мотивация

Система KPI в западных компаниях также стандартизована и органично встроена во внутреннюю политику. Причем нужно учитывать, что эта система не автономна, она не внедряется сама по себе, а является составной частью общей системы менеджмента. В российских организациях не всегда удается достичь подобной прозрачности. В результате нередко случается, что система оценочных показателей принята, но никто из сотрудников по-настоящему не понимает, что такое KPI, откуда они взялись и как их правильно применять.

А если персонал работает «в потемках», то какой производительности труда можно ожидать? Нужного результата не будет. Вот почему так важен процесс внутренней коммуникации: все специалисты должны знать и понимать, куда компания движется, чего от них ждут, по каким критериям оценивают.

Каковы, по-вашему, возможные перспективы развития KPI в российских компаниях?

Уверена, что систему KPI ждет большое будущее в России. Отечественный бизнес пошел по тем же рельсам, что и западный. Иностранный бизнес имеет долгую историю развития, к нынешнему состоянию он двигался в течение столетий, у нас же он как таковой существует всего около 20 лет. Крупные предприятия внедряют систему KPI уже сейчас. Процесс проходит болезненно и трудно, но всему нужно учиться. Не случайно российские компании с удовольствием приглашают западных менеджеров, которые помогают внедрять новые политики, процедуры и правила. Основная задача - изменить мышление российских специалистов: в нашей стране оно не успевает за теми возможностями, которые предоставляет современный мир.

Еще 20 лет назад мы были закрытой системой, и источников, откуда черпались знания о мире, было очень мало. Когда границы рухнули, все, что имело западное общество, стало доступно в России - от бытовой техники до технологий управления персоналом. Что касается бизнеса, то важно учитывать, что время не стоит на месте. Специалистам хорошо известно, как должна работать идеальная организация. Но теория и практика часто расходятся, успех реализации многих идей в огромной степени зависит от людей. Российские сотрудники обладают высоким интеллектом, стремятся к развитию, но не в состоянии сразу перенять все новое.

Естественно, и при внедрении управленческих технологий, тех же KPI, нередко возникают сложности. Должно пройти какое-то время, чтобы российские руководители «поварились» в бизнес-культуре, поняли, что нужно взять из западных практик, что приживется в нашей культуре, а что нет. Менеджерам в нашей стране нужно учиться передовым методикам ведения бизнеса, иначе не получится быть конкурентоспособными на мировом рынке. Основная задача отечественных компаний - не бездумно нагонять западные, а постоянно обновлять знания и использовать их в меняющейся действительности. Такой взвешенный подход позволит избежать слепого копирования и четко понять, что из зарубежного опыта нам подходит и органично впишется у нас, а что едва ли приживется в российских условиях.

Система KPI пришла в Россию всего несколько лет назад и еще не успела прочно утвердиться в сознании российских управленцев. Менеджеры, успевшие опробовать систему мотивации на базе KPI на практике, высказывают диаметрально противоположные мнения: одни считают, что новшество помогло им качественно улучшить бизнес-процессы в компаниях, другие лишь разводят руками: "хотели как лучше, а получилось как всегда".

KPI: мотивируй и властвуй!

Вопросы грамотной мотивации персонала в нашей стране стали подниматься сравнительно недавно. Учитывая историческое прошлое, требовалось немало времени, чтобы придти к осознанию того, что мотивированный сотрудник может приносить гораздо больше прибыли, чем тот, кто отсиживает на работе «от звонка до звонка». В самом деле, если посмотреть на существовавшие в нашей стране 70 лет разные системы оплаты труда, то можно заметить, что далеко не везде и не всегда оплата труда зависела от результата работы конкретного сотрудника. Существующие на производстве нормы выработки и зарплата рабочего были тесно связаны, предусматривалось и материальное вознаграждение за перевыполнение плана. Однако пропагандистское движение ударников, когда нормы выработки постоянно повышались, а оплата труда оставалась на прежнем уровне или даже снижалась, привело к дискредитации самой идеи справедливого вознаграждения за работу. Кроме того, даже в "хлебные" 60-е достойный заработок был обеспечен трудящимся далеко не всех сфер деятельности: производство развивалось вместе с развитием науки, однако труд работников интеллектуальных областей ценился ниже, чем труд заводских рабочих.

После распада Советского Союза отраслевые системы оплаты труда заменила Единая тарифная сетка для работников бюджетной сферы. В отраслях, тем не менее, остались надтарифные надбавки. Но персонал не был замотивирован, поскольку предусмотренные в ЕТС выплаты были гарантированными. От результата труда работника ничего не зависело. Альтернативой были коммерческие предприятия, но там оценка труда зачастую была субъективной и основывалась не на реальных достижениях работника, а на отношении собственника предприятия к своим сотрудникам. В 2008 ЕТС сменила новая система оплаты труда, но и в ней взаимосвязь зарплаты и достижений была весьма непрозрачной. В то же время негосударственные компании серьезно задумались о повышении эффективности работы своих сотрудников. Владельцы и менеджмент стали экспериментировать с западными концепциями. Как утверждает известный российский эксперт в области стратегического консалтинга Алексей Клочков в своей книге «KPI и мотивация персонала», самой популярной из всех методик в России стала система сбалансированных показателей Нортона и Каплана. В последнее же время в прессе все чаще стало встречаться слово KPI.

Что такое система KPI?

KPI или Key Performance Indicators - ключевые показатели выполнения. Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности работы персонала. Построенную же на этих показателях "методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI".

Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам напрямую завязана на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным сотрудником. Как пишет Алексей Клочков со ссылкой на результаты исследования издания Harvard Business Review, в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, 5-7%всегда работают плохо, а оставшиеся 88-90% способны эффективно работать при правильной постановке целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Таким образом, KPI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель. В зависимости от направленности компании, Алексей Клочков выделяет два вида KPI - процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй - в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и ИТ. В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.

Зачем это нужно?

Эффективная работа сотрудников означает получение компанией прибыли. Но что подразумевается под словом «эффективно»? Как определить, что каждый конкретный сотрудник на своем месте четко распределяет время, регулирует процессы, прилагает усилия для достижения результата? Система KPI как раз призвана разложить по полочкам абстрактное понятие «хороший сотрудник». Раскладываем все по полочкам, то есть по KPI: прибыль от экспедиционных услуг на одного сотрудника, время доставки товара от производителя в магазин, стоимость затрат на транспортировку на килограмм продукции. В итоге получаем конкретные цифры, которые можно сопоставить с аналогичными показателями. Главное условие - чтобы понятия были одного уровня. Так, совершенно нет смысла сравнивать по KPI руководителя отдела логистики, работающего в Москве, и руководителя отдела логистики в небольшом провинциальном городке.

• Анализируя, оценивая и сравнивая, через KPI менеджмент может сделать выводы о том, достигла компания поставленных целей и задач или нет. А общая картина складывается из работы каждого подразделения, и, в конечном итоге, из работы отдельных сотрудников. Оперируя конкретными цифрами, проще делать выводы, оперативно вносить изменения, оптимизировать процессы и расходы. Это первая важнейшая выгода KPI.

• И второе важнейшее свойство: система мотивации на базе KPI позволяет грамотно подходить к мотивации персонала. Поскольку KPI - это некий измеримый показатель, то сотрудник будет четко знать, за какие результаты ему будет положена премия. Если система выстроена на объективных критериях, то сотруднику будет проще принять наличие или отсутствие премии в квартале, чем если бы премия выдавалась просто за хорошую работу или вообще просто так, по традиции. Согласитесь, гораздо приятнее получать бонусы за личные достижения, чем проходить по списку отделов, традиционно премируемых на Новый год.

Достоинства и недостатки

При очевидных выгодах система мотивации на базе KPI имеет и определенные недостатки. Рассмотрим основные "за" и "против".

Преимущества системы KPI

• Прозрачность

Сотрудник мотивирован на достижение результата, при этом он ознакомлен с критериями оценки своей  трудовой деятельности, и они для него ясны. То есть работник знает, что при достижении им определенных результатов его ждет премия. При этом преимущество системы KPI состоит в том, что сотрудник может получить материальное вознаграждение и в том случае, если он не достиг искомых результатов по всем показателям. В этом случае он получает бонус по итогам суммирования закрытых задач.

• Определенность

Сотрудник четко понимает свои цели и задачи, которые завязаны на целях и задачах компании. Ему не нужно работать по принципу «пойди туда не знаю куда», перед ним ставятся определенные сроки, и, самое главное, он в гораздо меньшей степени зависит от изменчивого настроения руководителя, который, вполне возможно, живет по принципу семи пятниц на неделе.

• Перспективность

Сотрудник знает, что он не только может получить премию, но и на основании достигнутых результатов добиться повышения в должности.

• Нацеленность на постоянное поддержание обратной связи

Менеджмент прекрасно осведомлен о том, чем занимаются отдельные подразделения, и каковы их успехи, а руководители подразделений имеют представление о работе каждого конкретного сотрудника.

Недостатки системы KPI

• Отсутствие универсальности

Систему KPI хорошо применять там, где есть стандартизированные процессы. Например, те же нормы выработки. Но как, допустим, оценить KPI журналиста? Предположим, что журналист работает в интернет-издании. В этом случае можно установить в качестве показателя количество заходов читателей на его материал. Однако реалии Интернета таковы, что это количество может быть напрямую не связано с качеством проделанной работы: в случае если автор сработал плохо, издание получит много заходов, но приходящие на сайт люди не будут относиться к лояльному контингенту, они просмотрят один материал и закроют сайт. Данная посещаемость никак не может повлиять на такой ключевой результат, как увеличение глубины просмотра.

К тому же, если KPI привязан к прибыли компании, то не совсем понятно, как оценивать работу подразделений, которые не влияют напрямую на этот показатель.

• Дополнительные временные затраты

Постоянное поддержание обратной связи на всех уровнях организации предполагает дополнительное время, которое может быть отнято у сотрудников в ущерб основным должностным обязанностям.

• Неверно сформулированные показатели

Если систему KPI разрабатывает человек, имеющий весьма смутное представление об отдельных процессах в компании, то ключевые показатели могут быть прописаны неверно. Что ставит под сомнение целесообразность применения данной системы. Не меньший абсурд, когда работникам самим предлагают прописать свой KPI (в данном случае система может быть еще менее эффективна).

• Зависимость материального поощрения конкретного специалиста от работы его коллег.

Индивидуальные показатели отдельного сотрудника привязаны к KPI подразделения. Например, ежеквартальный бонус на 20% соотнесен с личными достижениями, на 30% - с достижениями всего отдела и на 50% - с достижениями компании. Таким образом, отлично сработавший специалист может не получить желанного поощрения из-за менееответственных и работоспособных коллег.

12