорта сырьевых ресурсов, увеличения удельного веса экологически чистых и эффективных видов ресурсов; • повышение коэффициентов извлечения из недр полезных ископаемых; • увеличение доли ресурсосберегающих технологий; • анализ использования ресурсов по всем стадиям жизненного цикла объектов; • развитие методов анализа, прогнозирования, оптимизации и стимулирования улучшения использования ресурсов; • применение при разработке проблем ресурсосбережения научных подходов менеджмента. Для уровня фирм перечисленные принципы должны адаптироваться к конкретным объектам, технологиям, возможностям, стандартам. Методы ресурсосбережения — конкретные технологические способы, организационные и экономические методы экономии расхода ресурсов на единицу полезного эффекта (работы) по новому варианту инвестиционного проекта по сравнению с заменяемым вариантом. Методы ресурсосбережения реализуются через организационно-технические мероприятия, например, по замене физически или морально устаревших технологий, оборудования, организационных проектов, экономических и других методов менеджмента. Для уровня страны (региона) стратегия ресурсосбережения должна разрабатываться на длительную перспективу (например, в США действует программа ресурсосбережения на 40 лет) на основе рассмотренных выше принципов.
Система показателей ресурсоемкости товара и производства.
Показатели ресурсоемкости отдельных видов товаров подразделяются на:
• абсолютные;
• структурные;
• относительные
• и удельные.
К абсолютным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели по стадиям жизненного цикла:
• затраты на маркетинг (на единицу товара);
• затраты на НИОКР (на единицу товара);
• затраты на организационно-технологическую подготовку производства нового товара;
• затраты на производство товара;
• затраты на подготовку товара к функционированию;
• затраты на эксплуатацию и техническое обслуживание товара;
• затраты на восстановление (ремонт) товара;
• затраты (экономия) на утилизацию товара.
К структурным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие долю укрупненного вида ресурса на каждой стадии жизненного цикла единицы товара:
• сырье и материалы (в % от полных затрат на этой стадии жизненного цикла товара);
• комплектующие покупные изделия или запасные части (в % от полных затрат);
• топливно-энергетические ресурсы (в натуральном выражении и в % от полных затрат);
• заработная плата промышленно-производственного персонала фирмы, приходящаяся на единицу товара (в % от полных затрат);
• амортизация основных производственных фондов в расчете на единицу товара на данной стадии (в %).
К относительным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели расхода ресурса на единицу технического параметра объекта или технологические потери ресурса. Например, расход топлива на 100 км пробега конкретного автомобиля, расход конкретного вида угля на выработку 1квт • час электрической энергии, процент усушки при транспортировании сельскохозяйственной продукции, процент технологических потерь конкретного вида ресурса на конкретной стадии жизненного цикла, коэффициент использования конкретного вида ресурса и др.
К удельным показателям ресурсоемкости товара относятся показатели, характеризующие расход абсолютного значения конкретного вида или совокупности ресурсов на отдельной стадии жизненного цикла товара на единицу его полезного эффекта.
Показатели ресурсоемкости товара.
См выше
Показатели эффективности организации.
Первый блок включает в себя объективные (экономические) показатели:
Результативность. По этому показателю оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели.
Производительность. Этот показатель выявляет, достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат.
Продуктивность. По этому показателю оценивается количество и качество продукции.
Рентабельность. Это показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара.
Экологичность. К современному производству предъявляется требование применения экологически чистых технологий. Загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности промышленного предприятия.
Энергоемкость. Любое производство приближается к идеальному, если потребляется минимум энергии. Поэтому показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.
Второй блок включает в себя субъективные (психологические, физиологические, социально-психологические) показатели:
1. Трудовая, духовная и общественная активность сотрудников;
2. Удовлетворенность трудовой деятельностью. Это показатель личностного отношения человека к своему труду и членам группы.
3. Относительная стабильность организации. В каждой группе образуется ядро кадровых работников, вокруг которого концентрируется остальной кадровый состав. Показатель стабильности связан с показателем текучести кадров. Определенный уровень текучести кадров - это нормальное явление для каждой организации. Если группа на протяжении долгого времени абсолютно стабильна, законсервирована, то это негативно сказывается на ее развитии, на взаимоотношениях людей, выработке новых идей и пр. Поэтому мы и говорим об относительной стабильности организации, имея в виду важность и необходимость определенной текучести кадров.
4. Сработанность организации. Этот показатель характеризует устойчивость и прочность межличностных взаимодействий. С его помощью оценивается психологическое состояние системы функционального взаимодействия сотрудников. Сработанность людей в группе говорит об отлаженных организационных и психологических механизмах их деятельности и является предпосылкой сплоченности и совместимости членов организации.
Анализ эффективности использования ресурсов.
Анализ эффективности использования материальных ресурсов осуществляется с помощью различных показателей, большинство из которых оценивают использование материальных затрат, а не ресурсов. Строго говоря, все приобретенные материальные ресурсы должны быть использованы в производстве, а не лежать на складах предприятия, принося ему убытки. Поэтому анализируют эффективность использования ресурсов, не планируя их пролеживание, с использованием показателя материальных затрат.
Для характеристики эффективности использования материальных ресурсов применяют систему обобщающих и частных показателей. Кобобщающим относятся показатели материалоемкости, материалоотдачи, удельный вес материальных затрат в себестоимости продукции, коэффициент использования материала. Эти показатели дают общее представление об уровне эффективности использования материальных ресурсов и возможных резервах его роста. Об эффективности использования конкретных материальных ресурсов дает представление система частных показателей (основных и вспомогательных материалов, топлива, энергии и т.п.).Частные показатели отражают специфику конкретного производства, могут исчисляться в стоимостной, натуральной и условно-натуральной форме и могут быть представлены в виде парамеральной, конструктивной, технологической и относительной удельной материалоемкости.
Анализ эффективности использования материальных ресурсов состоит из следующих этапов:
определяется базисный показатель общей материалоемкости производства;
оценивается динамика этого показателя;
анализируется причины изменения общей материалоемкости под влиянием отдельных факторов и количественно оценивается степень этого влияния;
рассчитывается влияние изменения общей материалоемкости на величину материальных затрат и изменение объема производства.
Факторы ресурсосбережения.
В основу их классификации положено деление на внешние и внутренние (внутрипроизводственные) факторы, а также на факторы технического, технологического, организационного и экономического характеров.
Внешние факторы включают: 1) государственное регулирование ресурсосбережения — государственное программирование; налоговая система; система ценообразования; амортизационная политика; финансово-кредитная политика; стандартизация. Значительную роль в реализации государственной ресурсосберегающей политики играют программы технического развития отраслей и производств, создания и внедрения мало- и безотходных технологий и т.д. Для их осуществления и стимулирования предприятий к рациональному использованию материальных ресурсов государство использует определенные финансовые рычаги. Важное место также принадлежит закреплению в стандартах предельных значений материалоемкости продукции; 2) конъюнктуру рынка — предложение и цены на материальные ресурсы (играют важную роль в формировании производственной программы предприятия); спрос и цены на продукцию предприятия (предопределяют ассортимент выпускаемой продукции); уровень транспортно-заготовительных расходов (влияет па выбор поставщиков); конкуренция (оказывает влияние при принятии решений в области ассортимента, качества, ценовой политики и т.д.); 3) научно-техническое развитие — выражается в появлении новых материалов (проката с заданными свойствами, новых конструкционных материалов и др.); новых технологий (безотходных, замкнутого производственного цикла и др.); новой техники (с повышенными коэффициентами использования материалов); новых источников энергии; новых знаний; 4) общеэкономические факторы — влияют на стратегию деятельности предприятия в целом и, как следствие, на процесс использования материальных ресурсов. Это экономическая ситуация в стране, государственное регулирование экономики в целом, состояние инфраструктуры народного хозяйства и т.д.; 5) прочие факторы — экологические (загрязнение окружающей среды, исчерпание запасов полезных ископаемых); природно-климатические (влияние температурного режима, влажности на расход материальных ресурсов при строительстве зданий и сооружений, расход топливно-энергетических ресурсов, необходимость защиты от неблагоприятных воздействий окружающей среды); политические и т.д.
Внутренние факторы являются ничем иным, как реакцией на воздействие внешних факторов. Однако именно внутренние факторы определяют непосредственный уровень использования материальных ресурсов на предприятии. Технические факторы проявляются на стадии проектирования и оказывают воздействие на уменьшение расхода отдельных видов материальных ресурсов на единицу продукции и повышение качества и технических характеристик изделий. Технологические факторы действуют на стадии изготовления продукции, обусловливая снижение отходов и потерь материалов. К ним относятся:
Организационные факторы направлены на совершенствование структуры и организации производства с целью повышения эффективности материалопотребления. Они включают: Экономические факторы обусловливают создание условий, способствующих рационализации процесса использования материальных ресурсов на предприятии. Фактически это условия успешной реализации конструктивных, технологических, инновационных и организационных факторов. К экономическим факторам относятся:
Факторный анализ прироста производительности труда.
Факторный анализ производительности труда преимущественно проводится в следующей последовательности:
1. Расчет влияния факторов на изменение выработки работника ППП проводят обычно способом цепных подстановок и способом разниц. При расчете влияния факторов на изменение выработки работника способом разниц выявляется: - влияние удельного веса рабочих в общей численности ППП; - влияние выработки.
2. Расчет влияния факторов изменения выработки рабочего проводят обычно способом цепных подстановок и способом разниц. При расчете влияния изменения выработки способом разниц выявляется: - влияние числа дней, отработанных одним рабочим (целодневные потери). -влияние продолжительности рабочего дня (внутрисменные потери). - влияние среднечасовой выработки (интенсивность труда).
3. При факторном анализе производительности труда влияние на объем производства производится в следующей последовательности: -изменения среднегодовой выработки работника ППП. -изменения среднегодовой выработки рабочего. -изменения среднедневной выработки. - изменения среднечасовой выработки.
Проводя факторный анализ производительности труда, анализируют среднегодовую выработку работающего, где кроме факторов, вытекающих из основной схемы и алгоритмов анализа, следует углубить факторный анализ производительности труда по таким направлениям: - влияние на производительность труда изменений в ассортименте и качестве продукции при использовании различных измерителей продукции: чистой и нормативно-чистой продукции, нормированной заработной платы, натуральных и условно-натуральных измерителей продукции, трудоемкости выпуска в человеко-часах; - влияние на среднюю выработку работающего сдвигов в структуре ППП удельного веса (рабочих в численности ППП, основных рабочих в численности рабочих, ИТР и служащих в составе ППП).
Функции логистики в управлении ресурсосбережением.
В управлении ресурсосбережением логистика выполняет следующие функции:
1.формирование стратегии приобретения материальных ресурсов и прогнозирование потребности в них;
2.получение и оценка предложений от потенциальных поставщиков;
3.выбор поставщиков;
4.определение потребности в материальных ресурсах и расчет количества заказываемых материалов и изделий;
5.согласование цены и заключение договора на поставку;
6.контроль над сроками поставки;
7.входной контроль качества материальных ресурсов и их размещение на складе;
8.доведение материальных ресурсов до производственных подразделений;
9.поддержание на нормативном уровне запасов материальных ресурсов на складах.
Характеристика и возможности видов производственных планов.
|
Время реализации |
|
|
Тип целей |
|
|
Степень точности |
|
|
Масштабность целей |
|
|
Уровень управления (сфера применения) |
|
|
Конкретная установка |
|
|
Содержание |
|
|
Метод обоснования |
|
|
Стадия разработки |
|
|
Ориентир планирования |
|
Возможности и задачи календарного планирования в современных производствах.
Под календарными планами понимаются проектно-технологические документы, которые устанавливают последовательность, интенсивность и сроки производства работ, а также потребность в различных ресурсах. Конечным результатом календарного планирования является составление расписания (графика) планируемых работ для исполнителей - строительных организаций, бригад, звеньев, определяющих календарные сроки начала и окончания их выполнения, а также выявляющих количество требуемых во времени материальных (трубы, конструкции колодцев и др.) и технических (машины, механизмы) ресурсов.
Главной задачей календарного планирования является составление такого расписания работ, т.е. календарного плана, который был бы оптимальным по принятому критерию его оценки и одновременно удовлетворял бы ограничениям, учитывающим реальные условия производства.
Критерий оптимальности календарного плана зависит от периода планирования и конкретных условий производства работ. Для текущего планирования, к которому относятся календарные планы на год или квартал, за критерии оптимальности принимают, например, один из следующих показателей: максимум прибыли, минимум продолжительности строительства. Для оперативного планирования, к которому относятся календарные планы производства работ на месяц, декаду или неделю, за критерий оптимальности обычно принимают минимум простоев трудовых ресурсов, равномерность их использования во времени.
Управление проектами.
Управление проектами — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объёмом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие чёткого заранее определённого плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).
Продуктами проекта могут быть продукция предприятия или организации (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (например, повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков).
Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.
Сетевые методы календарного планирования.
етевая модель – это графически изображенная технологическая последовательность и логические взаимосвязи выполняемых работ. При создании сложных изделий возникает необходимость четкого координирования научно-исследовательских, конструкторских, технологических и производственных работ. Для этого используется метод сетевого планирования и управления (СПУ), основанный на построении и расчете параметров сетевой модели. При построении такой модели используются следующие понятия:
Работа – это любой процесс, который приводит к совершению события. На графике изображается вектором.
Событие – это момент окончания работ. Изображается 1
Разработка сетевой модели включает в себя 7 этапов:
1) составление перечня работ по объекту (изделию);
2) установление четкой последовательности и взаимосвязи работ;
3) построение сетевого графика;
4) определение продолжительности работ;
5) расчет параметров сетевой модели;
6) анализ модели оптимизации графика;
7) контроль функционирования сетевой модели.
Последовательность операций.
На этапе календарного планирования строится так называемый календарный график, определяющий моменты начала и окончания каждой операции. Календарный график в совокупности с сетевой моделью позволяет выявить критические операции, то есть такие операции, изменение длительности которых может повлиять на срок завершения проекта в целом.
Календарное планирование и управление проектами.
Календарное планирование в управлении проектами – это ключевой и важный процесс, результатом которого является утвержденный руководством компании календарный план проекта (часто его называют еще планом-графиком, календарным графиком, планом управления проектом). Цель календарного планирования – получить точное и полное расписание проекта с учетом работ, их длительностей, необходимых ресурсов, которое служит основой для исполнения проекта.
Календарное планирование включает в себя:
планирование содержания (scope) проекта и построение СДР - структурной декомпозиции работ, или WBS (Work Breakdown Structure);
определение последовательности работ и построение сетевого графика;
планирование сроков, длительностей и логических связей работ и построение диаграммы Ганта;
определение потребности в ресурсах (люди, машины и механизмы, материалы и т.д.) и составление ресурсного плана проекта;
расчет затрат и трудозатрат по проекту.
Характеристика и возможности методов прогнозирования (качественных и количественных) и их использование в операционном менеджменте.
Количественные методы (приемы) базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную деятельность объекта управления. Примеры этих методов анализ временных рядов, каузальное (причинно-следственное) моделирование.
Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например методы экспертных оценок, мнение жюри (усреднение мнений экспертов в релевантных сферах), модели ожидания потребителя (опрос клиентов).
Характеристика видов и целей товарно - материальных запасов.
Товарно-материальные запасы - товары, которые компания держит для производства и продажи: наличныезапасы сырья, готовая продукция и товары на складе, незавершенное производство, товары, закупленныедля перепродажи, животные на откорме.
Сырье и основные материалы — предметы труда, из которых изготовляют продукт и которые образуют материально-вещественную основу продукта.
Вспомогательные материалы используют для воздействия на сырье и основные материалы, придания продукту определенных потребительских свойств или же для обслуживания и ухода за орудиями труда.
Отметим, что деление материалов на основные и вспомогательные носит условный характер и часто зависит от количества материала, использованного на производство различных видов продукции.
Покупные полуфабрикаты — сырье и материалы, прошедшие определенные стадии обработки, не являющиеся еще готовой продукцией. Они выполняют важную роль в изготовлении продукции, и вместе с основными материалами составляют ее материальную основу.
Возвратные отходы производства — остатки сырья и материалов, образовавшиеся в процессе их переработки в готовую продукцию или частично утратившие свои потребительские свойства исходного сырья и материалов.
Отметим, что из группы вспомогательных материалов отдельно выделяют в связи с особенностью их использования топливо, тару и тарные материалы, запасные части. Топливо подразделяют на технологическое (для технологических целей), двигательное (горючее) и хозяйственное (на отопление).
Тара и тарные материалы — предметы, используемые для упаковки, транспортировки, а также хранения материалов и готовой продукции.
Запасные части идут на ремонт и замену износившихся деталей машин и оборудования.
Такая классификация товарно-материальных ценностей используется для построения систематического и аналитического учета материальных ценностей, а также для составления статистического отчета об остатках, поступлении и расходе сырья и материалов в производственной деятельности.
В качестве единицы бухгалтерского учета материально-производственных запасов выбирается номенклатурный номер, разрабатываемый организацией в разрезе их наименований и (или) однородных групп (видов).
73. Эффективность и конкурентоспособность управления товарно – материальными запасами.
Запасы – это временно не используемые экономические ресурсы предприятия. Запасы могут создаваться в силу различных причин. Их назначение – удовлетворить спрос в момент его возникновения. Нельзя быть уверенным, что товар поступит на склад именно в тот момент, когда он понадобиться. В процессе производства может потребоваться замена какой-то детали оборудования, и если этой детали не окажется, процесс может остановиться. Наличие запасов предотвратит возникновение подобных ситуаций.
Запасы можно классифицировать следующим образом:
- ТМЗ – товарно-материальные запасы (сырьё и материалы);
- незавершённое производство;
- готовая продукция на складе.
Управление запасами – это контроль за их состоянием и принятие решений, обеспечивающих экономию времени и средств за счёт минимизации затрат на содержание запасов, необходимых для своевременного выполнения производственной программы.
Эффективное управление товарно-материальными запасами позволяет:
1. Уменьшить производственные потери из-за нехватки материалов.
2. Ускорить их оборачиваемость.
3. Свести до минимума излишки ТМЗ, которые увеличивают стоимость операций и “замораживают” дефицитные денежные средства.
4. Снизить риск старения и порчи товаров.
5. Снизить затраты на хранение товарно-материальных запасов.
Для любого предприятия основной задачей является получение прибыли, иными словами – продажа товаров или услуг. И именно процесс, обеспечивающий достижение этой цели, является главным процессом компании. В условиях усиления конкуренции, игроки рынка, наряду с потребностью снижать издержки, сталкиваются с необходимостью быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды, с целью оптимального удовлетворения потребностей потребителей.
74. Задачи управления товарно – материальными запасами и минимизации рисков.
В качестве показателя ликвидности запасов используется коэффициент оборачиваемости запасов: Коэффициент оборачиваемости запасов =себестоимость реализованной продукции/средняя стоимость запасов
Данный показатель является общим, и, как только обнаруживается какая-то негативная тенденция (например, рост запасов опережает рост продаж, одновременно с ростом продаж снизилась оборачиваемость запасов), необходимо более детально изучать оборачиваемость составляющих запасов (возможно, происходит чрезмерное инвестирование в отдельные виды запасов), искать более эффективные уровни резервных запасов (резервные запасы необходимы для обеспечения стабильности производства в условиях нестабильного или растущего спроса), искать поставщиков, способных обеспечить более короткие сроки поставки (может позволить сократить необходимые уровни запасов). С точки зрения финансового менеджмента, задача управления запасами — это поиск очень сложного компромисса:
|
Проблема |
Причина |
Решение |
Издержки решения |
|
Вероятность потерь от недопроизводства |
Нет необходимых запасов для производства и удовлетворения спроса |
Увеличение резервного запаса до уровня, когда дальнейшие инвестиции в запасы перестают значительно снижать риск остановки производства |
Увеличение затрат (инвестиции в запасы и расходы на хранение), снижение оборачиваемости капитала/запасов |
|
Высокие затраты на хранение большого резерва запасов |
В условиях неопределенности приходится увеличивать запасы |
Снижение уровня запасов, поиск поставщиков с более короткими сроками поставки, переход к системам Just-in-Time |
Увеличение вероятности потерь от недостатка запасов |
В современных компаниях управление запасами (ресурсами производства) является очень сложной и важной задачей. Для ее эффективного решения есть только одно общее решение (применимо в обоих вышеперечисленных случаях): более точное планирование и прогнозирование потребности в ресурсах производства. На сегодняшний момент таким инструментом является внедрение системы управленческого учета и планирования/управления ресурсами предприятия на базе современных информационных систем класса ERP.
75. Характеристика современных систем планирования и моделей управления запасами в производстве.
Эффективное управленческое планирование запасов (как материальных ресурсов, так и готовой продукции) возможно на предприятии лишь как составная и неотъемлемая часть комплексного процесса финансового и операционного планирования (бюджетирования), охватывающего все основные сегменты хозяйственной деятельности и взаимосвязи между ними. Это обусловлено тем, что запасы сырья и материалов и товарные остатки представляют собой два звена (стадии) непрерывного процесса кругооборота оборотного капитала предприятия (операционного и финансового циклов предприятия), а также инвестиционного цикла (инвестиции в оборотный капитал)
В целом плановый
(а по итогам бюджетного периода -
фактический) баланс движения запасов
выражается классической формулой
Самой распространенной и наиболее часто применяемой, является модель оптимального размера заказа. В данной модели спрос (D) в рассматриваемый период времени постоянен, как и цена приобретения (P),а расходы на хранение (H) здесь определяются как постоянная сумма издержек на единицу товара: Учитывая тот факт, что спрос и цена в данной модели постоянны, то важно отметить то, то ч точки зрения оптимизации суммарных затрат на управление запасами они не представляют абсолютно никакого интереса. В данной модели имеет место оценка затрат на оформление заказа и затрат на хранение
Существуют так же и другие модели управления запасами. Например, обобщенная модель управления запасами. В данной модели управление запасами исходит из характера спроса. В этом случае спрос может быть достоверно известным (детерминированным) и задаваемым плотностью вероятности, т.е. вероятностным. Так же в свою очередь каждый из этих видов спроса делиться на составляющие:
Детерминированный спрос:
Статический;
Динамический.
Вероятностный спрос:
Стационарный;
Нестационарный.
Элементы риска и изменения спроса исключаются. И таким образом, спрос в течение любого периода рассматривается как равный среднему значению известного спроса.
Следующая модель, на которой мы хотели бы акцентировать внимание, называется модель размера производственного заказа. В этой модели, для более полного понимания, в качестве запаса предлагается рассмотреть комплектующие для сборки. В этом случае держатель запасов может одновременно являться и их поставщиком. Следовательно, уровень запасов растет постепенно. Важно также отметить, что данная модель используется в том случае, если норма выработки ресурса превышает спрос за аналогичный период (R>D), где R – норма выработки за период времени, а D – спрос.
76. Характеристика ограничения и возможности методов анализа товарно – материальных запасов.
Существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. Ограничителем выступают издержки их хранения. Поэтому возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой – хранения товаров.
Товарно – материальные запасы оказывают большое влияние на финансовые результаты предприятия. В целях нормального обеспечения производства и сбыта продукции запасы должны быть оптимальными. Задачей анализа является обоснование минимальных затрат на создание запасов при обеспечении бесперебойного функционирования с учетом текущих расходов на формирование запасов, соотношения цены на закупаемые материальные ценности и их объема, опасности устаревания и порчи, размеров. 77. Характеристика современных систем планирования и моделей управления запасами в производстве.
См. вопрос 75.
78. Выбор технологий как основа конкурентного преимущества компаний.
Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается благодаря созданию товаров, по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания превосходящих продукцию конкурентов или предлагаемых по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентные преимущества, она завоевывает большую долю рынка, получает высокую прибыль и имеет возможность отразить атаки конкурентов.
Устойчивые конкурентные преимущества удовлетворяют четырем критериям.
Предоставляют выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие как предлагающее им существенную выгоду или блага.
Уникальны. Предоставляемые выгоды или блага невозможно получить у других поставщиков.
Устойчивы. Преимущество должно быть невоспроизводимо конкурентами. Необходимо установить барьеры на входе: препятствия в приобретении необходимых знаний и опыта, достижение экономии, обусловленной ростом масштаба производства, а также в виде патентов.
Прибыльны для фирмы. Компания предлагает товар или услуги, структура цены, затраты и объем производства которых позволяют получать прибыль.
Поддержание конкурентных преимуществ определяется концентрацией усилий на основных компетенциях в ограниченной области рынка и технологий
79. Сферы, в которых внедрение новых технологий приносит максимальную выгоду.
Разработка новых товаров и услуг. Технология позволяет производить новые изделия или услуги, представляющие ценность для потребителя. Превращение технологий в источник прибыли.
Совершенствование способов производства товаров и услуг.
Роль технологии в процессе создания ценностей для потребителей.
80. Совершенствование организационной структуры предприятия.
Совершенствование организационной структуры управления субъектов хозяйственной деятельности предполагает учет всего многообразия факторов, диктующих ее тип. Наиболее значимыми факторами являются: размер и степень разнообразия деятельности хозяйствующего субъекта, географическое положение хозяйствующего субъекта, технология, отношение к организации со стороны руководителя и сотрудников, динамизм внешней среды, стратегия, реализуемая хозяйствующим субъектом. Каждый тип организационной структуры управления проявляет себя в зависимости от тех условий, в которых функционирует хозяйствующий субъект.
Совершенствование организационной структуры управления субъекта хозяйственной деятельности может состоять из следующих этапов:
Диагностика - на данном этапе проводится исследование действующей структуры управления, выявление её узких мест, выявление и формализация существующих проблем в организационной структуре управления.
Разработка новой организационной структуры - составление плана проведения изменений, определение перечня регламентирующих документов.
Метод сравнения и аналогий предусматривает разработку и использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления, различных расчетных формул для определения нормативов численности управленческих работников.
Проведение организационных изменений - устранение непонимания со стороны персонала, обучение персонала работе в новых условиях, переработка или создание новых должностных инструкций, оценка эффективности изменений, которую можно провести по степени соответствия поставленной задаче и рентабельности затрат.
Выбор того или иного метода проведения работ по совершенствованию организационной структуры управления зависит от характера стоящих проблем в этой области, наличия ресурсов, квалифицированных исполнителей, степени обоснованности нормативной и методической базы и других условий. На практике, как правило, используется сочетание рассмотренных методов, которые дополняют один другого.
81. Влияние информационных технологий на деятельность компаний и жизнь людей.
Информационные технологии оказывают огромное на то, каким образом компании осуществляют выпуск продукции и предоставление услуг, а также на то, как функционируют компании и каким образом осуществляется руководство работой персонала.
82. Характеристика принципов и методов совершенствования бизнес - процессов.
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов.
Под бизнес-процессом (БП) будем понимать совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов). При этом в ходе управления бизнес-процессами все материальные, финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии
реинжиниринг бизнес-процессов ( BPR - Business process reengineering ) определяется, как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов (БП) для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия.
Целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является целостное и системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и информационных потоков, направленная на упрощение организационной структуры, перераспределение и минимизацию использования различных ресурсов, сокращение сроков реализации потребностей клиентов, повышение качества их обслуживания.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
Важнейшими принципами реинжиниринга бизнес-процессов являются:
• Несколько рабочих процедур объединяются в одну -" горизонтальное сжатие процесса". Следствие – многофункциональность рабочих мест.
• Исполнители принимают самостоятельные решения -" вертикальное сжатие процесса". Следствие – повышение ответственности, заинтересованности в результатах своего труда работника.
• Шаги процесса выполняются в естественном порядке -" распараллеленность процесса". Работа выполняется в том месте, где это целесообразно.
• Многовариантность исполнения процесса, повышение адаптивности процесса к изменению внешней среды.
• Уменьшается количество проверок, минимизируется количество согласований.
• Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта с клиентом.
• Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход. Следствие – делегирование полномочий по принципу сверху – вниз.
83. Структуры и типы бизнес – процессов, методы их анализа.
???
84. Факторы эффективности совершенствования бизнес – процессов и операционного менеджмента.
???
85. Задачи и современная практика реинжиринга бизнес - процессов.
Современные предприятия в значительной мере все еще базируются на принципах, сформулированных Адамом Смитом в его фундаментальном труде «Благосостояние наций», опубликованном в 1776 г. Производственный процесс он предлагал разбить на элементарные, простые задания (работы), чтобы каждое из них мог выполнять один рабочий; при этом от рабочего не требовалось высокой квалификации и умения выполнять работу в целом, достаточно, чтобы он специализировался на одном или нескольких простейших заданиях. Это легко реализуемая идея, в связи с чем предложенные принципы были и остаются весьма успешными в массовом производстве типовой продукции, выполняемой силами большой армии неквалифицированных рабочих, использующих простое оборудование.
задачи реинжиниринга бизнес-процессов аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете — выживаемости предприятия.
86. Анализ функций управления и практики операционного менеджмента.
Планирование -- функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование -- вероятностная оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.
Организация -- реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществляться качественно с наивысшим результатом при минимальных затратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.
Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работников, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др.
Контроль. Суть функции -- в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы. Таким образом, главная задача контроля состоит не в поиске “козлов отпущения" за допущенные ошибки, а в установлении причин последних и нахождении возможных путей выхода из сложившегося положения. Перечисленные функции не просто составляют единое целое -- они взаимосвязаны, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Реализация всех функций планируется, организуется, мотивируется и контролируется с помощью определенных методов, т. е. способов приведения их в исполнение.
87. Анализ систем менеджмента и их реализации на уровне операционного менеджмента.
???
88. Нормирование труда и нормативы времени.
Основными видами норм труда являются: нормы времени, нормы выработки и нормы обслуживания.
Норма времени — это величина затрат рабочего времени, установленная для выполнения единицы работы работником или группой работников (в частности, бригадой) соответствующей квалификации в определенных организационно-технических условиях.
Нормирование труда представляет собой составную часть (функцию) управления производством и включает в себя определение необходимых затрат труда (времени) на выполнение работ (изготовление единицы продукции) отдельными работниками (бригадами) и установление на этой основе норм труда.
89. Методы нормирования труда.
Под методом нормирования труда понимается совокупность приемов по изучению и анализу процессов труда, измерению затрат рабочего времени, выявлению нормообразующих факторов, проектированию рациональной технологии производства и организации труда, разработке нормативов и норм труда и внедрению их в производство. Способ установления норм труда указывает, на основе каких данных и каким путем производится расчет их величины. От применяемого метода во многом зависит качество норм труда (точность, напряженность, дифференциация по условиям производства). В практике сельского хозяйства применяется два метода нормирования: суммарный, аналитический или поэлементный (рис. 10). Суммарный метод нормирования предусматривает установление норм труда на операцию в целом (суммарно) без изучения самого трудового процесса, нормообразующих факторов, без его расчленения и анализа, без проектирования рациональной организации процесса труда. Суммарный метод имеет следующие разновидности: опытное, статистическое, сравнительное (по аналогии). Опытное нормирование характеризуется тем, что нормы труда определяются на основе прошлого личного опыта, интуиции лиц, занимающихся организацией и нормированием труда, знающих содержание и трудоемкость работ.
Рис. 10. Методы нормирования труда
90. Усовершенствование и обновление как основа непрерывного улучшения работы компании.
Непрерывное улучшение процессов на предприятии, равно как и вытекающее отсюда улучшение продукции, создает атмосферу доверия внутри предприятия, обеспечивает долговременный успех и поддерживает авторитет качества разработки систем.
Процесс постоянного улучшения
Стратегической целью организации является постоянное улучшение процессов для совершенствования деятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.
Процесс улучшения повторяется применительно к остающимся проблемам, а также к разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.
Для содействия вовлечению и осведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следует рассматривать такие меры, как:
формирование небольших групп с выбором лидеров самими группами;
разрешение работникам управлять рабочим пространством и улучшать его;
повышение знаний, накопление опыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельности организации по менеджменту качества.
Имеются
два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:
проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов, или к внедрению новых процессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычной деятельности;
деятельность по
поэтапному постоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.