1.5. Система управления предприятием (японский и американский подходы)

Действующая на предприятии система управления должна отражать требования внешнего окружения и функциональное предназначение объекта управления. Одновременно на ее специфику оказывает влияние точка зрения высшего руководства на построение менеджмента организации. Системность менеджмента организации достигается за счет согласования подходов к формированию отдельных элементов управления, определяющих порядок функционирования составляющих ее внутренней среды. Формирование системы управления торгового предприятия начинается с принятия комплекса решений в политике реализации ее элементов. Наиболее общие подходы к построению элементов системы управления предприятием описаны в работе известного американского ученого Уильяма Оучи «Методы организации производства» [108]. Анализ национальных особенностей корпоративных систем управления позволил автору выделить два полярных подхода к их построению, названных типично американским и типично японским. Их описание в разрезе дополненного перечня основных элементов системы управления приведено в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Сравнительная характеристика типично американской и типично японской систем управления

№ п/п	Элементы системы управления	Типично американская система	Типично японская система
1.	Обеспечение персоналом
1.1.	Характер найма (длительность)	Краткосрочный	Пожизненный наем основного ядра + временный наем остальных работников
1.2.	Быстрота оценки деловых качеств, темпы продвижения по службе	Быстрая оценка и продвижение	Медленная оценка и продвижение
1.3.	Методы оценки персонала	Формальные, количественные. Оценка индивидуальных характеристик и выработки	Многоаспектная оценка с учетом вклада в работу коллектива и в совокупную эффективность организации
1.4.	Подбор кадров	Отсутствие целостного подхода к проблеме найма. Специализированный наем	Целостный подход к проблеме найма. Неспециализированный наем
1.5.	Схема служебной карьеры	Формализованная. Относительно редкая смена специальности в процессе продвижения	Неформализованная. Неспециализированные схемы развития служебной карьеры
1.6.	Обучение и повышение квалификации	Дискретное, специализированное	Постоянное, неспециализированное
1.7.	Квалификация работника	Узкоспециализированная, пригодная для использования в любой другой отрасли	Широкий опыт и знания, соответствующие целям конкретной организации
1.8.	Внутрифирменное движение персонала	Главным образом по вертикали	Интенсивное перемещение по вертикали и горизонтали
2.	Технология менеджмента
2.1.	Цель функционирования	Установление целей, ориентируясь на прибыльность и выживание	Установление целей, связанных с внедрением на рынки и внутреннее накопление
2.2.	Функциональная единица	Индивид	Группа
2.3.	Организационная структура	Обособленное функционирование подразделений в соответствии со специализацией	Взаимозависимость реализуемых подразделениями функций по горизонтали и вертикали
2.4.	Распределение функций	Четкое, жесткое, с подробным описание установленных функций в соответствии с действующей структурой	Мягкое, с указанием лишь общих направлений деятельности
2.5.	Содержание работы в рамках должности	Жестко фиксируемое	Может меняться в соответствии с условиями
2.6.	Форма ответственности	Индивидуальная	Коллективная
2.7.	Характер контроля	Явный, четкий	Неформальный, неявный
2.8.	Форма власти	Ориентация на должность	Ориентация на авторитет
2.9.	Схема выработки и принятия решения	Решения вырабатываются и принимаются единолично	Решения вырабатываются и принимаются коллективно
2.10.	Характер общения	Низкая интенсивность общения	Интенсивное общение по горизонтали и вертикали
2.11.	Внутригрупповое взаимодействие	Внутригрупповая конкуренция	Отсутствие конкуренции внутри группы
3.	Организация и стимулирование труда
3.1.	Время работы	Четкая регламентация	Отсутствие четкой регламентации
3.2.	Стиль управления	Менеджерский надзор и указания	Побуждение к сотрудничеству
3.3.	Объект стимулирования	Результаты труда индивидуума	Результаты труда группы
3.4.	Мотивационная направленность	Прагматическая	Социальная
3.5.	Система оплаты труда	Индивидуализированная	Сильная зависимость от стажа работы и образования
3.6.	Социальная политика	Сегментированная	Целостная
3.7.	Профсоюзы	Отраслевьв и межотраслевые	Компанейские

Суть отличий в построении элементов типично американской и типично японской систем управления сводится к следующему.

1. Обеспечение персоналом

1.1. Характер наема (длительность). Краткосрочный наем, характерный для типично американской компании, обуславливает высокую текучесть кадров. Обновление персонала в некоторых компаниях может достигать 80-90%, управленческого персонала – 25%. Специфика длительности наема типично японских предприятий складывается под воздействием системы «пожизненного наема», формирующейся в Японии в 20-х годах XX века. Она стимулирует развитие трудовой карьеры работника в рамках одного предприятия. В обмен на обязательство работника быть преданным фирме и упорно трудиться компания гарантирует предоставление работы на длительный срок и ряд льгот, касающихся оплаты труда, карьерного роста и т. д.

Структура персонала японских компаний, работающих на принципах пожизненного наема, представлена на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Структура персонала японских компаний

Персонал организации подразделяется на постоянный, входящий в систему «пожизненного наема» (примерно 35% работников предприятия), и временный (вновь поступающие на работу). Последние лишены ряда дополнительных льгот, а их зарплата за аналогичный труд значительно меньше, чем у постоянных работников.

Уровень, занимаемый в иерархической структуре организации, определяется образованием работника. Рабочие должности («синие воротнички») занимают выпускники неполных и полных средних школ. Руководители, инженерно-технические работники («белые воротнички»), как правило, выпускники высших учебных заведений.

1.2. Быстрота оценки деловых качеств, темпы продвижения по службе. Высокая текучесть кадров на типично американском предприятии обуславливает необходимость быстрой оценки возможностей работника. Ее результаты определяют перспективы карьерного роста. Длительный наем, характерный для японских компаний, открывает возможности для медленной и поэтапной оценки персонала. Для типично японской компании характерна жесткая политика продвижения «по старшинству», в результате реализации которой карьерный рост затягивается на многие годы. Продвижение работника осуществляется в соответствии со стажем и результатами оценки в зависимости от наличия вакантного места на вышестоящей должности.

1.3. Методы оценки персонала. В типично американских компаниях оценка персонала основывается на индивидуальных результатах деятельности. Система показателей оценки четко формализована. В типично японской компании среди критериев оценки персонала преобладают показатели групповой работы.

1.4. Подбор кадров. В типичной американской компании работник нанимается для выполнения конкретной работы. Поэтому в процессе отбора персонала важно выяснить наличие у работника квалификации, навыков, способности выполнить определенную работу. В Японии система наема должна обеспечить отбор персонала, обладающего базовой квалификацией, способствующей дальнейшему обучению и переобучению работника. Оцениваются такие индивидуальные характеристики, как интеллектуальный уровень, способность к обучению, предрасположенность к групповому взаимодействию.

1.5. Схема служебной карьеры. В типично американских компаниях четко формализованная служебная карьера работника предполагает продвижение в рамках специализации работника. В типично японских компаниях используются различные варианты схем служебной карьеры.

1.6. Обучение и повышение квалификации. Обучение в типично американской компании – специализированное (направленное на приобретение конкретных знаний, умений и навыков) и дискретное (после получения необходимой квалификации обучение прерывается). На японских предприятиях обучение носит постоянный, комплексный и гибкий характер. Оно направлено на развитие способностей и потенциала работника. Предусматривается также получение дополнительных знаний, учитывающих индивидуальные интересы работника.

1.7. Квалификация работника. В типично американской компании почти всегда работник специализируется в узкой области, иногда на выполнении небольшого набора операций, что повышает ценность работника при поиске нового места работы. В типично японской компании квалификация работника должна обеспечивать возможность смены направления деятельности в рамках компании, смены специализации.

1.8. Внутрифирменное движение персонала. Для типично американской компании характерно перемещение персонала, не связанное со сменой вида работ. В типично японских компаниях служебная ротация часто связана с необходимостью обучения в соответствии с новым характером работы.

2. Технология менеджмента

2.1. Цель функционирования. Система целей типично американской компании строится с учетом факторов, обеспечивающих выживание организации и увеличение ее прибыли. Типично японская компания рассматривает прибыль как средство решения поставленных задач.

2.2. Функциональная единица. Система управления типично американской компании строится на индивидуализме отдельных работников. Типично японская компания ориентируется на групповое сознание участников взаимодействия.

2.3. Организационная структура. В типично американской компании организационная структура проектируется с учетом функционального разделения труда. Интересы подразделения превалируют над интересами организации в целом. В типично японских компаниях организационная структура отражает культивируемые администрацией отношения взаимопомощи и поддержки со стороны руководства. Интересы организации превалируют над интересами подразделения.

2.4. Распределение функций. Для типично американской компании характерен жесткий подход к распределению функций между персоналом, регламентируемый должностными инструкциями. В типично японской компании положения о подразделениях носят лишь общий характер, а в должностных инструкциях круг обязанностей определен примерно. Работник выполняет любую работу, связанную с направлением деятельности.

2.5. Содержание работы в рамках должности. В типично американских компаниях содержание выполняемой работы соответствует специализации работника. Если необходимость в выполнении данного вида работы отпадает, работник увольняется. Для типично японской компании характерна постоянная смена содержания труда в соответствии с изменениями условий функционирования организации.

2.6. Форма ответственности. В типично американской компании единоличная форма ответственности является естественной, обуславливается обособленностью выполнения установленных функций. Типично японская система управления предполагает наличие системы взаимных обязательств. Культивируется ответственность всех за результаты общего труда и за деятельность конкретного работника.

2.7. Характер контроля. Наличие единоличной ответственности в типично американских компаниях обуславливает необходимость явного и четкого контроля соблюдения установленных инструкций и достижения оценочных показателей деятельности. Коллективная ответственность, характерная для японских компаний, делает нецелесообразным контроль деятельности каждого отдельного работника. Результаты работы группы обеспечиваются за счет взаимопомощи и поддержки.

2.8. Форма власти. Характерной формой власти для типично американских компаний является власть, определяемая занимаемой должностью. На японских предприятиях власть основывается на личном авторитете. Подчинение достигается за счет понимания работником целесообразности следования рекомендациям наставника, руководителя в силу его опыта, более высокого уровня квалификации и знаний.

2.9. Схема выработки и принятия решения. Единоличное принятие решений в типично американских компаниях обуславливается системой личной ответственности. Важным фактором эффективной работы в длительно существующих группах является хороший морально-психологический климат. Поэтому внутригрупповое согласие в типично японских компаниях достигается путем длительных согласований. Решение принимается на основе консенсуса.

2.10. Характер общения. Для типично американских компаний характерна низкая интенсивность общения, в основе которой лежит индивидуализм. На типично японских предприятиях интенсивное общение является залогом успешности принимаемых решений. Поэтому формирование условий для общения – важная задача администрации.

2.11. Внутригрупповое взаимодействие. В типично американской компании конкуренция считается необходимой и полезной. Выявление лучших и ориентация остальных на их достижения – основа внутригруппового взаимодействия. В типично японских компаниях внутригрупповая конкуренция считается опасной и вредной для социально-психологического климата коллектива.

3. Организация и стимулирование труда

3.1. Время работы. В типично американской компании любая сверхурочная работа рассматривается как результат недостатков в организации труда. Существуют жесткие ограничения в ее использовании. В типично японских компаниях сверхурочная работа рассматривается как положительное явление, форма проявления лояльности к организации.

3.2. Стиль управления. В типично американской компании четкая регламентация функций способствует развитию элементов авторитарного управления – указания и надзор за их исполнением. В типично японских компаниях у работника воспитывается внутренняя потребность трудиться на благо компании – «семьи», от процветания которой зависит личное благополучие. В этих условиях более приемлем стиль консультирования.

3.3. Объект стимулирования. В типично американских компаниях индивидуализм работников накладывает отпечаток на системы стимулирования труда. Критерием стимулирования являются индивидуальные результаты работника. В типично японской компании считается, что эффективность и производительность каждого – результат совместной работы. Работник оценивается по результатам групповой работы и по вкладу в работу группы.

3.4. Мотивационная направленность. В типично американских компаниях системы стимулирования персонала ориентированы на прагматический, амбициозный тип мотивации. На типично японском предприятии администрация принимает активное участие в воспитании персонала, формировании мотивов его трудового поведения, ориентированных на обеспечение общего благополучия.

3.5. Система оплаты труда. В типично американских компаниях системы оплаты ориентированы на результаты индивидуального вклада. Распространены система индивидуального премирования и доплаты за индивидуальную эффективность труда. В типично японских компаниях оплата труда согласуется с системой «пожизненного наема» и существенно зависит от выслуги лет.

3.6. Социальная политика. На типично американском предприятии социальная политика не носит целостного характера. Характерна активная борьба за обеспечение социальных гарантий. Большую часть социальных гарантий типично японские компании берут на себя добровольно, считая такой подход важным для формирования результативности труда персонала и формирования его приверженности компании.

3.7. Профсоюзы. В США профсоюзы являются органами, обеспечивающими защиту интересов трудящихся, объединенных работой в отрасли или в нескольких отраслях. Членом профсоюза может стать любой работник. В Японии на крупных предприятиях получили распространение так называемые компанейские профсоюзы, создаваемые на базе одного предприятия. Они объединяют только постоянных работников различной квалификации. Руководители профсоюзов избираются из числа самих работников.

Пропаганда японского опыта управления, интеграция и взаимозависимость экономик обусловили формирование в странах Западной Европы и Америки компаний нового типа системы управления. Уильям Оучи называет такой тип управления «Z».

Систему управления в компаниях типа «Z» характеризует отказ от принципов индивидуализма. Основными ее чертами являются следующие:

1. Длительный наем работников.

2. Достаточно длительный период оценки деловых качеств персонала и продвижение по службе.

3. Продвижение по службе не всегда соответствует ступеням иерархической лестницы.

4. Универсальность квалификации работника.

5. Коллективный подход к выработке и принятию решений.

6. Групповая ответственность.

7. Сочетание явных и неявных методов контроля в соответствии с решаемыми задачами.

8. Отсутствие жесткой регламентации, поощрение инициативы.

9. Целостная система социального обеспечения работников.

10. Интенсивное вертикальное и горизонтальное общение.

11. Сглаженность ранговых различий.

12. Доверительные, товарищеские отношения с руководством.

13. Забота о формировании здорового социально-психологического климата в коллективе.

14. Культивирование организационной культуры, чувства приверженности организации.