Анализ трудовых ресурсов

1. Определить среднесписочную численность работников Чппр по формуле 8:

Чппр = (8)

где: Ч1 , Ч2 , Ч3 ….Ч11 , Ч12 - численность работников по месяцам.

2. Характеристика движения работников предприятия. Этот учет ведется кадровыми службами по числу выбывших и принятых работников и называется оборотом персонала. Различают необходимый (учитывает выбытие работников по объективным причинам – призыв в армию, сокращение штатов и др.) и излишний оборот персонала (связан с учетом людей, уволившихся по субъективным причинам, и характеризует текучесть кадров). Коэффициент текучести кадров определяется по формуле 9:

излишний оборот

КТ =(9)

среднесписочная численность

персонала за соответствующий квартал

Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.

Интенсивность оборота персонала учитывается коэффициентами оборота по приему и по выбытию, рассчитываемые по формулам 10 и 11:

Число принятых Число выбывших

Коб.пр.= (10) Коб.выб. = (11)

Ср. численность персонала Ср. численность персонала

за соответствующий период за соответствующий период

Коэффициент стабильности определяется по формуле 12:

Число работников, состоящих в списках

организации в течение всего периода

Кстаб. = (12)

Среднесписочная численность персонала

за соответствующий период

Коэффициенты использования трудовых ресурсов определяются в динамике за ряд последних лет и сводятся в единую таблицу - 5.

3. Определение структуры персонала. Персонал предприятия подразделяется на следующие категории: руководители, специалисты, служащие, рабочие, младший обслуживающий персонал.

Соотношение различных категорий работников в их общей численности характеризует структуру персонала предприятия. Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия представлен в табл.4, которая в зависимости от особенностей предприятия и целевых задач может быть дополнена или, наоборот, упрощена.

Таблица 5.

Система показателей, характеризующих трудовой потенциал предприятия

Показатель	Всего		В том числе по категориям
			Рабочие		Руководители		Специалисты		Служащие		МОП
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
1.Среднеспи­сочная чис­лен­ность про­мышлен­но-произ­водственного пер­сонала (ППП)
2.Струкутра ППП по полу Мужчины Женщины
3.Возрастной состав ППП -до 18 лет -18-25 -26-36 -37-50 -Старше 50
4.Расперделе­ние ППП по стажу ра­боты -до 1 года -1-2 -2-5 -5 и более
5. Образова­тельный уро­вень ППП -Неполное среднее -Общее сред­нее -Незакончен­ное высшее -Высшее
6.Квалифи­каци-он­ный состав работ­ни­ков (разряд по еди­ной та­рифной сетке) 1,2,3 и т.д.

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала Чппр, рассчитывается по формуле 13:

Кз = (13)

Норматив - 0,04 – 0,07.

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле 14:

Пкр = (14)

Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.

Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии – эффективная или неэффективная. Если дипломная работа выполняется по теме, связанной с совершенствованием управления трудовыми ресурсами, оплатой труда, то необходимо дать более развернутый факторный анализ использования трудовых ресурсов, производительности труда и эффективности действующих форм и систем заработной платы в динамике за ряд лет, а в 3-й главе разработать предложения по совершенствованию данной проблемы.

В заключении данного параграфа должно быть отмечено, удовлетворяет или не удовлетворяет (с указанием причины) существующая организационная структура управления деятельности данного объекта. Если нет, то в 3-й главе в качестве мероприятий по совершенствованию эффективности деятельности предприятия разрабатывается и предлагается реорганизационная структура управления, которая должна соответствовать целям управления.

Совершенствование структур управления может идти по трем основным направлениям:

1. совершенствование механистических структур за счет внутренних сокращений или изменений, которые осуществляются путем объединения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокращения числа уровней управления;

2. создание комплексной структуры через включение органических структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т.д.) в существующую механистическую. Это направление является основным условием обеспечения эффективности структур управления в переходный период;

3. замена структур механистического типа на адаптивные. Этот радикальный путь реорганизации структур требует не только наличие сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной организационной культуры.

С целью определения оценки эффективности предлагаемой системы управления необходимо сделать сравнительный анализ существующей и предлагаемой организационных структур. Результаты проведенного анализа представить в табл. 6.

Таблица 6.